质量控制体系建设方案课件

质量控制体系建设方案

2011年7月31日质量控制体系建设方案2011年7月31日1第一部分

上半年工作总结第二部分

作业现场需求分析第三部分

现场为中心的全员质量控制体系建立与运营目录第一部分目录2第一部分上半年工作总结第一部分上半年工作总结3一、质量指标完成情况1、总体指标完成情况11年共设置25个质量指标，5月份调整为22个质量指标，其中11个指标完成较好，11个指标完成较差。序号指标2011年上半年目标平均值差异指标完成情况1体系管理类质量体系审核不符合项84-4.00√2审核不符合项未按期关闭项次000√3体系文件控制情况0//√4综合管理质量工作计划项目按时完成率9083.68-6.33×5重大质量事故次数000√6质量信息按时关闭率9094.374.37√7质量损失项次追溯率92.596.213.71√8研发质量设计更改失误项次01313.00×9采购质量一次交检合格率93.7588.65-5.10×10装配过程PPM值263180255974.57205.50√11市场PPM值2047538056.58-17581.58×一、质量指标完成情况1、总体指标完成情况序号指标2011年上4序号指标2011年上半年目标平均值差异指标完成情况12制造过程质量门直通率92.7585.4-7.35×13设计更改未按期执行项次011-11.00×14关键工序抽查合格率90.2283.37-6.86×15“五自”执行率76.8963.31-13.58×16服务质量质量信息准确率10094.01-5.99×17可靠性装车千架故障项次49.6651.351.69√18抽检项次合格率92.591.05-1.45×19售后单台服务费用205106.1798.83√20专用车售后3个月千台故障项次147.1799.4947.68√21精细度Audit评审)缺陷扣分值206.72226.1-19.38×22欧曼车架产品评审缺陷分值90900√合计

11附：序号指标2011年上半年目标平均值差异指标完成情况12制造过52、关键结果指标完成情况汇报163.79248.33113.410年1-6月11年1-6月99.49130.8111年1-6月53610年1-6月10年1-6月11年1-6月千架故障项售后服务费用Audit评审-12.3%25.2%-53.7%自卸2、关键结果指标完成情况汇报163.79248.33113.6

55倍27.8倍570199611年1-6月201010年1-6月11年1-6月10年1-6月千架故障项售后服务费用Audit评审176.38353.3335.611.283.21.6倍罐式55倍27.8倍570199611年1-6月201010年7119.1676.6355.5310年1-6月11年1-6月51.3588.1811年1-6月136.3310年1-6月10年1-6月11年1-6月千架故障项售后服务费用Audit评审-7.5%35.1%-43.9%车架售后服务费用指标统计数据不一致，3份材料3个数值119.1676.6355.5310年1-6月11年1-6月8二、上半年质量重点工作开展情况汇报质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队开展情况及问题：基本上未开展，只结合TS16949审核对半挂粉罐实施了试制阶段的新产品质量策划，进行了产品特性识别、加工过程流程研究，建立了粉罐作业指导书。自卸、车架均未开发全新产品，未开展质量策划。原因分析：1、整个质量系统对策划的理解不足，质量策划的能力未建立起来。2、设计人员对开展新产品质量策划的意义理解存在偏差，对运用先进管理工具的涵义认识不足。改善措施：1、强化质量管理科监督职能，设立从从市场调研（客户、标杆）→研发→采购→制造→销售（产品介绍、竞争对手优劣对比分析）→财务的质量策划模板和流程，并日常监督。2、先从小的点的策划作起，积累经验，逐步向APQP标准流程转化。二、上半年质量重点工作开展情况汇报质量策划质量可视化管理质量9开展情况：质量控制科每月对各车间“可视化”管理工作进行现场督办检查及周度评估，重点对干部可视化巡视进行督办检查并通报下发。存在问题：1、大部分管理者未能按照要求深入现场，未对现场服务指导。实际巡视情况与目标值相差甚远；2、可视化信息公示不积极、不及时；公示信息与实际情况不符。原因分析：1、大多数管理者未把可视化作为工具，未掌握和应用；2、监督部门方法手段调整不足，致使整个可视化被作为任务来完成，背离了它作为载体的初衷。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、调整充实可视牌内容，将关系员工干部切实利益的绩效激励、信息作为主要内容来作；2、落实管理干部现场作业的评价和激励，促动他们主动关心和应用可视牌。开展情况：质量控制科每月对各车间“可视化”管理工作进行现场10开展情况：车架共设置5个质量门，专用车共设4个质量门，并按照质量门检验标准执行，检验控制力度较强，车架质量水平有所提升。质量门把关，不合格品严禁转序。从质量门问题向前工序推进，实现过程控制，五自执行监督。存在问题：1、质量管理理念不清晰，造成质量门控制存在差异，导致不合格存在评审和处置压力很大。2、质量门检验标准不完善，有部分标准不明确，判定困难。3、质量门问题推向过程时，自检执行较差，很多零部件制作不标准。原因分析：1、工序自检未开展起来，造成质量门的压力过大。2、质量控制科身兼运动员与裁判员两职，对问题有回避。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、质量门检验员与质量主任搞好现场质量改进，问题出后一定要倒推至责任人。2、现场的工序质量改进工作由副主任抓好，减轻后续压力。3、质检科仅做把关和改进，检验员要承担责任，检验项担20%，未检验项担5-10%；开展情况：车架共设置5个质量门，专用车共设4个质量门，并按照11开展情况：1、年初以欧曼OEM自卸车修订版评审标准为依据，再次分产品线完善了质量评审办法，建立了阶段性评审目标。2、以自卸车评审标准为基础，建立了罐式车质量评审标准，设定评审目标。3、每周组织相关人员，任意抽取下线产品进行质量评审，并通报、激励。存在问题：1、对于评审中出现的各质量问题，各单位负责人一直不够重视，质量问题整改不能完全关闭，而是处于阶段性关闭和未关闭状态，项目整改落实性差，重复性质量问题发生频次较高。2、部分评审项目的整改不及时，改进滞后。原因分析：评审的结果未有效运用，激励是事后结果激励，对工序质量改善没有直接促动。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、坚持日评审并对结果运用至各级人员。2、欧曼AUDIT评审结果运用至日评审员，达成目标要正激励。开展情况：1、年初以欧曼OEM自卸车修订版评审标准为依据，12开展情况：1、运用PPM值，分厂家建立采购零部件质量目标，每月统计、评价。2、督促采购部每月开展供应商评价，根据评价结果，结合指标完成情况，调整供应商发交系数，推动供应商主动性与积极性。3、响应质量快速处理，及时将质量问题反馈给供应商，并每月对列居前三位制定改进计划实施改进。存在的主要问题：

1、指标设置考虑不周全，部分指标实绩与目标超差甚远。2、检验标准不精确，未细分检验项目，未明确我公司不能检测的项目所采取的控制措施。3、供应商质量改进效果差，多数改进的问题仍重复发生。原因分析：未从体系管理与运作上系统化设计，供方管理在准入、日评、改进各环节上脱节。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队改善措施：1、修订供方质量管理相关文件，对准入、日常评价、改进的相关要求进一步明确流程、标准。2、采购部牵头组织供方培训，并在《质量协议》中明确。开展情况：1、运用PPM值，分厂家建立采购零部件质量目标，13开展情况：1、质量体系策划与建立质量管理体系虽建立有完善的作业流程。2、按TS16949标准及3C实施规则要求，对罐式车业务进行审核，针对具体问题制定改进措施。3、11年3月组织策划了TS16949年度监督审核，开具轻微不符合项2项，经各部门分析整改，已提交验证关闭。3C年度审核正在组织实施中。存在的主要问题：1、公司内部运行多套管理和文件，未能实现业务的统一化管理，给质量管理体系文件的建立和执行带来了极大的阻碍。2、质量管理体系虽建立有完善的作业流程，但实际作业与流程存在较大的偏差，全员参与治理的氛围尚未形成。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队开展情况：1、质量体系策划与建立质量管理体系虽建立有完善的作14开展情况：1、结合年度经营计划及2010年质量指标完成情况，建立了公司级的质量目标体系，共设立25个指标，并建立了部门级、科室级目标，于3月发布实施。2、结合1-4月份质量指标体系的运行情况以及过程管理需求，对指标进行了完善、调整，取消1项重复、2项工作未开展、1项指标无法统计的指标，另新增1项体系管理指标。3、对1-4月份指标完成情况进行了统计、核算，并下发通报对相关单位及领导进行了激励。存在的主要问题：各单位激励分解未落实，1-4月份激励分解情况是否按下发的指标分解方案执行，尚待进一步验证。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队原因分析：指标体系本身不完善，结果指标多于过程指标，完成与否缺乏过程运营的支撑。改善措施：结合1-6月情况修订质量指标体系与标准、增加过程指标，提高对管理层及供方的标准比例。开展情况：1、结合年度经营计划及2010年质量指标完成情况15开展情况：1、建立质量改进台账，完善质量改进评估机制，每日对改进项目进行跟踪、调度，落实改进情况及效果。2、重点针对市场反馈及加工难点问题，制定专项改进计划，研究解决了罐体表面焊缝的刮灰处理、连接板/骑马螺栓以及罐体各个焊缝的焊接质量、管道连接位置的密封物外露以及管道漏气等质量问题存在的主要问题：1、部分市场反馈质量问题因反馈信息不全、无故障图片支持、不能按要求复查并回执等原因影响，相关问题不能及时转化为质量改进项目，实物质量的控制、改进工作滞后。2、评估模板部分内容流水账式，对后期工作起不到指导作用。3、对质量分析与改进同质量控制的关系缺乏总体把握。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队焊缝未进行刮灰处理

焊缝全部刮灰处理，无明显焊迹

管路连接处密封物外露，影响外观

管路连接无密封物、杂质，美观

改善措施：职责分工细化，作好过程管理，小的项目质控科牵头，大的项目由质管科统一调度，激励结果统一汇总，从公司层面强化大家对项目改进的意识。开展情况：1、建立质量改进台账，完善质量改进评估机制，每日对16开展情况：1、3月份从质量、技术及工艺部门筛选了5名优秀人员，参加国家专业机构组织的内审员培训，充实了公司内审员队伍。2、利用五一假期时间，组织质控部管理人员进行QC工具培训，并运用实际工作之中。3、学习主机厂及标杆企业产品评审方法、手段等，培养Audit专业评审人员2-3名。存在的主要问题：1、质量专业人员和生产、技术、工艺人员的培养、结合及协作未形成运营团队。对质量管理队伍作用发挥仍是各自为阵。2、质量控制部科级管理人员对体系运行的经验不足。仍需自学和培训。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队原因分析：质量管理人员的局限性，未对质量队伍的建设的从全面质量管理维度思考。改善措施：1、从质量问责制建立、推行质量否决、加大质量宣传力度诸方面入手逐步推进。2、从管理团队、监督团队、检验团队、高级人员聘用四方面改善。开展情况：1、3月份从质量、技术及工艺部门筛选了5名优秀人员17开展情况：结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季质量竞赛、旺季质量标兵评选活动，对评比中取得优异成绩的单位及个人进行了奖励。存在的主要问题：质量文化建设不全面，文化宣传仅仅针对某一点展开，存在局面性。质量策划质量可视化管理质量门运营质量评审供应商管理质量体系运营质量目标与绩效管理质量改进质量文化建设培育质量管理团队原因分析：理解和方法运用的局限性只是作为运动员来组织，不能从目标的纬度思考和展开。开展情况：结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季质量竞赛、旺季质18第二部分作业现场需求分析第二部分作业现场需求分析19生产过程作业工具：生产设备、工装/模具、检验设备、易损工具的备品、检验记录模板、输入：生产计划、图纸、原材料、合格的半成品、顾客反馈信息绩效指标：作业者：五自执行率、下工序反馈故障项次率、质量记录填写符合率、设备故障停机时间支持者：计划准时率、设备完好率、技术图样提供及时/正确率、配件延误次数、市场质量故障项次人员：直接作业者：车间班组成员支持者：生管人员、技术人员、检验人员、质管人员、采购人员、设备管理人员输出：合格的半成品/成品及相关记录（检验记录、设备TPM记录、产品状态标识）作业方法：《订单推进流程》、《标识和可追溯性控制程序》、《产品检验控制程序》；《不合格品控制流程》、《6S管理规定》、《质量信息管理制度》、作业指导书；检验规程一、制造过程有关要求的确认（过程方法乌龟图）生产过程作业工具：输入：绩效指标：人员：输出：作业方法：一、20二、现场需求分析现场要素问题或需求分析改善的着眼点人技能、素质、意识、组织协调能力（班组内以及班组之间问题处理能力）与要求有差距、人员不稳定（车间内工序人员的固定以及工厂内人员）员工技能培训，质量意识提升，班组队伍建设，设备维修人员培养机设备、工装模具老化；设备维修不及时，维修技能弱、设备不足、缺少设备维护与管理工艺保证能力，设备管理保障提升料工序（车间内部工序及车间之间）提供产品不符合技术要求，及时性差，职能职责明确；原材料采购渠道质量问题公司内部、外部质量标准统一，信息及响应能力，采购渠道改善、车间转序控制、车间精细化工作计划法作业标准缺乏、维护不及时；责任及追溯机制不健全；检验标准不一致；工艺保障能力不足、服务标准不统一、图纸公差范围在现有生产基础上无法满足、图纸要求与检验要求不符、工艺保障弱全员质量职责明确，作业标准建设与维护要求，提升工艺保证能力，图纸公差的可操作性与相关文件的相符性，平台化、标准化环产品结构差；作业更换频繁。转序环节造成质量问题、室外作业环境差（油漆）产品生产准备能力，问题追溯机制，安全生产二、现场需求分析现场要素问题或需求分析改善的着眼点人技能、素21三、现场作业流程分析序号主要运营流程现状存在问题分析结合全员发动的改善点分析1信息响应流程车间未形成自主响应机制，主要靠检验体系运行来运行质量现场响应机制和能力提升,明确组织、人员、流程、时间、公示要求，以及相关文件发放后的督办、跟踪2订单推进流程订单3天不能敲定，工序生产看板运作不良，生产准备未启动支持与服务保障能力提升，订单科牵头建立生产准备保障体系并提升看板运行与订单敲定能力3检验和控制流程更新过慢，未及时增加新车型控制要求。标准与实际出入大，与实际应用脱节，自检不能按流程运行。新、旧标准混用作业标准的建立、修订、维护，评审明确、修订、培训后组织实施4不合格处置流程未形成互检及责任追溯到人，不合格品的处置未开展或开展不到位（如车架部报废的车架，在存放一段时间后，混入市场）建立不合格品的问责不计件标准，问责流程操作、监督、要求，培植互检能力5质量激励标准流程作业系统普遍存在大锅饭现象，激励未落实实物责任建立“3一”来保障，修订质量责任制，统一激励标准，对监督干部，激励指标和批量、重大问题对作业团队仅进行实物激励，互检激励，改善激励三、现场作业流程分析序号主要运营流程现状存在问题分析结合全22四、分析得出的改善思路建立全员的控制体系需从作业团队的全员意识着手发动。重点提升作业团队的现场作业能力和各级管理部门（团队）支持保障能力。四、分析得出的改善思路建立全员的控制体系需从作业团队23第三部分、现场为中心的全员质量控制体系建立与运营第三部分、现场为中心的全员质量控制体系建立与运营24全员质量责任体系运营作业工具：产品平台、设备、工艺装备、检测工具、检验记录模板、可视板人员：作业团队：班组五大员、车间质量副主任、检验员（采购员、营销业务员、售后服务员）支持与服务团队：技术人员、质管人员、生管人员、采管人员、设备管理人员（营销服务管理员、培训讲师）策划与运营保障团队：高管层输出：“三全”、“三不”、“三个一”管理体系的文件化体系交付满足质量需求的合格产品；过程运行评估及相关质量模板记录输入：内部的质量管理及控制需求、顾客需求、竞争对手及标杆的质量差异提升需求绩效指标：作业团队：“五自”体系执行率、质量门直通率、下工序反馈故障次数、故障停机时间、生产计划准时完成率、可视化执行率支持与服务团队：设计失误次数0、作业标准覆盖率、生产计划准时交付率、采购物资延误次数、采购物资一次交检合格率、市场故障项次率/售后三个月千台故障项次、设备完好率、运行评价执行率100%、质量信息准确率策划与运营团队：市场故障项次率/售后三个月千台故障项次、售后单台服务费用作业方法：原则：“三全”；“三不”不制造、不传递、不接受次品；“三个一”：一个突出质量考核的工资制度建立、一次把事做好、质量一票否决《订单推进流程》、《新产品质量策划程序》、《产品检验控制程序》、《不合格品控制程序》、《质量信息管理制度》、《质量责任制及激励办法》、《采购控制程序》、《服务管理流程》、现场作业指导书、检验作业指导书、工艺卡、一、全员质量责任体系有关的要求的确认（过程方法乌龟图）全员质量责任体系运营作业工具：人员：输出：输入：绩效指标：25二、目标设计建立全员控制、全员负责、全员改善的保证体系，形成稳定的发现、控制、解决问题的能力总体目标二、目标设计建立全员控制、全员负责、全员改善的保证体系，形26过程目标1、结果评价指标序号业务单元指标名称指标值备注1车架装车千架故障项次56车架售后单台服务费用100车架Audit评审缺陷扣分值802自卸车售后三个月故障项次80按1-6月实绩均值分提升10%调整指标自卸车售后单台服务费用343欧曼Audit评审缺陷扣分值1883罐式车售后三个月故障项次200按1-6月实绩均值分提升10%调整指标罐式车售后单台服务费用50Audit评审缺陷扣分值240过程目标1、结果评价指标序号业务单元指标名称指标值备注1车架27过程目标2、关键过程指标1）管理干部现场作业评价指标序号考评指标评价方式评分标准评价对象数据提报单位1实物质量车架/专用车Audit评审缺陷扣分值由评审人员按评审标准对产成品进行周度评审每少开展一次扣2分，评审项目每少一项扣0.5分质控科科长、质量改进主管质控科2由评审人员按评审标准对产成品进行周度评审，月度取平均值评审缺陷扣分每超（低）1分,奖（扣）0.5分车间主任、副主任质控科3装车千架故障项次当月销售部门反馈的自制、外购(协)市场质量问题项次/当月发货总数*1000（市场服务人员反馈信息与顾客质量部反馈信息相结合）每超（低）1%,奖（扣）1分车间主任、副主任体系管理科4售后三个月千台故障项次产品售出三个月内的质量故障项次总和（包括：自制、外协、外购）/三个月的销售数量*1000每低（超）1%，奖（扣）1分车间主任、副主任体系管理科5重大质量事故次数≥50000元外部出现1次扣10分；内部出现1次扣5分质控科科长、车间主任、副主任质控科过程目标2、关键过程指标1）管理干部现场作业评价指标序号考评28序号考评指标评价方式评分标准评价对象数据提报单位6质量改进质量工作计划项目完成率下达的各种质量管理工作项目，包括决议项、质量工作计划、实物改进计划、专项质量通知等项目的完成情况每超（低）1%,奖（扣）1分各部部长、各科科长、车间主任质控科7质量工作计划项目按时完成率下达的各种质量管理工作项目，包括决议项、质量工作计划、实物改进计划、专项质量通知等项目的按时完成情况每超（低）1%,奖（扣）1分各部部长、各科科长、车间主任车架质控科8批量质量问题重复发生次数以月度循环，上月出现的批量质量问题下月再次出现的批量质量问题每出现一次扣5分各部部长、各科科长、车间主任质控科序号考评指标评价方式评分标准评价对象数据提报单位6质量改进质29序号考评指标评价方式评分标准评价对象数据提报单位9体系运行自检落实率各车间按“五自体系”方案执行的月度评估通报结果，取周度平均值每超（低）1%,奖（扣）2分车间主任质控科10可视化执行率各车间按可视化方案执行的周度评估通报结果，月度取平均值每超（低）1%,奖（扣）2分车间主任质控科11问联书发行及回收次数按照实际问联书发行及回收次数进行统计未及时收取扣2分/次、未回复扣2分/次各部部长、车间主任质控科12管理干部现场服务次数按照实际可视化巡视签到表签到次数进行统计到现场服务未签到扣0.5分/次；未处理现场问题扣1分/次各部部长、各科科长及相关责任人质控科13质量门监督执行率质量门检验（抽检）数量/实际生产（抽检）数量*100%。检验比例：按自检卡执行每超（低）1%,奖（扣）2分质控科科长质控科序号考评指标评价方式评分标准评价对象数据提报单位9体系运行自302）作业团队的自检、互检评价指标下工序返修项次设备故障停机次数自检率（五自执行率）8-10月份统计确定数值11-12月份试运行和评价激励2）作业团队的自检、互检评价指标下工序返修项次设备故障停机次31团队过程指标目标值指标管理责任人绩效管理人指标评价监督人责任主体公司级作业团队“五自”执行率88班组质量管理员班长质量副主任质量信息员班组信息可视化公示未执行次数0班组质量管理员班长质量副主任质量门检验员质量记录填写符合率100质量管理员班长质量副主任质量门检验员设备故障停机次数0班组设备管理员班长质量副主任设备管理员质量改进项目提报次数1条/人/月班组TPS改善员车间TPS改善员质量副主任质量改进主管下工序反馈故障项次0班组质量管理员班长、质量副主任质量门检验员批量不合格转序数0质量管理员班组长质量副主任质量门检验员团队过程指标目标值指标管理责任人绩效管理人指标评价监督人责任323）保障支持团队的效率评价指标设计评审开展率订单看板转化率产品平台覆盖率8-10月份统计确定数值11-12月份试运行和评价激励设备完好率工艺文件覆盖率3）保障支持团队的效率评价指标设计评审开展率订单看板转化率产33团队过程指标目标值指标管理责任人绩效管理人指标评价监督人责任主体公司级支持与服务团队计划准时下达率100%计划主管员科长部长设备完好率95%部门设备管理员订单科科长部长体系科设备管理员技术图样提供及时/正确率100%产品经理技术部负责人使用人质量门检验员工艺文件覆盖率100%工艺员工艺科科长总工质量门检验员配件延误次数0采购员采购科科长部长订单科科长质量工作计划完成率90%班组长各单位负责人部长质量改进主管团队过程指标目标值指标管理责任人绩效管理人指标评价监督人责任34三、现场为中心的全员质量控制体系建立与运营1、建立体系，形成团队，明确职责及工作方向①团队构建作业团队（以五大员为核心）质量检验队伍质量监督队伍质量管理队伍各班组骨干成员，以自卸车间、罐式车间为试点，作为“全员”发动的基础团队优先进行培植车间质管员、质控科检验员质控科分析、评审人员、各车间质量副主任质控科长、部长、各车间主任、订单科长三、现场为中心的全员质量控制体系建立与运营1、建立体系，形成35②职责分配质控部门营销部门制造部技术部门支持部门客户信息收集市场服务管理商品改进策划组织策划模板建立培训指导督办评价终检把关组织改进设计开发质量策划与保障产品平台建设工艺工装规划工艺纪律与标准作业监督产品改进建立标准作业组织实施质量准备运营过程管理过程激励体系建立与评估绩效可视化员工素质培训参与改进服务支持参与项目改善质量准备落实标准作业自检互检组织不合格品不计件与互检追溯质量绩效可视化与激励落实班组改善全员质量控制职责分配各车间作业团队②职责分配质控部门营销部门制造部技术部门支持部门客户信息收集36质量管理员作业人员作业团队自检开展互检监督标准执行③作业团队能力提升措施构建班组长质量管理员作业人员作业团队自检开展互检监督标准执行③作业团队37操作流程作业标准培训操作自检记录交付互检信息反馈处置自检标准培训激励作业员组织学习作业标准、自检标准和培训监督操作工作业规范执行和自检展开收集记录组织不合格品处置可视化相关信息组织班组会议并实施改善班组长、质量管理员作业规范执行和自检展开实物和计件激励并实施评价操作流程作业标准培训操作自检记录交付互检信息反馈处置自检标准38序号项目培训内容培训讲师培训课时参培人员完成时间1质量班组（工序）质量控制标准聂建军1H车间主任，班组长及尤俊、陈光兵、喻洪伦、蔡丛举、董朝阳、朱立兵、李全峰、刘传庆7.262可视化操作1H7.263月检项目及推进办法1H7.274工序工艺标准作业1H7.275成本班组成本控制齐平峰2H车间主任，班组长及刘亭、王立、耿伟、马付军、陈德银、崔林飞、王彦平、温恒涛7.286建立班组台帐1H7.297日常核算1H7.298TPS改善、现场、安全TPS提案实施操作刘元兵2H车间主任，班组长及张少鸿、陈光先、赵凯、赵福群、杨兆元、曲正强、刘永峰、陈双林、张青、李辉、柯向阳、陈秀昌、别为正、曲令武、范涛、谢广斌、陈永超、邵株林、文斌、施廷勇、王超、水大军7.309安全生产管理办法1H7.3010危险认定2H7.3111特殊工种安全培训1H7.31培训序号项目培训内容培训讲师培训课时参培人员完成时间1质量班组（39车间质量副主任A、作业标准，检验标准的传递和培训组织B、工艺、工装的管理和改善需求的收集C、检验方法、手段、工具、记录需求的提供D、现场质量问题响应的组织和联络督办E、质量改进计划的制定与落实F、车间内部质量激励制度的编制、修订，内部质量激励的落实G、设计、工艺更改的落实A、对车间质量的质量指标承担主要责任B、20%---30%的工资由质控部运用指标和日常考核A、对作业团队合格品计件与否的数据拥有仲裁权B、对作业团队的标准作业执行、自检、互检执行有权考核和结果应用A、自检记录统计结果的应用B、不合格品计件，质量问责信息的发布，可视化检查C、作业团队工装、设备、模具、检具的日常管理监督D、对作业团队现场作业流程的执行进行监督为作业团队提供支撑对作业团队监督管理监督团队能力提升措施1、考核竞聘上岗.2、40岁以下，从事相关工作3年以上，了解本车间工艺流程、质量标准、检验标准、检验方法，能够独立组织、分析、处理质量问题，原意从事质量工作。3、培训与日常评价，按质控部设计的现场指标。车间质量副主任A、作业标准，检验标准的传递和培训组织A、对车40团队保障措施质量管理队伍质量监督队伍以班组为主的质量检验队伍招聃罐式业务高级质量管理人才首先确定任职资格，根据各岗位需要掌握的内容对照评价，制订培训内容质量管理体系（TS16949、3C标准）质量管理工具（原理、数据分析、可视）改善工具等除上述外增加流程和各种质量管理制度应用车架、车辆相关标准及知识，质量管理工具（原理、数据分析、可视）改善工具等QC14种工具、PCR、8D等工作法质量体系相关流程、模板、可视方法、作业标准、检验标准等各部部长订单科科长质量管理科室科长各车间主任评审员5人改善员10人各车间质量副主任各车间质量管理员检验员班组长其次，根据个人能力进行专项培训团队保障措施质量管理队伍质量监督队伍以班组为主的质量检验队伍41操作者在装配过程发现质量问题，呼叫班组长班组长立即赶到现场，判断此问题自己是否可以当场解决不可以解决可以解决呼叫生产副主任到场生产副主任到现场，判断问题是否可以解决不可以解决可以解决判别问题所属部门，呼叫相关人员到现场解决问题当场解决使流水线正常运行当场解决使流水线正常运行④建立现场响应及运行机制，明确现场问题处理流程及要求，运用质量可视化工具，保证在第一时间内解决生产制造过程质量问题。◆呼叫方式：一般及未涉及其它部门的质量问题，以口头形式传递。重大或涉及其它部门的质量问题，以问联书方式传递。◆服务人员到现场处理时间：1、与问题发生在同一厂区的，10分钟内到现场。2、与问题发生不在同一厂区的，20分钟内到现场。操作者在装配过程发现质量问题，呼叫班组长班组长立即赶到现场，42呼叫外检主管或质控科长前道工序质量问题采购零部件质量问题呼叫前道工序班长或质量副主任到现场解决问题呼叫设备维修及相关人员到现场解决问题当场解决问题无法当场解决生产班长及生产副主任跟踪问题的解决过程呼叫相关工艺人员、产品经理、技术员到场解决问题质量门检验员对进行返修的产品进行复检，并判定是否合格，合格后转入下道工序将问题记录在检验卡上，由发现问题单位评审解决其它问题（设备，工/夹具等）技术、工艺问题不可以解决可以解决使流水线正常运行不可以解决呼叫配套厂家或采购人员到现场解决问题呼叫外检主管或质控科长前道工序质量问题采购零部件质量问题呼叫43序号评估项目目标值评估（激励）标准评估单位评估时间1车间、班组可视化组织实施率100%未组织实施负激励50元，各级可视化未按要求开展负激励100元质量控制部2月11日2车间、班组可视化信息填写及时率100%按照上述“班组级可视化推进响应机制”中规定执行1次/三天3车间、班组可视化信息填写完整性100%设立现场响应目标、明确评估标准，每周度由质控科评估、落实。序号评估项目目标值评估（激励）标准评估单位评估时间1车间、班44序号评估项目目标值评估（激励）标准评估单位评估时间4车间、班组可视化信息填写正确性≥98%按照上述“班组级可视化推进响应机制”中规定执行1次/三天5车间、班组可视化信息公示及时率100%6管理人员现场作业服务实施率100%未到现场服务100元/次；每少一次服务负激励50元；未记录服务内容50元/次质量控制部综合管理部每周六7车间、班组可视化整体推进落实每日1次未对可视化实施进度跟踪、督办、检查，每天负激励50元；未记录检查情况，每次负激励20元质量控制部车架/专用车制造部2月12日起8车间、班组可视化整体运营周度监督、评估及时性每周1次未对可视化运行情况进行周度检查、评估负激励100元/次；未提出激励意见负激励100元/次综合管理部次周一序号评估项目目标值评估（激励）标准评估单位评估时间4车间、班45①产品设计2、保障措施：搭建作业团队开展全员质量控制的工作平台产品设计模块平台化、区域市场设计平台化、零部件设计标准化总体思路目标出图量控制在3张：达到只出流转单、总布置图和装车清单。A类产品资源单个订单图纸出图时间控制在2小时内(定额核算时间另计)；车型项目名称具体工作完成时间自卸车侧板平台收尾工作完成侧板平台收尾工作，完成平台建立7.31区域市场设计平台按7月份市场回访意见对各所属区域市场产品建立平台8.31平台验证对7月份已建立的平台及更改的配套外购件进行试装验证8.31价值工程涉及相关平台图纸及明细表更改价值工程涉及相关平台图纸及明细表更改8.31零部件设计标准化后续零部件设计在现有平台零部件上进行局部修改，签发后归档入平台日常产品线及产品结构设计平台汇总图册根据已完成的平台进行归纳，汇总成图册供设计及营销参考9.15计划车型项目名称具体工作完成时间罐式车41方粉罐整车平台40—42方为一个规格，通用平台同41方整车8.0544方粉罐整车平台43—45方为一个规格，通用平台同44方整车8.2047方粉罐整车平台46—48方为一个规格，通用平台同47方整车9.1048方异形粉罐整车平台宽度2.5米48方异形罐体整车平台化9.30通用零部件标准化及改进根据市场、营销需要及价值工程对通用零部件进行及时更新日常①产品设计2、保障措施：搭建作业团队开展全员质量控制的工作平46过程控制设计质量保证使用特性性能验证客户需求分析设计方案评审：客户需求的满足性、工艺满足性产品图纸评审：图纸与方案的符合性、产品制作符合性零部件开发与评审样车评审设计整改设计后下发新产品在用户使用半个月后检测作为质量监督的产品，在使用6个月后检测调查表要与营销公司进行沟通，确定模板。责任人：聂建军，完成时间：8月15日聂建军组织人：产品经理制定明确评审标准、流程、组织人员的相关规定。责任人：何波勇，完成时间：8.1起文件评审修订1、粉罐车对四川、贵州两个市场选择改进后产品在10月底前完成2、首先进行尝试选择两个车型，云南低重心自卸车监督检查在11月底前完成①产品设计过程控制设计质量保证使用特性性能验证客户需求分析设计方案评审47②工艺与装备平台优化未到位，暂不开展自卸车基本完成货箱工装模具的投入，正在进行工艺路线调整后期主要是副梁工装模具的制作，预计9月底前完成罐式车工装投入②工艺与装备平台优化未到位，暂不开展自卸车基本完成货箱工装模48②工艺与装备1、负责各种工艺文件的编制工作，如工艺卡、作业指导书、作业流程图等；2、负责工时的测量和修订；3、负责外购件、外协件、自制件工艺路线的编制。4、负责外购件、外协件、自制件定额的编制。5、负责对所属部门车间工艺纪律执行情况进行检查、考核。6、负责工装模具图纸的绘制与制作指导。7、负责实物与图纸状态的一致性检查。8、负责工艺文件的修订工作。9、负责对车间需执行的工艺文件进行培训。10、立足现场，及时解决现场突发问题。专用车工艺科4.1.1负责专用车工艺业务的归口管理；4.1.2负责专用车工艺管理制度的制定、修改、解释；4.1.3负责工艺工作的协调，产品的工艺路线最终确定。4.1.4负责对自卸部、罐式部工艺开展工作进行培训、指导、监督。4.1.5负责对自卸部、罐式部工艺纪律检查情况进行督办、考核。4.1.6负责对自卸部、罐式部工艺文件的审定。4.1.7负责下达工艺改进计划、工装模具投入计划等，并监督考核。4.1.8现场服务，及时解决突发的现场的工艺、技术和质量等问题。专用车自卸部、罐式部（部属工艺员）工艺管理1、负责按工艺文件规定的方式方法进行现场操作；2、负责工艺改进项目的提报工作；3、负责按工艺改进计划，进行工艺改进活动；4、负责实物与图纸状态的一致性检查；5、负责车间内部的工艺纪律检查工作。6、负责车间内部工艺文件的悬挂和培训工作。自卸、罐式车间（车间专职工艺员）职责明确②工艺与装备1、负责各种工艺文件的编制工作，如工艺卡、作业指491、部门工艺员按照工艺科下发的工艺标准及模板，按产品平台编制工艺卡、工艺路线及相关工艺文件2、车间工艺员根据工艺卡要求，按照工艺科下发的工艺标准及模板，编制车间作业指导书。3、工艺文件送工艺科审定，主管工艺总工批准。工艺文件编制及固化4、分层级培训，明确到位。5、工艺纪律检查，按工位编制，每月覆盖1次，车间和部门工艺员要按要求检查和激励6、根据实际运行情况，对工艺文件进行固化，然后管理检查形成常态化②工艺与装备工艺管理1、部门工艺员按照工艺科下发的工艺标准及模板，按产品平台编制501、部门工艺员按照工艺科下发的流程及模板，提报工艺改进项目2、对工艺改进项目进行分析，提出工艺改进计划或方案3、工艺科工艺员（需增加）按批准后的工艺改进计划和要求进行过程督办、激励和调整工艺改进4、对工艺调整情况进行验证，并评估，然后提出下一步工作计划，按PDCA持续进行5、将改进验证后的改进纳入工艺文件固化②工艺与装备工艺管理1、部门工艺员按照工艺科下发的流程及模板，提报工艺改进项目51★工艺培训序号课程名称课程内容及目标讲师培训时间培训课时(H)培训对象培训地点责任人1工艺制度培训工艺管理制度培训骆良毅8.152自卸及罐式工艺人员二楼会议室骆良毅2工艺文件编号方法培训骆良毅8.182骆良毅3工装模具边号方法培训陈兵8.212骆良毅4工艺纪律检查流程及模板培训郑华月8.242骆良毅5现场工艺知识培训自卸焊接知识培训呢李珍运8.272骆良毅6罐式车焊接知识培训张文潇9.12骆良毅7涂装知识培训刘毅9.62骆良毅8工艺路线编制培训雷有成9.112骆良毅★工艺培训序号课程名称课程内容及目标讲师培训培训课时(H)培52序号课程名称课程内容及目标讲师培训时间培训课时(H)培训对象培训地点责任人9产品培训自卸车产品知识培训王宏涛9.151专用车工艺及设计人员二楼会议室骆良毅10平板粉罐车产品知识培训段立庆9.181骆良毅11半挂粉罐车产品知识培训陈辉9.221骆良毅12标杆学习中集凌宇标杆学习/8.154天王运峰、陈辉、骆良毅、刘毅凌宇宋华伟13中集华骏标杆学习/8.213天齐平峰、田明丙、骆良毅、刘毅驻马店宋华伟14南方工程车标杆学习/8.257天左光明、刘毅、骆良勇长沙张文勇★工艺培训序号课程名称课程内容及目标讲师培训培训课时(H)培训对象培训53③订单推进管理与支持①对订单进行分类管理，本届不同的订单分类管理不同的需求特点，制订不同的供货周期。②设立订单评审环节评价，不仅对各订单评审时间做了规定，对陪审内容亦进行规范，特别增加订单收益方面的评审控制；③明确生产各环节制作周期没有的控制节点，在订单评审环节即能锁定订单交付时间。前期存在问题改善措施订单3天不能锁定，工序生产看板运作不良③订单推进管理与支持①对订单进行分类管理，本届不同的订单分类54①订单科牵头建立生产准备保障体系，并提升支持与服务保障能力。②订单实行3天锁定不同的执行预达目标值，根据零部件供应周期，建立物料准备供应时间节点。③根据订单分类，建立零部件储备机制，进行滚动补充式的供应模式。前期存在问题改善措施生产准备未启动①订单科牵头建立生产准备保障体系，并提升支持与服务保障能力。55车架质控科质量管理科组织调整自卸质控科罐式质控科1、质量体系建设；2、质量目标、信息、考核管理；3、质量例会管理；4、供应商质量评审；5、采购质量检验及质量问题处理、考核；6、计量理化；7、3C体系管理8、质量信息统计与管理；8、质量事故的调查分析及市场质量纠纷处理9、Audit评审及整改督办1、质量准备；2、质量改进；3、产品质量合格证；4、3C标识管理；5、质量检验；6、自检督办、检查1、制造质量与相关管理单位挂钩2、建立车间五大员管理体系，设专职质量副主任负责具体质量工作各车间1）组织调整④质量控制部服务与支持建立体系、落实质量管理；进出厂检验把关、重点质量问题系统改进服务、标准/作业指导书、检验模板制订、检测工具及方法确定、质量保证能力（硬件）提升、配套支持服务工作。车架质控科质量管理科组织调整自卸质控科罐式质控科1、质量体系562）质量监督队伍建设①建立质量问责制，落实不合格品控制、具体质量问题追溯到人，将管理指标直接考核管理者及责任单位。②实行质量否决，一票否决，不参与评先、晋职、加薪。③武艺质量宣传，建立日常、月度质量问题公示看板，按个人、管理干部及部门分别公示，并建立质量月刊，每月刊登与质量有关报道、宣传文章等。前期存在问题改善措施质量文化建设不全面，文化宣传仅仅针对某一点展开，存在局面性。2）质量监督队伍建设①建立质量问责制，落实不合格品控制、具体57检验标准作业建立与运营修订检验标准，明确质量门检验员、自检员如何做、检什么流转卡的设计与运行自检卡、流转卡、检验标准，三种模版建立培训计划制定并组织完善外购件检验卡和检测方法，采用评审方式，推行自检报告责任人：质控科长完成时间：8月20日，8月底完成培训。3）检验标准修订检验标准作业建立与运营修订检验标准，明确质量门检验员、自检员58质量改进市场反馈及生产过程加工难点改进组织小团队改善重大问题4）组织质量改进与攻关，提升实物质量现状质量改进市场反馈及生产过程加工难点改进组织小团队改善重大问题59下料精度对图纸尺寸进行完善，编制工艺卡，明确下料公差标准未标注公差未使用定位装置缺少工装模具纳入工艺纪律检查，严格考核按工装模具制作计划，按期完成工装模具的制作，并做好定检工作。板料串剪规范原材料下料的工艺路线，取消串剪工艺。下料精度对图纸尺寸进行完善，编制工艺卡，明确下料公差标准未标60焊接变形制作转运工装或铺垫防磕碰物品转运过程磕碰转运过程磕碰工艺对吊装工具评估，在吊装过程中加强对板材的防护。在焊接过程中对拼焊进行固定，板材对正焊接。罐体卷罐点焊后，进行回卷。隔舱版、硫化床、封头、罐体分组、分尺寸使用制作转运工装或铺垫防磕碰物品焊接过程未压紧规范压紧工艺要求，在压紧过程中必须使用专用的垫块自卸车粉罐车平板拼焊变形罐体卷罐变形附件未定位焊接变形制作转运工装或铺垫防磕碰物品转运过程磕碰转运过程磕碰61装配质量对装配工艺进行重新梳理，取消配焊现象，并杜绝手工气割，必要情况下采用手工等离子割。气割焊接质量差副梁间隙大装配歪斜螺栓力矩不达标漏油将自检卡进行修订，增加零部件安装检查项目，并明确检查标准和方法给操作工配发力矩扳手，要求操作人员装配后对螺栓力矩进行复查，并按要求作检验合格标识。按自卸车生产线改造工艺调整，提前装配副梁，避免间隙产生。按即定8D项目开展工作，消除液压系统问题。装配质量对装配工艺进行重新梳理，取消配焊现象，并杜绝手工气割62涂装质量未按作业指导书要求操作，是导致上述问题的主要原因。主要措施是工艺部门、车间每天按工艺规范要求检查、考核。未有效过滤喷涂环境差未按要求操作未有效遮蔽工艺性差在油漆棚内安装水管，每天对油漆现场清洗、清除地面灰尘1、按自卸车改造计划，增加烘干工艺，将现有打磨房改造成烘干室。2、学习先进的油漆喷涂工艺，采用室内喷涂。油漆自身质量差每批次进货进行抽检检验控制标准完善检验标准，对油漆的附着力、漆膜厚度、色差、光泽度等内容进行明确。再检验过程中进行检验。涂装质量未按作业指导书要求操作，是导致上述问题的主要原因。主63自卸车液压系统改进跟踪验证（附10年以来改进效果）序号名称现象描述内部反馈（3.4月）外部反馈（3.4月）改进后（5.6月）降低百分比内外1液压油箱漏油131177.7%冒油23002液压油管接头脱落070262.5%漏油18133换项阀手动换向阀688530.4%气控换项阀36124齿轮泵举升无力0140428.5%漏油2592从以上图表可以看出液压油箱和液压油管质量有明显提升，主要是液压油箱及油管的的设计、工艺改进和引进的新厂家质量较为稳定；换向阀改进较慢主要是由于手动换向阀漏油较为严重，目前厂家技术人员已和公司技术人员沟通正在改进中；齿轮泵改进较慢主要是由于前期出现批量漏油较多，目前厂家已整改到位。自卸车液压系统改进跟踪验证（附10年以来改进效果）名称现象描64供应商的准入、日常评价、发交系数控制PPM值与标准岗位工资挂钩40%，成本挂钩30%，交货挂钩30%分类管理，将零部件分为A、B类，A类运用PPM值管理，B类运用交检合格率管理供应商体系管理质量责任落实到人零部件质量控制采购质量⑤采购服务与支持低值易耗品控制低值易耗品按品牌指定渠道采购1、相关文件修订在8月15日前完成，责任人：陈学兵、李明旭。2、通过质量协议或通知对供方宣贯到位。责任人：陈学兵，完成时间：8月25日前。供应商的准入、日常评价、发交系数控制PPM值与标准岗位工资挂653、建立流程及作业标准系统生产过程控制检验Audit质量评审①制度及流程建设专用车质量控制流程质量信息管理制度三级控制体系展开内容项目名称责任人修订内容完成时间检验职能检验记录评审内容及标准评审模板评审监督职能纳入生产过程控制明确市场检验控制信息的实质性、有效性信息的运用，指导改进信息激励时效性质量责任制及激励办法单一质量事故直接追溯到责任人管理指标追溯到管理人，与管理者标准工资20%挂钩，并与部门10%挂钩主要修订AUDIT欧曼激励标准，外评与内评单一性问题如何追溯，责任人：苏华伟。完成时间：7月底主要明确检验标准，规定检验频次，以及专检工作内容，100%输出记录，验证自检记录填写及实物的符合性，责任人：刘健。完成时间：8.15增设成品入库检验关，拟定报告，要求营销公司增设人员。责任人：聂建军。完成时间：7月底责任人：聂建军。完成时间：8月15日信息实用性、有效性以及信息运用，指导改进。责任人：陈为科，完成时间：8月15日3、建立流程及作业标准系统生产过程控制检验Audit质量评审663、建立流程及作业标准系统①制度及流程建设项目名称责任人修订内容完成时间供方管理制度1、增加供应商管理准入及索赔管理文件修订。考核力度要加大；对今年内签定协议的按协议执行，未签定协议的按制度执行。2、发交系数调整意见、一次问题停供整改、二次停供取消供货资格。责任人：李明旭。完成时间：8月15日订单推进流程研发控制流程①对订单进行分类管理，制订不同的供货周期。②设立订单评审环节评价，特别增加订单收益方面的评审控制；③明确生产各环节制作周期，在订单评审环节即能锁定订单交付时间。责任人：齐平峰、孙刚完成时间：8月30日新增流程，明确研发各环节质量控制节点及目标，评审内容、组织人员、评价方法责任人：何波勇、姜建斌完成时间：8月30日3、建立流程及作业标准系统①制度及流程建设项目名称责任人修订67质量控制部季度组织内审小组，开展体系内部审核，以起到日常指导、促进、纠正和预防作用，保证体系日常化运行的效果。②流程运行监督、评审质量管理科3、建立流程及作业标准系统质量控制部季度组织内审小组，开展体系内部审核，以起到日常指导68③作业标准相关要求以工艺文件为主体的设计标准、作业指导书、装配/涂装工艺路线、工艺卡的建立以班组长为主建立工序作业标准，培训和组织实施结合五大员为主体的现场管理，首先在自卸车间推进下料、底板、装配的标准作业以自卸车间为试点责任人：乔建涛完成时间：12月底3、建立流程及作业标准系统③作业标准相关要求以工艺文件为主体的设计标准、作业指导书、装69——作业指导书建立与运行A、以自卸车间为试点，成立自卸车作业指导书编制小组组长小组成员及职责负责制定整体工作计划，定期召开进度督办会，对按时完成整体计划进行调度、落实骆良毅1、明确编制模板2、对小组成员进行培训3、编制过程审核和指导1、汇总、整理各工序提报资料，形成规范文件2、与各工序沟通，完善作业文件崔进成员其他：谢正阳、徐祖坤、党和平、王哲、骆良勇、李之和、田明丙尤俊按统一模板填写各工序工作内容和操作步骤、方法等——作业指导书建立与运行A、以自卸车间为试点，成立自卸车作业70B、分阶段实施计划序号项目名称责任人完成时间1召开小组会议，制定相关模板，并沟通、培训崔进、骆良毅8.52完成前推式自卸车作业指导书编制，并培训谢正阳、徐祖坤、党和平、王哲、骆良勇、李之和、田明丙8.153完成中顶式自卸车作业指导书编制，并培训8.254对新作业指导书评估、改进，并正式发放各工序实行崔进、骆良毅8.30B、分阶段实施计划序号项目名称责任人完成时间1召开小组会议，71明确以订单科牵头的生产准备职责体系完善生产准备方案，明确作业标准、确定作业流程，建立各个准备环节的作业模板，并将工作项目明确到具体责任人产品投产前，由订单科牵头组织开展生产准备评审，讨论准备项目、确定准备完成时间节点，并编制质量准备计划下发实施准备计划下发后，各相关单位一把手为第一责任人，必须在4小时内开展质量生产准备工作，并按时间节点完成准备，订单科负责监督、落实生产准备运营管理每周质控科负责对生产准备工作的执行情况进行评估，并激励通报生产准备运营机制明确准备落实④生产准备作为重点开展明确以订单科牵头的生产准备职责体系完善生产准备方案，明确作业72生产准备要素主要工作内容输出物人顾客的呼声市场测试和定位报告、新产品质量和可靠性报告、竞争产品质量研究、顾客关注事项研究1、新产品开发项目建议书2、市场调查分析报告机设备、工装、量具和设施要求DFEMA、产品保证计划和设计评审必须提出对新设备和设施的特殊要求，并能控制这些要求落实到设备和设施中设备、工装、设施、量具及检量具的要求料过程设想设想产品具有某些特性、某种设计和过程概念，主要包括：技术革新、先进的材料、可靠性评估等立项可性行分析报告法作业标准指导工序人员生产、检验的作业指导生产过程流程图、FEMA、控制计划环工作环境确定监测点、控制图的位置、目视系统、中间返修区和不合格品储存区，所有的物流有要与过程流程图和控制计划相协调。平面布置图

——建立生产准备分析模板，从“人、机、料、法、环”五个环节着手解决达成产品的使用特性，确保产品质量。生产准备要素主要工作内容输出物人顾客的呼声市场测试和定位报告73由质控部牵头建立过程绩效评价体系，加大质量目标激励，促使各级质量管理者为质量目标的达成尽职尽责，8月20日前完成调整目前激励封顶300/200的数额，对干部工资的否定为20%，车间及部门的指标激励按工资总额的10%进行封顶指标激励按各车间/科室制定的质量指标激励方案落实到责任班组及责任人，每月工资发放前由质控部体系科组织审计，综合管理部落实调整激励幅度设置质量雷区，对连续三月质量目标未完成或出现重大批量质量事故的责任人，进行否决4、评价与激励由质控部牵头建立过程绩效评价体系，加大质量目标激励，促使各级744、评价与激励以现场为中心的干部激励考评方法评价激励根据各单位职能及工作内容，以过程质量绩效指标为基础设定考评指标，以100分为基础，按实际完成情况进行加减分，不封顶、不保底。以最终评比得分评价、激励。分两组（管理科室、车间）进行最终评分排名、公示各单项质量指标完成情况的激励，由体系管理科每月下发《质量指标完成情况通报》兑现，月度质量评估中不再另外激励将评分结果划分优、良、中、差四个等级，并在老厂区、南、北厂区各新树立一块可视板，对评估情况进行公示、曝光，同时对优、差级别分别进行正、负激励200元，其余等级不予以激励月度最终评价结果纳入年中/终干部评议4、评价与激励以现场为中心的干部激励考评方法评价激励根据各单75以正激励为主的员工激励质量改善奖励：对员工或管理人员提出的质量改善建议或实施的质量改进项目，按10、30、50不等的标准由体系科评审、周度通报激励，并在可视牌上公示。优秀自检：由自检人自主申报，月度自检率达100%、经自检的项目100%进行记录、并在后续工序、入库抽检的实物质量无问题的，每月给予200元的奖励。互检奖励：鼓励员工不接受不合格品，对于下工序发现的上工序质量问题，对发现人给予奖励（按质量责任制）。质量问题激励追溯到人：各单位在质量责任制度中明确分解到人、追溯标识等内容，对于内、外部各种责任激励落实到具体责任人，由党群科牵头月度稽查、通报，对分解不到位的激励由质量副主任、车间主任承担。4、评价与激励相关激励在质量责任制修订时予以明确车间明确1、质量改项奖励标准修订为10、30、50元；2、互检奖励：由车间拿出激励方案，列专项基金3、专检奖励体现在Audit评审中以正激励为主的员工激励质量改善奖励：对员工或管理人员提出的质76序号项目工作内容实施计划责任人完成时间1质量目标结果指标管理结合1-6月指标，调整指标，完善管理办法李明旭8月25日2管理干部评价指标管理根据管理干部评价方案统计、激励，并公示武翠陈倩8月底3作业团队的自检、互检评价指标管理8-10月份统计确定数值,11-12月份试运行和评价激励李明旭8月-12月4保障支持团队的效率评价指标管理5团队作业体系建立从团队构建、职责明确、作业团队、监督团队能力提升及操作流程、团队保障方面形成规范编制计划下发实施李明旭8月10日6现场响应建立现场响应及运行机制，明确现场问题处理流程及要求,确定评价目标形成规范下发实施马莉8月15日5、具体实施计划序号项目工作内容实施计划责任人完成时间1质量目标结果指标管理77序号项目工作内容实施计划责任人完成时间7产品设计平台化建设实现产品设计模块平台化、区域市场设计平台化、零部件设计标准化编制计划（见前），逐步改善何波勇陈辉8-9月8设计质量保证产品使用特性确认将调查表与营销沟通聂建军8月15日9开展设计过程控制形成规范，从客户需求分析、设计方案/图纸/样车/零部件评审等方面，逐步控制、落实何波勇8月20日10设计方案评审制定明确评审标准、流程、组织人员的相关规定。何波勇8.1起11产品图纸评审核对图纸与方案的符合性、产品制作符合性产品经理8.1起12样车评审组织全尺寸、全性能检测、验证聂建军8.1起13最终产品性能验证新产品在用户使用半个月后检测，选择粉罐车四川、贵州两个市场改进后产品试行研发部门牵头组织10月底前完成14作为质量监督的产品，在使用6个月后检测，首先尝试选择云南低重心自卸车两个车型11月底前完成

序号项目工作内容实施计划责任人完成时间7产品设计平台化建设实78序号项目工作内容实施计划责任人完成时间15工艺与装备工装投入自卸车工艺及装备完善工艺路线调整骆良毅8月底16副梁工装模具的制作预计9月底前完成17工艺管理职责明确完善工艺管理方案，明确要求，形成规范，纳入体系文件，下发实施骆良毅姜建斌李明旭8月底18工艺文件编制及固化19工艺改进20工艺培训制定培训计划（见前），组织相关人员对工艺制度、工艺知识、产品知识进行学习骆良毅姜建斌8-9月21组织到标杆作业学习产品业务分管副总8月序号项目工作内容实施计划责任人完成时间15工艺与装备工装投入79序号项目工作内容实施计划责任人完成时间22订单推进管理与支持订单流程改进结合前期存在问题，完善管理办法，下发实施齐平峰孙刚9.1023生产准备流程改进24质量控制部服务与支持组织调整建立体系，形成规范，下发实施聂建军李明旭8.1525质量监督队伍建设26检验标准修订周复军刘光辉8.2027组织质量改进与攻关，提升实物质量现状制定专项改进计划，重点对下料精度、焊接变形、装配质量、涂装质量实施改进，并对自卸车液压系统改进跟踪验证周复军8-12月28采购服务与支持供应商体系管理完善相关文件修订陈学兵、李明旭8.1529供应商管理方法宣贯通过质量协议或通知对供方宣贯陈学兵8.25序号项目工作内容实施计划责任人完成时间22订单推进管理与支持80序号项目工作内容实施计划责任人完成时间30建立流程及作业标准系统制度流程建设修订完善Audit评审、生产过程控制、质量信息管理、质量责任制、供方管理制度（计划见前）31新增产品研发流程、专用车市场质量控制流程（计划见前）32流程运行监督、评审季度组织内审小组，开展体系内部审核李明旭季度末33作业标准建立结合五大员现场为主体现场管理，以自卸车间为试点，以班组长为中心，试编制标准作业指导书，并发放实行乔建涛8.3034生产准备落实明确以订单科牵头的生产准备职责体系齐平峰孙刚9.1035生产准备运营管理运营机制明确9.1036准备落实日常37建立生产准备分析模板，从“人、机、料、法、环”五个环节着手解决达成产品的使用特性，确保产品质量8.20序号项目工作内容实施计划责任人完成时间30建立流程及作业标准81序号项目实施目标或要求责任人完成时间38评价与激励调整激励幅度按方案调整目前激励封顶数额，并建立干部评价过程指标体系聂建军8.2539以现场为中心的干部激励将评分结果划分优、良、中、差四个等级，对优、差级别分别进行正、负激励200元，其余等级不予以激励武翠陈倩每月25日前40月度最终评价结果纳入年中/终干部评议综管部年中/终41以正激励为主的员工激励围绕全员控制明确岗位质量职责，重新修订质量责任制度，建立车间质量激励机制，并报批下发实施李明旭各车间主任8.20前序号项目实施目标或要求责任人完成时间38评价与激励调整激励幅82谢谢为把福田汽车打造成中国第一个世界级汽车品牌而奋斗谢谢为把福田汽车打造成83质量控制体系建设方案

2011年7月31日质量控制体系建设方案2011年7月31日84第一部分

上半年工作总结第二部分

作业现场需求分析第三部分

现场为中心的全员质量控制体系建立与运营目录第一部分目录85第一部分上半年工作总结第一部分上半年工作总结86一、质量指标完成情况1、总体指标完成情况11年共设置25个质量指标，5月份调整为22个质量指标，其中11个指标完成较好，11个指标完成较差。序号指标2011年上半年目标平均值差异指标完成情况1体系管理类质量体系审核不符合项84-4.00√2审核不符合项未按期关闭项次000√3体系文件控制情况0//√4综合管理质量工作计划项目按时完成率9083.68-6.33×5重大质量事故次数000√6质量信息按时关闭率9094.374.37√7质量损失项次追溯率92.596.213.71√8研发质量设计更改失误项次01313.00×9采购质量一次交检合格率93.7588.65-5.10×10装配过程PPM值263180255974.57205.50√11市场PPM值2047538056.58-17581.58×一、质量指标完成情况1、总体指标完成情况序号指标2011年上87