某汽车8D培训资料 课件

Global8Disciplines1Global8Disciplines18D简述实施G8D的过程是福特公司标准化的解决问题的方法。实施G8D是一个实施ERA（EmergencyResponseAction）、ICA（InterimContainmentActions）、PCA（PermanentCorrectiveActions）并客观地防止问题再发的过程。G8D致力于寻找问题的根源、实施永久性对策，促进制造系统的不断改进。一个有效的8D的实施不但可以解决问题、保护顾客、还可以防止问题再发、有效提高产品质量、提高顾客满意度、促使整个福特系统向世界领先的汽车制造业迈进。28D简述实施G8D的过程是福特公司标准化的解决问题的方法。2G8D步骤D0：准备开展G8D(ERA）D1：建立8D团队D2：问题描述D3：实施临时对策（ICA）D4：定义并验证根本原因D5：选择并验证永久对策D6：实施并证实永久对策（PCA）D7：再发性预防措施D8：表彰小组和个人贡献。3G8D步骤D0：准备开展G8D(ERA）3如何开展G8D

4如何开展G8D4D0：准备启动G8D◎根据问题症状，评估启动8D过程的必要性；◎有必要开展8D，在采取应急措施保护顾客的同时，启动G8D过程。5D0：准备启动G8D◎根据问题症状，评估启动8D过程的必要性66为什么要准备G8D●G8D的整个过程会对问题作深入透彻的分析。●G8D的运用不当或盲目的开展，则会造成时间、人力、物力的大量浪费。●D0的开展让我们针对问题点去合理有效的利用资源。●D0让我们根据应用标准，正确启动G8D。●D0让我们定义、验证并实施ERA，以保护顾客，维持我们产品的顾客满意度。7为什么要准备G8D●G8D的整个过程会对问题作深入透彻的分析应急措施（ERA）？ERA是我们在决定采取G8D前采取的一种保护顾客的不受问题影响的任何行动。有时针对同一问题点，可以有多个以及连环的ERA（如一个ERA保护顾客，另一个ERA消除第一个ERA的负面影响），其目的是充分的保护顾客。ERA如停线时采取全检、停止发运等行动。8应急措施（ERA）？ERA是我们在决定采取G8D前采取的一种ERA的实施基于我们得到的信息；根据问题的种类、成本因素、问题严重程度以及顾客的抱怨程度ERA的实施多种多样，小到可以什么都不做，大到可以停止发运；ERA的实施要求迅速有效。9ERA的实施基于我们得到的信息；9选择、验证并实施应急措施（ERA）为了确保ERA的实施能够保护顾客，必须进行验证。验证ERA就是在执行ERA前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。可以在非生产产品上进行验证ERA。如样车（样件）或进行计算机模拟。验证包括：⒈测试和演示；⒉和以前类似ERA的对比；⒊评审发布前的最新的设计文件（程序、政策、规范等）。因为ERA验证通常以常识为基础，很难用量化来验证。如根据常识，对受到影响的产品停止发运时，顾客就不会再受到影响。10选择、验证并实施应急措施（ERA）为了确保ERA的实施能够保当选择、验证并实施了ERA后，必须证实ERA确实在起作用。证实就是提供ERA运行时达到了预期目的而又没产生新问题的有关证据。两种验证方法：到达顾客前的验证：测试、检查、观察、产品和过程的质量控制顾客验证包括顾客的信息反馈。如Paynter的应用。11当选择、验证并实施了ERA后，必须证实ERA确实在起作用。1启用G8D的标准问题和症状是否被定义和量化G8D顾客是否正在受到问题的影响且受到影响的各方已经被定义量化的测量结果表明性能缺陷（低于期望值）存在和/或症状的优先权（严重度、紧急性、发展速度等）允许开展G8D。问题的原因未知。管理层提供必要的资源以找出问题的根本原因并防止再发。问题的复杂性超出了个人能够解决的范围。如果以上六个标准都满足且没有其他G8D团队处理或处理过类似问题，则启用G8D。12启用G8D的标准问题和症状是否被定义和量化12Symptomsvs.Problems

Symptoms是显示一个或多个问题存在的可测量的事件或结果。Problems是期望值的偏差，或未知原因引起的任何有害作用。Symptoms是Problems的表现。没有Symptoms就不知道有Problems。D0帮助我们对Symptoms作出反应13Symptomsvs.ProblemsSymptomsD0工具当我们启动G8D时，只有Symptoms是可以估量或量化的。如果我们不能估量Symptoms反应了我们没有足够的信息和充分的理由可以启动G8D。量化Symptoms的数据可以从已有的数据中得到，如保修量或保修费用，顾客满意度评估等。也可以从其他方法来量化Symptoms。在量化Symptoms前，我们得考虑问题的严重性，如果严重，在启动ERA时收集数据。下面具体介绍几种量化Symptoms的工具。14D0工具当我们启动G8D时，只有Symptoms是可以估量培恩图Paynterchart培恩图可以量化我们在G8D过程中采取行动后的影响。培恩图可以用来跟踪产生同一症状的一个或多个问题，以及各种联合措施的验证。培恩图显示ERA、ICA、PCA在各个时间段上的影响。VehicleInstrumentPanel

15培恩图Paynterchart培恩图可以量化我们在G8D过趋势图trend(run)chart

趋势图显示出性能随时间的变化Trend(Run)Chart

Source:1MISWarranty(60-daysample)

VehicleInstrumentPanel

16趋势图trend(run)chart

趋势图显示出性能柏拉图paretochart

柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来。17柏拉图paretochart柏拉图依据费用、频率或总变差D1：建立8D团队18D1：建立8D团队181919D1主要是建立一个必要的团队来解决问题和执行纠正措施。D1建立团队的开展表示G8D正式启动，目的是组织一个有所需特征和动力的人员来解决问题。建立团队是G8D的一个重要要素，很少有一个人具有所需的资源、信息和技能去解决一个复杂的问题。但对于一个团队，可以拥有所需的资源和发挥每一个人的技能去解决问题。G8D的成功依赖于团队合作，因此建立一个合适的团队（isateam,notagroup）十分重要。20D1主要是建立一个必要的团队来解决问题和执行纠正措施。20怎样确定团队成员人数在4～10人。成员具有恰当的技能、知识、资源和权威等。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选中。选取合适的复合资格成员。不要选取同一部门或同一工作职能人员，不同职能的成员可以对同一问题发挥不同的观点，以利于解决问题。根据需要在不同时间段选取合适的团队成员。21怎样确定团队成员人数在4～10人。21成员角色一旦G8D团队成员被选中，必须尽力、有效的发挥作用。G8D过程依赖于团队成员的努力去达到团队目标（解决问题），因此，每个成员应履行相应角色。每一角色都相互依靠，没有一个可独自完成。22成员角色一旦G8D团队成员被选中，必须尽力、有效的发挥作用。是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团队解决问题（协调作用）。规定优先权；指派团队完成G8D；帮助消除8D过程中的组织障碍；帮助团队获得8D过程所需资源；授权；和团队成员评估检查清单；实施措施时行使权力；支持G8D过程中的团队合作联系；促进G8D报告的完成。Champion应该组织会议说明团队所需和期望。TheChampion

23是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团TheTeamLeader

在G8D过程中负责领导团队成员，具有相应的领导能力和交际能力。带领团队实现每一8D目标；充当团队管理员（队长）；和团队一起建立目标和任务；寻求和总结成员意见；起草会议议程和团队活动；组织领导会议；询问8D过程疑问；维持团队与既定方针一致；支持Champion。24TheTeamLeader

在G8D过程中负责领导团队TheTimeManager

分配各个议程时间；根据议程监控会议进展；为团队记录时间节点；调节议程时间节点。25TheTimeManager

分配各个议程时间；25TheScribe

记录Leader的摘要；在会议上重新叙述团队决定；将团队决定可视化。有时scribe和Recorder的角色由一人充当。26TheScribe

记录Leader的摘要；26TheRecorder

Recorder是产生、把握和发布团队报告（如G8D报告、会议纪要和行动计划等）的成员为团队保管档案；是团队的行政支柱人员；有及时完成和发布会议纪要和报告的职责。27TheRecorder

Recorder是产生、把握和发TheFacilitator

TheFacilitator的主要任务解决8D过程中的成员之间的关系，起协调作用。28TheFacilitator

TheFacilitatTheTeamMember

TeamMembers是那些被选作参与8D的有相应资力的人。他们不担任8D的其他角色，可以根据8D的进程改变成员。进行研究工作；开发计划；充分发挥他们的判断、技巧、经验和知识；得到他们的答复；在每一8D步骤中提出建议；执行相应8D的行动。29TheTeamMember

TeamMembersD2：问题描述D2描述被“whatiswrongwithwhat”验证了的内外顾客问题，并用适当的字详述。30D2：问题描述D2描述被“whatiswrongwit3131为什么要描述问题？要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，只会产生更多的问题。D2避免无效的解决问题：尽可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库；推动8D进程。任何含糊或错误的D2都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。32为什么要描述问题？要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行观察和结论精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。33观察和结论精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查怎样描述问题进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述。描述问题：可以使团队成员集中精力解决问题；缩小问题根源的收索范围；是描述问题的起点；怎样做：鉴别对象和缺陷"Whatiswrongwithwhat?“精练对象和缺陷，重复问“为什么”34怎样描述问题进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别Whatiswrongwithwhat?Whatiswrong是缺陷：产品或过程中的有害特性。Withwhat是对象：是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。问Whatiswrongwithwhat?可以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上——缺陷和对象。35Whatiswrongwithwhat?Whati重复问“为什么”一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练。精练可以集中精力在唯一原因的唯一问题上；根据现有数据尽可能的接近根本原因；如果问题的原因不可知则留意。36重复问“为什么”一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练精练初始问题，问“"Whyisthathappeningtothatobject?"

继续问为什么直到不能肯定的回答，如果原因未知且需要找到根本原因，则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。重复问“Whyisthathappeningtothatobject?”的过程称为“repeatedwhys”技巧。（为什么阶梯）37精练初始问题，问“"Whyisthathappenin“为什么阶梯”38“为什么阶梯”38在多重问题陈述中分清症状问题总是多重的，而问题的解决最好是一次解决一个，因此，综合的、复杂的或含糊的问题必须分解、按优先顺序逐一解决。目标是将顾客的症状转化成问题的陈述。分解问题：评估现有数据，是否有多个问题存在；将问题分解和排序；决定先解决哪一问题；决定其他问题该怎样做。39在多重问题陈述中分清症状问题总是多重的，而问题的解决最好是一成员应该将问题排序且提示Champion主意，Champion可以组织其他8D团队或个人去解决其他问题。有很多工具可以提示优先解决哪一个问题，柏拉图paretochart是最常用的，但严重的、紧急的和发展快的问题也可优先解决。40成员应该将问题排序且提示Champion主意，ChampiCustomerTroublesNumberofIncidents

1.Operatoraccidentsduringtakeoff23

2.Operatoraccidentsduringlanding15

3.Lostsignalduringclimb15

4.LostcommunicationwithHAWK11

5.Unexplainedcrashes04

6.Electricalpowerfailure03

7.Explainedcrash(piloterror)02

8.Failureofgroundstation0141CustomerTroublesNumberofInc描述问题问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/IsNotWorksheets）。问题陈述提供了基本事实，而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。进行问题描述可以帮助缩小研究范围。42描述问题问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/如何进行问题描述what问题是什么，问题不是什么，有哪种可能；where问题在哪里，问题不在哪里，有哪种可能；when问题什么时候发生，问题不在什么时候发生，有哪种可能；Howbig问题有多大，问题没有多大，有哪种可能。43如何进行问题描述what问题是什么，问题不是什么，有哪种可能Is/IsNotWorksheets在G8D过程中，用Is/IsNotWorksheets可以确定和追踪问题，以至根本原因。可以帮助根据合理的方法进行问题描述和收集信息。问题描述事实上是对缺陷的描述，不是描述根本原因。44Is/IsNotWorksheets在G8D过程中，用I4545Is/IsNot数据：描述缺陷的范围和区域；包括事实（论据）；用于D4寻找真因；是问题解决的观测阶段的一部分；当开展Is/IsNot数据时要依据事实，不要直接得出结论；寻找最近因素；对每一“是”指出至少一个“不是”尽量拥有最多的数据。46Is/IsNot数据：46D3：实施临时对策（ICA）在D3中，在根本措施实施之前，将会进行临时措施。ICA将内/外顾客从问题危害中隔离出来。因此，ICA必须得到证实。47D3：实施临时对策（ICA）在D3中，在根本措施实施之前，将

48

48为什么实施临时对策（ICA）？ICA的实施，隔离了问题，有利于维持和提高顾客满意度。为寻找根本原因争取时间；保护顾客，以免受到问题的影响；从成本、质量和时间上来控制问题。49为什么实施临时对策（ICA）？ICA的实施，隔离了问题，有利在永久措施实施之前，ICA和ERA一样，都是为了保护内/外顾客。不过ICA和ERA也有区别：ICA保护顾客直到找到根本原因。如果根本原因已经找到，或ERA足以保护顾客，也可以不用实施ICA。ICA针对问题点，并不针对根本原因。因为ICA是独立于根本原因的，在ICA验证（verified）和证实（validated）的时候，其他成员可以做D4。ERA的实施有很少的数据支持；ICA的实施提供了更多的调查机会。50在永久措施实施之前，ICA和ERA一样，都是为了保护内/外顾开发ICA的步骤选择ICA；验证ICA；执行ICA；证实ICA。51开发ICA的步骤选择ICA；51什么是ICA？ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的任何行动。ICA：针对处理问题的症状；在实施之前要验证有效性；在实施过程中受监控；要存档（文件化）；会被PCA取代；增加了过程/操作成本。52什么是ICA？ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的选择ICA由于ICA会增加成本，因此在选择ICA之前要仔细考虑。考虑以下几点以决定ICA是否需要实施：ICA的需要与否取决于D2的数据；D0的ERA是否有所改良；我们是否知道根本原因，是否可以直接实施永久措施；我们是否需要为寻找根本原因争取时间。53选择ICA由于ICA会增加成本，因此在选择ICA之前要仔细考用以下几点考虑实施ICA顾客是否需要保护且能够被保护，则实施ICA；需要为寻找根本原因争取时间，则实施ICA；如果知道问题的根本原因，则直接实施PCA。54用以下几点考虑实施ICA顾客是否需要保护且能够被保护，则实施如果以上决定实施ICA，则我们需要选择最好的ICA：建立ICA选择标准：如ICA必须有效保护顾客且不会产生新问题；ICA还可包括时间计划、性能标准、最高成本、最小负效应等。分析实施ICA的益处；分析实施ICA的风险；选择最佳的平衡益处和风险的ICA。ICA和ERA一样，可能独一的ICA不够，可能需要多个ICA以完全保护顾客。55如果以上决定实施ICA，则我们需要选择最好的ICA：建立IC验证ICAICA可以是保护顾客免受问题影响的任何行动，然而，在实施ICA之前，我们必须验证ICA的有效性。当验证ICA时：在执行之前，证明ICA能够保护顾客不受问题影响；做ICA实施前后对比；证明ICA不会产生新的问题。56验证ICAICA可以是保护顾客免受问题影响的任何行动，然而验证ICA的方法测试演示（示范）对比，ICA与以往采取过的类似问题对比评审，在设计文件如政策、程序、图纸和规范发放前，评估ICA的实施不会产生新的问题。57验证ICA的方法测试57执行ICA执行ICA的一个重要步骤是计划怎么实施ICA遵循管理循环；建立行动计划。管理循环是制定、有效执行决定和行动的过程58执行ICA执行ICA的一个重要步骤是计划怎么实施ICA58管理循环的步骤计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达到目标。执行：执行计划。监测：记录执行结果。评估：评估结果。管理循环是无穷尽的过程，经过评估结果后又可进入计划阶段，以改善结果达到下一目标。59管理循环的步骤计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达行动计划作为管理周期一部分的计划阶段，我们应该拟订行动计划，行动计划描述：什么行动是达到目标所必须的；谁负责完成该行动；什么时候该行动必须完成。ICA应该在Champion的批示下执行。60行动计划作为管理周期一部分的计划阶段，我们应该拟订行动计划，No.ACTIVITY(WHAT)WHODUEG8DACTIONPLAN

Date____________行动计划表61No.ACTIVITY(WHAT)WHODUEG8DAC证实ICAICA实施后，需要确认（证实）。确认ICA不会有问题。证实来自于成功的验证。在顾客前证实：在顾客之前，成功验证之后，证实行动的有效，包括实验、检查、观察和其他质量检测。顾客证实：来自于顾客的证实，执行结果可以用Paynter跟踪。62证实ICAICA实施后，需要确认（证实）。确认ICA不会有问D4：定义并验证根本原因D4根据D2的问题描述，找到和验证根本原因和逃逸点。63D4：定义并验证根本原因D4根据D2的问题描述，找到和验证根64646565

66

66为什么定义并验证根本原因找到根本原因是解决任何问题的最重要部分。只有当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。当根本原因得到确定，才能彻底的解决问题，不在发生。确定根本原因也许会花很多时间，实质是有效的利用了时间：不用一个接一个地提供临时对策；不必浪费时间和努力在不合理的控制上；不必重新建立顾客满意度；一次性地解决了问题。其他G8D团队可以借鉴和学习，不必处理相同的问题花费更多的时间。67为什么定义并验证根本原因找到根本原因是解决任何问题的最重要部什么是根本原因可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以现有数据为基础的最能解释问题描述的一种推测原因根本原因：验证过的能说明问题的原因。通过让问题产生和消除来主动和被动地被验证。68什么是根本原因可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可怎样确定最有可能原因第一步：评审问题描述(Is/IsNotAnalysis)第二步：完成变化-引起情况的比较分析（确定差异和变化）第三步：开展根本原因推测第四步：根据问题描述的试验检测直到确定了最有可能原因，但还没找到根本原因。69怎样确定最有可能原因第一步：评审问题描述(Is/IsNot问题解决工作表问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的主要工具，有四页：问题描述；比较分析；根本原因推测；根本原因推测试验。其中的第一页已经在D2问题描述中使用，D4的每一项都建立于D2的基础上。能否在D4中找到根本原因，依赖于D2开始得到的信息。这就是对问题描述透彻的重要性。70问题解决工作表问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的主要工具PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(1of4)

ProblemDescriptionProblemStatement:(What'swrongwithwhat?)ProblemDescriptionISISNOTGetInformationWHAT

Object

Defect

WHERE

WHEN

HOWBIG

PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(1of4)

ProblemDescription

71PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(1oPROBLEMSOLVINGWORKSHEET(2of4)

ComparativeAnalysis

DifferencesChangesDates

72PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(2oPROBLEMSOLVINGWORKSHEET(3of4)

RootCauseTheories

a

b.

c.

d.

e.

f.

g.

73PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(3oPROBLEMSOLVINGWORKSHEET(4of4)

TrialRunofRootCauseTheoriesTestforMostLikelyCause(+)(-)(?)a.c.e.b.d.f.

a.b.c.d.e.f.

74PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(4o问题类型变化—引起情形：指产品或过程偏离预期的性能水平。性能的变化可以是渐变的或突然的发生，也可是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未达到的情形：期望的性能水平根本就没达到。所有的问题都可属于以上其中的一种，对根本原因的确定可以依靠现有的问题情况类型。对“从未达到的情形”就不用做比较分析了。75问题类型变化—引起情形：指产品或过程偏离预期的性能水平。性能问题类型76问题类型76第一步：评审问题描述(Is/IsNotAnalysis)

在“是/不是”工作表中：问题描述有：what问题是什么、where问题在哪里、when问题什么时候发生、Howbig问题有多大；所有的“是/不是”的答案必须是事实；所有在“是/不是”栏的比较资料应该在类别、形式、形状、功能和组成上相似。所有的资料必须在确定根本原因之前收集到位。在进行下一步之前确定以上要素都是事实，并考虑到有可能在完成“是/不是”工作表后收集到的信息。77第一步：评审问题描述(Is/IsNotAnalysis)PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(1of4)

ProblemDescription

ProblemStatement:RedMarkerLeaks(What'swrongwithwhat?)ProblemDescriptionISISNOTGetInformationWHAT

1.ObjectRedfelt-tipmarkerBlueBlack/Greenmarker

Othercoloredmarkers

2.Defect

LeaksCracked

Mismatchedink

Missingparts

TotallydryWHERE

3.

4.Tip

BothourplaceandnextdoorBarrel(side)

Bottom(base)

Justus/Justnextdoor5.Allotherplaces/customersNootherplaces/customersWHEN

6.

FirstSeen

Twoweeksago

Beforetwoweeksago7.

8

9.

Daily

Continuing

Last10dailyshipmentsJustsomedays

Stopped

Justsomedailyshipments10.UponarrivalDevelopslater(onshelf)insupplyroomHOWBIG

11.

12.Allredmarkers(100)

AllshipmentsJustsomepens(<100)

Justsomeshipments13.All10perdayLessthan10perday14.SlowdripSteadystream

Pressurizedstream78PROBLEMSOLVINGWORKSHEET(1o第二步：完成变化-引起情况的比较分析（确定差异和变化）如同D2中“narrowedthesearch”一样，比较分析可以确定change-inducedsituation中的有关变化，然后减小了决定根本原因必须考虑的可能性。比较每一个与是相应的或相对的不是：询问：“是”中什么是唯一的、特别的或不寻常的；考虑到人、机、料、法以及环境因素；无偏见的列出关于可能原因的所有因素；79第二步：完成变化-引起情况的比较分析（确定差异和变化）如同D先在工作表“差异”栏里列出的所有“差异”：是事实；“是”独有的；在“是”栏里没有陈述过。然后根据每一“差异”，找出变化：询问：发生了什么变化；记着每一“差异”可能有相应的“变化”；在“变化”栏里列出变化；记下变化发生日期，去掉在问题发生后产生的变化；也考虑到人、机、料、法以及环境因素。如果是change-inducedsituation的情况，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化的相关改变。80先在工作表“差异”栏里列出的所有“差异”：80例81例81第三步：开展根本原因推测

在缩小了可能原因之后，需要开展根本原因推测，阐述问题发生变化的途径，可以用：用头脑风暴技术发表意见；重复问“变化为什么会导致问题”直到所有推测都列出；对每一变化至少列出一种推测；在工作表上单独列出每一推测；列出所有可能性推测，不论奇怪与不可能；从简单的个别的变化/推测开始，逐渐过度到复杂问题；要详细明确，不要用简单的“质量差”、“不工作”等词语。在此过程不要对其做任何评论，下一步才用于排除各种可能性。82第三步：开展根本原因推测

在缩小了可能原因之后，需要开展根本例83例83第四步：根据问题描述的试验检测这一步我们对每一推测进行批判性评论，以决定最有可能的原因。Trialruns：针对Is/IsNot数据对每一推测进行批判性评估；检测各种推测的可能性；检测每一推测的可能性与不可能性；是一个逐步排除的过程。84第四步：根据问题描述的试验检测这一步我们对每一推测进行批判性按以下步骤进行推测检测询问“该推测解释了‘是/不是’数据吗？如果解释了，是怎么解释的？”对单一‘是/不是’数据进行检测；如果推测能完全解释‘是’中问题为什么发生，而‘不是’中问题为什么没有发生，则在工作表中记上“+”；不能解释则记上“-”；如果能够解释问题却又没有足够的资料能够解释为什么，则记上“？”，并注明为什么该推测不能确定；先检测简单的，再检测复杂的推测。85按以下步骤进行推测检测询问“该推测解释了‘是/不是’数据吗？根本原因必须解释所有的已知数据，任何标有“-”的推测都不能够解释。通过检测的推测都是最有可能原因，如果只有一个推测通过，且为“+”，则验证它是根本原因；如果多个推测通过检测，则需再收集数据，再次进行推测检测。86根本原因必须解释所有的已知数据，任何标有“-”的推测都不能够例87例87验证根本原因一旦决定了最有可能原因，就需要对其验证，看是否会产生该问题通过观察进行被动验证：不进行任何改变，寻找根本原因的存在；如果不能证实根本原因的存在，则验证的原因不是根本原因。通过模拟根本原因主动验证根本原因：执行和去除根本原因使问题再现；问题再现是确定根本原因的基本测试。88验证根本原因一旦决定了最有可能原因，就需要对其验证，看是否会确定和验证问题逃逸点问题逃逸点是最靠近根本原因的可以监测问题却未监测到的地方。在决定和验证了根本原因后，需要确定问题逃逸点。89确定和验证问题逃逸点问题逃逸点是最靠近根本原因的可以监测问题控制系统与控制点控制系统：是用来监测产品和过程，确保质量需求的系统。由责任、程序和资源组成。控制点：是控制系统里为保证质量需求而设立的产品/过程的检测点。90控制系统与控制点控制系统：是用来监测产品和过程，确保质量需求了解问题是怎样逃出到达顾客和确定问题逃逸点；评审工艺过程流程图，集中在根本原因产生点；确定探测问题的控制系统是否存在。如果不存在，则需开发相应的控制系统。如果控制系统存在：确定最靠近根本原因的控制点；测定控制点能否足以探测问题；如果控制点不足以探测问题，则系统需改良以解决问题。如果控制点足以探测问题，则该控制点就是问题的逃逸点91了解问题是怎样逃出到达顾客和确定问题逃逸点；91D5：选择并验证永久对策D5选择并实施最好的永久对策，以消除根本原因带来的影响。92D5：选择并验证永久对策D5选择并实施最好的永久对策，以消除9393为什么选择并验证永久对策到目前，我们定义了问题，确定了根本原因和问题逃逸点。而G8D的目的是解决问题，因此，D5就为根本原因和问题逃逸点决定最好的永久性对策。我们即将运用决策（decision-making）过程，选择最好的PCA，以保证问题不会再法发且不会产生新的问题。主要用以下两步决策和确认：根据利益和风险做出最好的决定；检测已选择的方案能够起作用。94为什么选择并验证永久对策到目前，我们定义了问题，确定了根本原什么是永久对策PCA，与ERA、PCA的区别PCA是消除问题的根本原因的最好行动。ERA和ICA保护顾客不受问题的影响，只是再问题产生时掩盖了症状，并没有根除问题，而PCA永久性的解决了问题。95什么是永久对策PCA，与ERA、PCA的区别PCA是消除问题选择PCAG8D的决策过程可以帮助从很多解决方案中选择最好的PCA。PCA的选取应该：从根本原因上解决问题；不会产生新的问题；经验证过的能够起作用。

决策decision-making过程是决定优先选择方案的一种技巧。对决定的行动，8D成员应该达成一致意见。决策过程的运转依赖于决策者的经验和选取的标准。96选择PCAG8D的决策过程可以帮助从很多解决方案中选择最好的决策decision-making过程第一步：描述最终结果；第二步：列出决定的标准（强制满足的和希望满足的标准）；第三步：决定希望满足的标准的相对重要性；第四步：确定选择项；第五步：将选择与做决定的标准比较；第六步：分析风险；第七步：做出最好的选择。97决策decision-making过程第一步：描述最终结果；决策工作表决策表用于记录决策过程变化和跟过程踪。98决策工作表决策表用于记录决策过程变化和跟过程踪。98第一步：描述最终结果最终结果是一个决定希望输出的简洁陈述。描述最终结果可以确保团队成员向同一目标努力。通过确定行动和对象来描述结果。99第一步：描述最终结果最终结果是一个决定希望输出的简洁陈述。9第二步：列出决定的标准（需要的和希望的要求）当描述最终结果后，需要确定决定的标准，决定标准设定了做出决定的参量和描述了最终结果的益处。100第二步：列出决定的标准（需要的和希望的要求）当描述最终结果后强制满足的标准Givens

Givens是做出决定的最低要求，使用以下标准可以过滤选择：是客观的；是不可选择的；是切合实际的；包括费用、最终期限、公司程序和法规。101强制满足的标准Givens

Givens是做出决定的希望满足的标准Wants

是可测量的（主观的和客观的）；是决定想要达到；可以决定哪一选择是最好的；产生需要达到的理想选择的资源可以利用的标准。强制满足的标准将不满足条件的标准去除后，希望满足的标准将决定留下的选择中哪个将成为最终选择。Champion必须赞同所有PCA标准。102希望满足的标准Wants102例：103例：103第三步：决定希望满足的标准的相对重要性给最重要的希望满足的标准10分（分数为1～10）；将剩下的希望满足的标准与之比较，给出相应的分值。只有一个标准给10分。由于不同的人有不同的观念，因此会有不同的记分，尽量将以上的记分与团队达成共识。104第三步：决定希望满足的标准的相对重要性给最重要的希望满足的标第四步：确定选择我们根据已制定的标准，可以做出相应的选择，确定哪些可以解决根本原因产生的问题。在此我们可以定一个高的质量需求权衡选择。这些选择可由其他人提供，也可由团队提供，还可由相似的G8D经验得到。确定选择可以通过会议决定，特别是需要收集数据的情况下。105第四步：确定选择我们根据已制定的标准，可以做出相应的选择，确第五步：将选择与做决定的标准比较将选择与做决定的标准比较可以评估选择的符合程度，以缩小选项，得到最好的选择。将每一个选择与强制满足条件比较，如果满足记为‘是’，否则记为‘不是’并去除；将剩余的选择同每一个希望满足的标准进行比较，根据满足程度进行评分（1～10分）；将得到的分数与第三步每一个希望满足的标准的重要度相乘；合计每一个选择的分数，最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。106第五步：将选择与做决定的标准比较将选择与做决定的标准比较可以例：107例：107第六步：分析风险风险是指在采取行动后可能导致问题的任何特征等。任何选择都有风险。有时某选择有最大益处也有最大风险。风险有两种情况需要考虑：·该决定的风险有多严重；·该决定风险发生的可能性有多大。108第六步：分析风险风险是指在采取行动后可能导致问题的任何特征等问“有哪种情况会产生，影响成功”；问“什么会危害措施的成功实施；109问“有哪种情况会产生，影响成功”；109第七步：做出最好的选择根据风险评估，平衡风险和利益，作出最好的选择。110第七步：做出最好的选择根据风险评估，平衡风险和利益，作出最好验证PCA我们已经选择了最好的PCA，现在需要对其可靠性进行验证（如同D3中验证ICA一样）。进行试验和演示，如线外生产、运行；将现在的措施和以前证明过的行动比较；发布前评审新的设计文件。111验证PCA我们已经选择了最好的PCA，现在需要对其可靠性进行D6：实施并证实永久对策（PCA）在D6中，我们要实施PCA，取代正在运行的ICA，彻底消除根本原因，并长期监控和验证PCA的有效性。计划是实施并证实PCA的重要部分。计划有效与否直接关系到PCA实施的顺利与否，问题会不会在产生前被预防。有效实施PCA有以下益处：无新的问题产生；顾客不在受到问题的影响；8D成员不在受到该问题的烦恼。如同D3实施ICA一样，必须验证每一行动，以保证PCA的顺利实施，实施PCA有两阶段：计划编制和问题预防。112D6：实施并证实永久对策（PCA）在D6中，我们要实施PCA113113计划执行PCA和D3一样ICA，根据管理周期，需要制定PCA的执行计划，有以下三步：1、确定目标；2、确定需要满足的标准和条件；3、确定关键步骤。114计划执行PCA和D3一样ICA，根据管理周期，需要制定PCA关键步骤：是全新的；有短的最终期限（时间紧迫）；是复杂的；对其他步骤有影响。确定关键步骤是实施PCA的重要行动，任何关键步骤都会影响到其他步骤的实施。115关键步骤：115问题预防要预防问题，必须系统地评估执行计划的每一步。并问：什么会导致该步失效；用什么来预防产生问题；问题产生了该怎么办；谁开始行动，继续执行时有什么提示。116问题预防要预防问题，必须系统地评估执行计以下4～9步是问题预防，第10步交流计划：4、评定关键步骤的重要性；5、确定障碍；6、确定预防行动；7、确定保护行动（产生问题时的行动计划）；8、确定执行保护行动时的提示；9、决定由谁执行保护行动；10、将计划同每一成员交流。117以下4～9步是问题预防，第10步交流计划：117问题预防工作表用于计划和记录PCA的实施118问题预防工作表用于计划和记录PCA的实施118确定并拟订关键步骤的重要性在计划阶段，确定了关键执行步骤，现在需要评定这些步骤对PCA成功执行的重要性，和D5中风险评估一样，对该步失效的可能性和严重性分别评分（1～10分）。119确定并拟订关键步骤的重要性在计划阶段，确定了关键执行步骤，现确定障碍和预防行动障碍是指阻碍完成关键步骤的任何情况。包括：人、机、料、法、测量法和环境问题。障碍可能不只一个，要考虑任何可能障碍。确定了障碍就须考虑预防问题的发生。120确定障碍和预防行动障碍是指阻碍完成关键步骤的任何情况。包括：确定保护行动、提示和职责为了确保PCA可靠，需要拟订备份计划确定备份计划在什么时候实施，由谁负责实施。提示反应出什么时候执行备份计划。通常以时间或事件表现。121确定保护行动、提示和职责为了确保PCA可靠，需要拟订备份计划证实PCA在成功执行PCA后，需要跟踪并证实PCA的有效。问：问题是否被完全消除；怎样证明。在证实PCA之前，确保D3的ICA被去除，因为：PCA去除了根本原因，ICA不在需要；继续执行ICA会浪费有价值的资源；ICA只是掩盖了问题，而问题依然存在。122证实PCA在成功执行PCA后，需要跟踪并证实PCA的有效。问证实PCA有效最好是追踪顾客反馈，直接和顾客联系：确信顾客对你的努力满意；证明问题确实消除；建立良好的顾客满意度，关心顾客所需。123证实PCA有效最好是追踪顾客反馈，直接和顾客联系：123D7：再发性预防措施如果一个问题需要G8D，则至少一个系统、习惯、程序或政策允许问题发生和逃出。通常系统问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。包括：过时的、完全不适用的。如果这些继续存在，问题就会重复发生，就会再次花费大量时间、资源重复解决问题，并影响顾客满意度。因此，需要在D7改善系统和组织质量，包括：政策、程序、工艺文件等，防止相同问题重复发生。124D7：再发性预防措施如果一个问题需要G8D，则至少一个系统、125125D7不能完成的原因D7从未开始；D7演变成过时责备会议；G8D过程在D3停止；G8D过程从未开始；担心后果；没有足够的权威；没有变更；低的优先权。126D7不能完成的原因D7从未开始；126预防再发预防再发是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因过程。在D7中使用‘重复的为什么’；·从D2的问题陈述开始；·问“为什么问题会发生”；·对确定的原因和问题继续问‘为什么’；一旦得到根本原因，从每一个‘为什么’得到的答案将指引到允许问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。127预防再发预防再发是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生在列出了问题可能发生的情况后，考虑：做什么样的行动来防止问题发生；在已知问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生。128在列出了问题可能发生的情况后，考虑：128D8：表彰小组和个人贡献表扬贡献让每一个人都知道G8D已经关闭；表扬形式：物质奖、精神奖。129D8：表彰小组和个人贡献表扬贡献让每一个人都知道G8D已经关130130131131

Global8Disciplines132Global8Disciplines18D简述实施G8D的过程是福特公司标准化的解决问题的方法。实施G8D是一个实施ERA（EmergencyResponseAction）、ICA（InterimContainmentActions）、PCA（PermanentCorrectiveActions）并客观地防止问题再发的过程。G8D致力于寻找问题的根源、实施永久性对策，促进制造系统的不断改进。一个有效的8D的实施不但可以解决问题、保护顾客、还可以防止问题再发、有效提高产品质量、提高顾客满意度、促使整个福特系统向世界领先的汽车制造业迈进。1338D简述实施G8D的过程是福特公司标准化的解决问题的方法。2G8D步骤D0：准备开展G8D(ERA）D1：建立8D团队D2：问题描述D3：实施临时对策（ICA）D4：定义并验证根本原因D5：选择并验证永久对策D6：实施并证实永久对策（PCA）D7：再发性预防措施D8：表彰小组和个人贡献。134G8D步骤D0：准备开展G8D(ERA）3如何开展G8D

135如何开展G8D4D0：准备启动G8D◎根据问题症状，评估启动8D过程的必要性；◎有必要开展8D，在采取应急措施保护顾客的同时，启动G8D过程。136D0：准备启动G8D◎根据问题症状，评估启动8D过程的必要性1376为什么要准备G8D●G8D的整个过程会对问题作深入透彻的分析。●G8D的运用不当或盲目的开展，则会造成时间、人力、物力的大量浪费。●D0的开展让我们针对问题点去合理有效的利用资源。●D0让我们根据应用标准，正确启动G8D。●D0让我们定义、验证并实施ERA，以保护顾客，维持我们产品的顾客满意度。138为什么要准备G8D●G8D的整个过程会对问题作深入透彻的分析应急措施（ERA）？ERA是我们在决定采取G8D前采取的一种保护顾客的不受问题影响的任何行动。有时针对同一问题点，可以有多个以及连环的ERA（如一个ERA保护顾客，另一个ERA消除第一个ERA的负面影响），其目的是充分的保护顾客。ERA如停线时采取全检、停止发运等行动。139应急措施（ERA）？ERA是我们在决定采取G8D前采取的一种ERA的实施基于我们得到的信息；根据问题的种类、成本因素、问题严重程度以及顾客的抱怨程度ERA的实施多种多样，小到可以什么都不做，大到可以停止发运；ERA的实施要求迅速有效。140ERA的实施基于我们得到的信息；9选择、验证并实施应急措施（ERA）为了确保ERA的实施能够保护顾客，必须进行验证。验证ERA就是在执行ERA前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。可以在非生产产品上进行验证ERA。如样车（样件）或进行计算机模拟。验证包括：⒈测试和演示；⒉和以前类似ERA的对比；⒊评审发布前的最新的设计文件（程序、政策、规范等）。因为ERA验证通常以常识为基础，很难用量化来验证。如根据常识，对受到影响的产品停止发运时，顾客就不会再受到影响。141选择、验证并实施应急措施（ERA）为了确保ERA的实施能够保当选择、验证并实施了ERA后，必须证实ERA确实在起作用。证实就是提供ERA运行时达到了预期目的而又没产生新问题的有关证据。两种验证方法：到达顾客前的验证：测试、检查、观察、产品和过程的质量控制顾客验证包括顾客的信息反馈。如Paynter的应用。142当选择、验证并实施了ERA后，必须证实ERA确实在起作用。1启用G8D的标准问题和症状是否被定义和量化G8D顾客是否正在受到问题的影响且受到影响的各方已经被定义量化的测量结果表明性能缺陷（低于期望值）存在和/或症状的优先权（严重度、紧急性、发展速度等）允许开展G8D。问题的原因未知。管理层提供必要的资源以找出问题的根本原因并防止再发。问题的复杂性超出了个人能够解决的范围。如果以上六个标准都满足且没有其他G8D团队处理或处理过类似问题，则启用G8D。143启用G8D的标准问题和症状是否被定义和量化12Symptomsvs.Problems

Symptoms是显示一个或多个问题存在的可测量的事件或结果。Problems是期望值的偏差，或未知原因引起的任何有害作用。Symptoms是Problems的表现。没有Symptoms就不知道有Problems。D0帮助我们对Symptoms作出反应144Symptomsvs.ProblemsSymptomsD0工具当我们启动G8D时，只有Symptoms是可以估量或量化的。如果我们不能估量Symptoms反应了我们没有足够的信息和充分的理由可以启动G8D。量化Symptoms的数据可以从已有的数据中得到，如保修量或保修费用，顾客满意度评估等。也可以从其他方法来量化Symptoms。在量化Symptoms前，我们得考虑问题的严重性，如果严重，在启动ERA时收集数据。下面具体介绍几种量化Symptoms的工具。145D0工具当我们启动G8D时，只有Symptoms是可以估量培恩图Paynterchart培恩图可以量化我们在G8D过程中采取行动后的影响。培恩图可以用来跟踪产生同一症状的一个或多个问题，以及各种联合措施的验证。培恩图显示ERA、ICA、PCA在各个时间段上的影响。VehicleInstrumentPanel

146培恩图Paynterchart培恩图可以量化我们在G8D过趋势图trend(run)chart

趋势图显示出性能随时间的变化Trend(Run)Chart

Source:1MISWarranty(60-daysample)

VehicleInstrumentPanel

147趋势图trend(run)chart

趋势图显示出性能柏拉图paretochart

柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。如少数问题占据了绝大多数的费用或变差，则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来。148柏拉图paretochart柏拉图依据费用、频率或总变差D1：建立8D团队149D1：建立8D团队1815019D1主要是建立一个必要的团队来解决问题和执行纠正措施。D1建立团队的开展表示G8D正式启动，目的是组织一个有所需特征和动力的人员来解决问题。建立团队是G8D的一个重要要素，很少有一个人具有所需的资源、信息和技能去解决一个复杂的问题。但对于一个团队，可以拥有所需的资源和发挥每一个人的技能去解决问题。G8D的成功依赖于团队合作，因此建立一个合适的团队（isateam,notagroup）十分重要。151D1主要是建立一个必要的团队来解决问题和执行纠正措施。20怎样确定团队成员人数在4～10人。成员具有恰当的技能、知识、资源和权威等。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选中。选取合适的复合资格成员。不要选取同一部门或同一工作职能人员，不同职能的成员可以对同一问题发挥不同的观点，以利于解决问题。根据需要在不同时间段选取合适的团队成员。152怎样确定团队成员人数在4～10人。21成员角色一旦G8D团队成员被选中，必须尽力、有效的发挥作用。G8D过程依赖于团队成员的努力去达到团队目标（解决问题），因此，每个成员应履行相应角色。每一角色都相互依靠，没有一个可独自完成。153成员角色一旦G8D团队成员被选中，必须尽力、有效的发挥作用。是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团队解决问题（协调作用）。规定优先权；指派团队完成G8D；帮助消除8D过程中的组织障碍；帮助团队获得8D过程所需资源；授权；和团队成员评估检查清单；实施措施时行使权力；支持G8D过程中的团队合作联系；促进G8D报告的完成。Champion应该组织会议说明团队所需和期望。TheChampion

154是执行ICA、PCA和预防措施的权威人，在整个8D过程支持团TheTeamLeader

在G8D过程中负责领导团队成员，具有相应的领导能力和交际能力。带领团队实现每一8D目标；充当团队管理员（队长）；和团队一起建立目标和任务；寻求和总结成员意见；起草会议议程和团队活动；组织领导会议；询问8D过程疑问；维持团队与既定方针一致；支持Champion。155TheTeamLeader

在G8D过程中负责领导团队TheTimeManager

分配各个议程时间；根据议程监控会议进展；为团队记录时间节点；调节议程时间节点。156TheTimeManager

分配各个议程时间；25TheScribe

记录Leader的摘要；在会议上重新叙述团队决定；将团队决定可视化。有时scribe和Recorder的角色由一人充当。157TheScribe

记录Leader的摘要；26TheRecorder

Recorder是产生、把握和发布团队报告（如G8D报告、会议纪要和行动计划等）的成员为团队保管档案；是团队的行政支柱人员；有及时完成和发布会议纪要和报告的职责。158TheRecorder

Recorder是产生、把握和发TheFacilitator

TheFacilitator的主要任务解决8D过程中的成员之间的关系，起协调作用。159TheFacilitator

TheFacilitatTheTeamMember

TeamMembers是那些被选作参与8D的有相应资力的人。他们不担任8D的其他角色，可以根据8D的进程改变成员。进行研究工作；开发计划；充分发挥他们的判断、技巧、经验和知识；得到他们的答复；在每一8D步骤中提出建议；执行相应8D的行动。160TheTeamMember

TeamMembersD2：问题描述D2描述被“whatiswrongwithwhat”验证了的内外顾客问题，并用适当的字详述。161D2：问题描述D2描述被“whatiswrongwit16231为什么要描述问题？要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。一个不了解问题的人不可能去解决问题，只会产生更多的问题。D2避免无效的解决问题：尽可能精确的定义问题；充当问题描述的资料库；推动8D进程。任何含糊或错误的D2都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。163为什么要描述问题？要有效的去解决问题，我们必须在采取相应的行观察和结论精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。164观察和结论精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查怎样描述问题进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述。描述问题：可以使团队成员集中精力解决问题；缩小问题根源的收索范围；是描述问题的起点；怎样做：鉴别对象和缺陷"Whatiswrongwithwhat?“精练对象和缺陷，重复问“为什么”165怎样描述问题进行问题的陈述：对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别Whatiswrongwithwhat?Whatiswrong是缺陷：产品或过程中的有害特性。Withwhat是对象：是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。问Whatiswrongwithwhat?可以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上——缺陷和对象。166Whatiswrongwithwhat?Whati重复问“为什么”一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练。精练可以集中精力在唯一原因的唯一问题上；根据现有数据尽可能的接近根本原因；如果问题的原因不可知则留意。167重复问“为什么”一旦对象和缺陷被确认，下一步就是对其进行精练精练初始问题，问“"Whyisthathappeningtothatobject?"

继续问为什么直到不能肯定的回答，如果原因未知且需要找到根本原因，则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。重复问“Whyisthathappeningtothatobject?”的过程称为“repeatedwhys”技巧。（为什么阶梯）168精练初始问题，问“"Whyisthathappenin“为什么阶梯”169“为什么阶梯”38在多重问题陈述中分清症状问题总是多重的，而问题的解决最好是一次解决一个，因此，综合的、复杂的或含糊的问题必须分解、按优先顺序逐一解决。目标是将顾客的症状转化成问题的陈述。分解问题：评估现有数据，是否有多个问题存在；将问题分解和排序；决定先解决哪一问题；决定其他问题该怎样做。170在多重问题陈述中分清症状问题总是多重的，而问题的解决最好是一成员应该将问题排序且提示Champion主意，Champion可以组织其他8D团队或个人去解决其他问题。有很多工具可以提示优先解决哪一个问题，柏拉图paretochart是最常用的，但严重的、紧急的和发展快的问题也可优先解决。171成员应该将问题排序且提示Champion主意，ChampiCustomerTroublesNumberofIncidents

1.Operatoraccidentsduringtakeoff23

2.Operatoraccidentsduringlanding15

3.Lostsignalduringclimb15

4.LostcommunicationwithHAWK11

5.Unexplainedcrashes04

6.Electricalpowerfailure03

7.Explainedcrash(piloterror)02

8.Failureofgroundstation01172CustomerTroublesNumberofInc描述问题问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/IsNotWorksheets）。问题陈述提供了基本事实，而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。进行问题描述可以帮助缩小研究范围。173描述问题问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界（Is/如何进行问题描述what问题是什么，问题不是什么，有哪种可能；where问题在哪里，问题不在哪里，有哪种可能；when问题什么时候发生，问题不在什么时候发生，有哪种可能；Howbig问题有多大，问题没有多大，有哪种可能。174如何进行问题描述what问题是什么，问题不是什么，有哪种可能Is/IsNotWorksheets在G8D过程中，用Is/IsNotWorksheets可以确定和追踪问题，以至根本原因。可以帮助根据合理的方法进行问题描述和收集信息。问题描述事实上是对缺陷的描述，不是描述根本原因。175Is/IsNotWorksheets在G8D过程中，用I17645Is/IsNot数据：描述缺陷的范围和区域；包括事实（论据）；用于D4寻找真因；是问题解决的观测阶段的一部分；当开展Is/IsNot数据时要依据事实，不要直接得出结论；寻找最近因素；对每一“是”指出至少一个“不是”尽量拥有最多的数据。177Is/IsNot数据：46D3：实施临时对策（ICA）在D3中，在根本措施实施之前，将会进行临时措施。ICA将内/外顾客从问题危害中隔离出来。因此，ICA必须得到证实。178D3：实施临时对策（ICA）在D3中，在根本措施实施之前，将

179

48为什么实施临时对策（ICA）？ICA的实施，隔离了问题，有利于维持和提高顾客满意度。为寻找根本原因争取时间；保护顾客，以免受到问题的影响；从成本、质量和时间上来控制问题。180为什么实施临时对策（ICA）？ICA的实施，隔离了问题，有利在永久措施实施之前，ICA和ERA一样，都是为了保护内/外顾客。不过ICA和ERA也有区别：ICA保护顾客直到找到根本原因。如果根本原因已经找到，或ERA足以保护顾客，也可以不用实施ICA。ICA针对问题点，并不针对根本原因。因为ICA是独立于根本原因的，在ICA验证（verified）和证实（validated）的时候，其他成员可以做D4。ERA的实施有很少的数据支持；ICA的实施提供了更多的调查机会。181在永久措施实施之前，ICA和ERA一样，都是为了保护内/外顾开发ICA的步骤选择ICA；验证ICA；执行ICA；证实ICA。182开发ICA的步骤选择ICA；51什么是ICA？ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的任何行动。ICA：针对处理问题的症状；在实施之前要验证有效性；在实施过程中受监控；要存档（文件化）；会被PCA取代；增加了过程/操作成本。183什么是ICA？ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的选择ICA由于ICA会增加成本，因此在选择ICA之前要仔细考虑。考虑以下几点以决定ICA是否需要实施：ICA的需要与否取决于D2的数据；D0的ERA是否有所改良；我们是否知道根本原因，是否可以直接实施永久措施；我们是否需要为寻找根本原因争取时间。184选择ICA由于ICA会增加成本，因此在选择ICA之前要仔细考用以下几点考虑实施ICA顾客是否需要保护且能够被保护，则实施ICA；需要为寻找根本原因争取时间，则实施ICA；如果知道问题的根本原因，则直接实施PCA。185用以下几点考虑实施ICA顾客是否需要保护且能够被保护，则实施如果以上决定实施ICA，则我们需要选择最好的ICA：建立ICA选择标准：如ICA必须有效保护顾客且不会产生新问题；ICA还可包括时间计划、性能标准、最高成本、最小负效应等。分析实施ICA的益处；分析实施ICA的风险；选择最佳的平衡益处和风险的ICA。ICA和ERA一样，可能独一的ICA不够，可能需要多个ICA以完全保护顾客。186如果以上决定实施ICA，则我们需要选择最好的ICA：建立IC验证ICAICA可以是保护顾客免受问题影响的任何行动，然而，在实施ICA之前，我们必须验证ICA的有效性。当验证ICA时：在执行之前，证明ICA能够保护顾客不受问题影响；做ICA实施前后对比；证明ICA不会产生新的问题。187验证ICAICA可以是保护顾客免受问题影响的任何行动，然而验证ICA的方法测试演示（示范）对比，ICA与以往采取过的类似问题对比评审，在设计文件如政策、程序、图纸和规范发放前，评估ICA的实施不会产生新的问题。188验证ICA的方法测试57执行ICA执行ICA的一个重要步骤是计划怎么实施ICA遵循管理循环；建立行动计划。管理循环是制定、有效执行决定和行动的过程189执行ICA执行ICA的一个重要步骤是计划怎么实施ICA58管理循环的步骤计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达到目标。执行：执行计划。监测：记录执行结果。评估：评估结果。管理循环是无穷尽的过程，经过评估结果后又可进入计划阶段，以改善结果达到下一目标。190管理循环的步骤计划：决定在目标完成时间内必须完成的行动，以达行动计划作为管理周期一部分的计划阶段，我们应该拟订行动计划，行动计划描述：什么行动是达到目标所必须的；谁负责完成该行动；什么时候该行动必须完成。ICA应该在Champion的批示下执行。