价值链分析法在医药企业战略成本管理中的应用

价值链分析法在医药企业战略成本管理中的应用战略成本管理是战略管理与成本管理的有机结合，其目的在于降低成本、提升企业战略位置。自库伯和斯拉莫得提出战略成本管理思想后，该领域研究的脚步从未停止。本文以某医药上市公司〔简称DS公司〕调研资料作为基础，使用价值链分析法对该企业战略成本管理的施行情况进行分析，以期能提出若干改良建议。一战略成本管理理论模型及其特点战略是关于一个组织久远全局目的及组织为实现目的在不同阶段施行的不同方针和政策。当前国际上战略成本管理〔strategiccostmanagement，SCM〕理论研究形式重要有四种：一是克兰菲尔德形式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以精确的成本核算资料，向不同部门人员展现一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其重要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理形式。其关键的目的是目的成本。上述形式中，桑克管理模型由于充足考虑了产生产品成本的全部价值活动，故遭到我们国家管理学界的推崇。笔者以为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指点下，该种成本管理方式具有久远的战略目光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山〞的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本〞的片面思想误区。也恰是由于战略成本管理以创造企业竞争优势为目标,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,进而能从根本上解脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出窘境。二价值链的相关概念以及应用价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特以为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等各种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联络不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供给商和渠道之间。简而言之，价值链是从供给商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民〔2003〕以为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶〔2002〕以为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机连接。刘彦〔2001〕总结前人的研究结果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提升企业竞争优势的基本途径。价值链分析重要分析从原材料供给商至最终产品的消费者相关作业的整合，包含与外部供给商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：〔1〕辨别价值链，判定价值作业的内容；〔2〕断定每种价值作业的成本动因及它们的互相作用；〔3〕通过控制成本动因重构价值链，制订降低成本的战略；〔4〕检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。三战略成本管理在DS公司的施行通过回首文献，笔者以为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深切进入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即便在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究结果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过此次尝试，能够解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，加强价值链的运用价值。DS公司现有重要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，当前其战略思想是以高增加带动高利润，一定水平上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在下面几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：〔1〕利用优势提升医药研发；〔2〕与供给商、销售商之间要诚信合作；〔3〕放弃低效或无效的供给、销售渠道；〔4〕原有产品和新产品的战略成本管理。企业的价值活动能够分为“上游环节〞和“下游环节〞两大类，材料供给、产品开发、生产运行能够被称为“上游环节〞；成品储运、市场营销和售后效劳能够被称为“下游环节〞，二者同属企业外部价值链。除此之外就是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行详细规划。〔一〕DS公司外部价值链分析〔1〕DS公司与原材料供给商一个企业首先需要供给商为它提供原材料、半成品、效劳等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供给商供给不仅提升产品质量，也降低产品成本。药品生产经过复杂，即使最普通的常见药也需要经太多重提炼与加工。十分对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业能够采用下面办法：①减少供给商数量；②降低采购费用；③提升采购质量；④同供给商建立诚信的合作伙伴关系。〔2〕DS公司与药品研发我们国家化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，进而导致医药企业创新能力普遍较低，很多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业天然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，很多专业研发机构相继产生，十分是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采用与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅能够在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的经过中，不断加强与专业研发机构的合作，比方与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采取最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能加强企业产品占领率。〔3〕DS公司与下游销售商在医药企业的下游价值链活动中，由于大多数企业采用直接向医院、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提升，要改变这一现在状况，建议DS公司从下面几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。〔4〕DS公司与其终端市场药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位重要包含药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点〔如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等〕，而不包含直接向消费者供给药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，施行以下办法：〔1〕自建销售网点。假如DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供给药品，不只使销售价格大幅降低，更会增长销量，间接实现低成本。〔2〕设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的愈加完好的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除到达降低售价扩大销售的目的之外，还能更好地为大众效劳，建立竞争优势。〔二〕DS公司内部价值链分析〔1〕DS企业集团内部研发好的研发机构能够使企业迅速占据市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站〞，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。〔2〕内部产品设计①面向不同需求的产品设计不同群体对头医药品的满意水平是不同的，当前DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以到达最优的产品定位，从战略层上降低成本。能够适当考虑易于儿童服用的产品以及合适出门游览的人使用的不需要水吞服的药片等。②企业对现有产品和将来产品的成本管理企业对现有产品进行成本管理，侧重在于运用作业成本法对生产经过进行控制，建立责任中心，进行差别分析，不断完善自己的成本计划。对将来产品的成本管理，能够采取目的成本法保证投产后的低成本，运用以保证将来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与将来产品的适宜组合。〔3〕产品生产作业工序在产品生产作业方面，能够运用价值工程方法，将每项作业或工序的功能、成本分成详目，找出降低每一环节成本的因素；能够运用工业工程改造和重组流程提升效率；能够运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，进而大大提升各项作业或工序的价值。〔4〕产品包装精致华美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必定增长产品成本，为了到达成本低又增长销量的目的，建议采用如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用处。四结论降低成本、获取成本优势需要不同的战略以及战