六西格玛管理的基本概念与核心方法课件

本资料来源本资料来源SixSigmaOverviewSixSigmaOverview主要介绍内容什么是SixSigma？谁在用SixSigma？SixSigma产生的背景；SixSigma的若干基本概念SixSigma核心方法介绍；SixSigma的推行；SixSigma项目总结WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen&How5W1H主要介绍内容什么是SixSigma？SixSigma的推SixSigma代表什么？SixSigma代表什么？SixSigma

的统计学概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56SixSigma的统计学概念USLLSL：均值分布的Sigma与缺陷的关系SigmaLevelDPMO2308,527366,80746,210523363.4ProcessCapability(Shifted1.5,long-term)注：如果过程始终没有漂移，则SixSigma的过程为<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigmaSigma与缺陷的关系SigmaLevelDPMO23099%的合格率是否足够？99%Good(2.8Sigma)Vs99.99966%Good(6Sigma)每小时丢失2万邮件每小时丢失7件邮件每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟不安全自来水每星期有5,000例不成功外科手术+每星期有1.7例不成功外科手术在一些主要机场每天有2个航班不能降下在一些主要机场每5年有1次航班不能下降每年有20万次配错药每年有68次配错药每月有7小时停电每34年有1小时停电99%的合格率是否足够？99%Good(2.8Sig谁在用SixSigma？谁在用SixSigma？SixSigma发展沿革80年代中期之前：在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法学；90年代中期到90年代后期：

一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标

的方法；在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足SixSigma方法实施的需要；今天：一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;GoalMethodologySystemMetaphorsSixSigma发展沿革80年代中期之前：GoalMe全员广泛参与Motorola—SixSigma的摇篮销售额增长5

倍，利润每年增加20%；通过实施SixSigma所带来的收益累计达14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；RobertW.Galvin19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法全员广泛参与Motorola—SixSigma的摇篮销售额GE让世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从SixSigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是SixSigma方法——公司现在的运作方法的忠实信徒；SixSigmahasforeverchangedGE.Everyone-fromthesixsigmazealotsemergingfromtheirBlackBelttours,totheengineers,theauditors,andthescientists,totheseniorleadershipthatwilltakethiscompanyintonewmillennium-isatruebelieverinSixSigma,thewaythisCompanynowworks——GEChirmanJohnF.WelchGE让世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法JackWelch对SixSigma的贡献将SixSigma作为公司总增长目标的一部分来实施；将SixSigma方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；首创了“冠军”、“最高级黑带”、“黑带”、“绿带”，并以GE特有的方式，推进SixSigma！目前我们采用SixSigma方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式；“You’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.--对于质量行动，你必须以狂热的激情来参与”。JackWelchJackWelch对SixSigma的贡献将SixJackWelch对SixSigma领导者的要求在工作中必须能释放巨大能量和热情—一个真正的领导—从经营角度来理解工作，而不仅仅把自己看作“员工”；有能力使所辖机构对SixSigma产生兴趣—不是一个官僚；了解SixSigma是为了在其市场上赢得顾客和实现GE的利润；不仅要从技术背景上精通SixSigma，同时还要具备等同甚至更强的财务背景与能力；要创造利润，而不仅仅是技术解决方案；QualityisthenextartofproductivityJackWelchJackWelch对SixSigma领导者的要求在GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花费3,000个项目11,000个项目37,000个项目47,000个项目NoBelt,NoPromotion,NoBonusGE使用SixSigma后的效果200M170M30谁在用SixSigma方法？19871988~199519971999AlliedSignal?Andmoreontheway谁在用SixSigma方法？19871988~1995SixSigma是时尚吗？数量上：1995年之后，采用SixSigma方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中有近10%的公司推行SixSigma；行业间：采用SixSigma方法的公司由原先的电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务业（邮政、金融）；地域跨度：采用SixSigma方法的公司从美国迅速推广至欧洲、日本；目前在中国也有许多公司开始认识SixSigma方法；运用SixSigma方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系；SixSigma是一种挥不去的“时尚”SixSigma是时尚吗？数量上：1995年之后，采用SSixSigma产生背景SixSigma产生背景质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质钱+=斤斤计较斤斤质量管理理念的变化质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质20世纪40~50年代自动化、大规模生产20世纪60年代人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生质量发展规律操作者的质量管理检验质量管理统计质量管理全面质量管理6质量管理阶段~19世纪末手工、作坊式的生产20世纪初机器化、批量生产20世纪80年代末信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用时间生产力发展的背景20世纪40~50年代自动化、大规模生产20世纪60年代人造CostOfPoorQuality

—不良质量成本概念的深入讨论CostOfPoorQuality

—不良质量成本概传统的不良质量成本（COPQ）4~5%ofSalesRevenue浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品传统的不良质量成本（COPQ）4~5%ofSalesRCOPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所消耗的时间开票错误计划的推延没有按照既有程序操作没有完成销售定单多余领域服务的支出用户的折扣过多的加班过高的运费用户抱怨的处理过多的应收帐款放空的生产能力………..浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品重复的培训没有必要的程序由于故障而导致的停机不适合的岗位描述20~35%ofSalesRevenue4~5%ofSalesRevenueCOPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所质量成本的平衡点缺陷发生率成本零故障成本符合性成本总成本平衡点456HighestQualityProducerisalsotheLowestcostproducer质量成本的平衡点缺陷发生率成本零故障成本符合性成本总成本平衡SixSigma…为什么你要做？为了面对产品和服务价格不断下滑的现实；为了能够与世界上最优秀公司成功地竞争；在所涉及的业务单元，建立标准的语言和方法以改进过程；培养你的下一代的领导者；SixSigma…为什么你要做？为了面对产品和服务价格SixSigma若干基本概念SixSigma若干基本概念SixSigma—基本概念波动标准偏差—Sigma水平长期与短期Shift与Drift检验—不是解决方案SixSigma的关注焦点：Y=f（x）CTx（CriticalTo…）隐蔽工厂测量/指标能力潜在最佳值缺陷/有缺陷的流通合格率SixSigma—基本概念波动隐蔽工厂再次认识波动：Sigma传统概念：门柱思维LSLUSLLossPerformanceMeasure性能被认为是完全不一样的性能被认为是一样的LossLossNoLoss再次认识波动：Sigma传统概念：门柱思维LSLUSLLosSixSigma过程USLLSLWhatisCpkfortheSixSigmaProcess?SixSigma过程USLLSLWhati长期与短期即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；通常，长期过程波动是短期过程能力1.5的修正值；一能力为6的短期过程，其长期能力为4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.长期与短期即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；PreShiftPredictionTimeShiftPredictionTimeDriftPredictionTimeDriftPredictionTime检测用一分钟阅读下面的文件，并计算第6个字母出现的次数。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement记录您的答案：数量:_________检测用一分钟阅读下面的文件，并计算第6个字母出现的次数。Th练习一个关于“电影院经理与观众”的故事练习一个关于“电影院经理与观众”的故事总经理和客户的想法？Question:您期望在周报告中看到什么样的信息(measures)?您正与家人朝着影剧院方向走去…Question:您用什么标准来选择电影院?您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。总经理和客户的想法？Question:您期望在周报告中看总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考?问题原因症状结果Yx电影院经理的思考票房收入;小吃的营业收入;劳动力的成本;利润报告;其他……观众的思考好的爆米花；地板上是否有口香糖？清洁的卫生间；排队购票是否方便；好的、有趣的、娱乐电影节目……=?ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考?问题症状YxSixSigma关注的焦点Y=f(x)SixSigma关注的焦点Y=f(x)SixSigma魔术：Y=f(x)常识：输出是输入的函数魔术：哪个输入是最显著的？输入与输出之间的关系是什么？SixSigma过程：建立输入与输出之间的关系，并对其进行优化和改进Theprocessexpertisoftenconsideredamagician.SixSigma魔术：Y=f(x)常识：Theproc隐蔽工厂-HiddenFactoryHiddenFactory步骤1确认步骤2分析修复？压块离线维修增值VA不增值NVA、浪费Waste隐蔽工厂-HiddenFactoryHiddenFactSixSigma衡量指标-Capability能力—Capability过程规格与过程波动之间的比例通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level和Z-score来描述能力为什么要衡量能力？使得资源的配置建立在数据的基础之上！（这不是常见的做法！）量化缺陷率确认改进机会对能力进行评估，使得组织能预见所有产品或服务的真实质量水平确认过程问题的本质--

聚中或发散CapabilitystudiesareaSixSigmadeliverable.SixSigma衡量指标-Capability能力过程能力的计算CapabilityComparesDesign&ProcessWidths.Short-TermCapabilityIndicesLong-TermCapabilityIndicesTUSLLSLProcessWidthDesignWidth+3s-3s过程能力的计算CapabilityComparesDesSixSigma衡量指标-Entitlement潜在最佳值在过程运行时间周期内，过程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力；实际操作中，潜在最佳值可通过以下方式来估计：最佳的、短期的过程能力观察值；最佳的、短期的、相似过程能力的观察值；滤掉特殊原因波动的过程绩效；SixSigma衡量指标-Entitlement潜在Cp与EntitlementCp是一描述潜在最佳值的好指标潜在最佳值-Entitlement

–观察得到的，过程短期绩效的最佳表现改进机会-Opportunity–所观察的过程长期绩效与潜在最佳值之间的差异SixSigma项目–通过驱使长期绩效朝着短期潜在最佳值方向发展，以减少机会012345-1-2-3-4-5ShortTerm(Entitlement)LongTermCp与EntitlementCp是一描述潜在最佳值的好指SixSigma衡量指标–Dpu什么是有缺陷的—defective？某一产品或部件至少含有一个缺陷什么是缺陷—defect？过程的输出不符合所定义的规格（长度、颜色、光泽等）单位缺陷数—DefectsperUnitSixSigma衡量指标–Dpu什么是有缺陷的—Dpu的进一步说明单件产品的缺陷率（DefectsperUnit）：每件产品的平均缺陷数；DiscNumber123451ODDimensionX2IDDimensionX3Flatness4RoughnessXX5Coercivity6CarbonThicknessXX7LubeThickness8GlideHeightXTotalDefectsperDisc31210单件产品的缺陷率-DPU：7Defects/5units=1.4DPUDpu的进一步说明单件产品的缺陷率（DefectsperSixSigma衡量指标–Yield传统合格率的计算FTY–最终测试的成品率或首次成品率FTY是到达最终测试环节具有缺陷产品数量，同时也体现了检测这些缺陷的效能高的FTY表示过程失控或无效/低效的测试FTY不是6σ的衡量指标SixSigma衡量指标–Yield传统合格率的计算SixSigma衡量指标–YieldIPYold（In-processyield）--过程中的成品率许多组织仅对有缺陷的产品计数有时也计算返工的数量SixSigma衡量指标–YieldIPYold（InSixSigma衡量指标–YieldIPY6σ--SixSigma过程中成品率SixSigma对缺陷计数而非对有缺陷的产品计数返工是一种缺陷！RTY（RolledThroughputYield）--流通合格率RTY是描述任何产品具有零缺陷的可能性；RTY是所有子过程成品率的综合结果Justaconstante=2.718282…Remember:focusonthedefects!SixSigma衡量指标–YieldIPY6σ--RTY和dpu–推导RTY与dpu之间的关系是建立在描述二次分布的Poisson近似方程之上。Poisson方程是：此处“r”表示某一特定缺陷的数量，我们期望预测它的成品率该方程被用来计算某单元出现具有特定数量缺陷的概率。例：如dpu=0.5，则单元含有3个缺陷的概率为：当r=0时，该方程就可计算具有零缺陷的概率（记住：0!=1），该方程转化为：RTY和dpu–推导RTY与dpu之间的关系是建立Case：传统合格率的计算在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQ缺陷：不合格品2个缺陷：返工1个缺陷：清洁5个缺陷5个在检查点S2发现2个缺陷（不合格品）在检查点S5发现1个缺陷（返工）在检查点S7发现5个缺陷（清洁）秘密工厂-HiddenFactory这些都被秘密工厂消化了Case：传统合格率的计算在过程结束处检查发现5个产品不合格SixSigma衡量指标–DPMO&

DPPMDPPM（DefectivePartsPerMillion）--每百万部件中含有缺陷的部件数DPMO（DefectPerMillionOpportunities）---每百万次机会中的缺陷数#ProcessStepsSigmaLevelIncreasedcomplexityrequireshigherqualityRTY=.98RTY=.95RTY=.90Increasedcomplexityrequireshigherquality.SixSigma衡量指标–DPMO&DPPMDP机会-Opportunities机会：所可能的缺陷数量1ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8个机会8x5=40个机会机会-Opportunities机会：所可能的缺陷数量1OD每百万次机会缺陷率-DPMO单个机会缺陷率-DPO：7Defects/40Opportunities=0.1751ODDimension2IDDimension3Flatness4Roughness5Coercivity6CarbonThickness7LubeThickness8GlideHeight8x5=40个机会总缺陷数为7单个机会缺陷率-DPO乘以100万,即为每百万次机会缺陷率-DPMO=0.175x1,000,000=175,000每百万次机会缺陷率-DPMO单个机会缺陷率-DPO：7DeSixSigma方法介绍SixSigma方法介绍SixSigma方法的适用领域以最小的资本投入，用一系列工具和方法来有效解决具有复杂过程的问题；用数据来描述问题，并用数据来验证改进；影响业务的实际问题统计问题对业务产生积极影响的实际解决统计解决SixSigma项目长期的约束和控制计划ThePracticalSolutionistheGoal!SixSigma方法的适用领域以最小的资本投入，用一系列工突破的不同阶段-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl项目启动建立基准确定Y=f(x)优化Y=f(x)长期贯彻执行Breakthrough!DmAIC突破的不同阶段-DMAICDefineMeasureAnSixSigma的主要工具AdultLearningModelProcessMappingMultiVariVariableDOEEVOPProjectManagementCause&EffectMatrixCorrelationFractionalDOEResponseSurfaceDOEComputerToolsFishboneDiagramRegressionFulland2kFactorialDOEMultipleRegressionDescriptiveStatisticsLeanToolsHypothesisAdvancedDOETransitionPlansMSAANOVALogisticRegressionControlPlansStatisticalAnalysisFMEASPCCapabilityControlMethodsSixSigma工具箱MinitabisthetoolboxformostofthesetoolsMeasureImproveAnalyzeControl?DefineSixSigma的主要工具AdultLearningMMIAC—漏斗效应ProcessMapC&EMatrixFEMA,MSAProcessCapabilityMulti-Vari.Correction/RegressionHypothesisTestANOVAMulti-factorANOVA2kfactorialDOEFractionalFactorialControlPlanSPCEVOP/PLEXMistake-proofingMeasureImproveAnalyzeControl3~6CriticalX’s4~8CriticalX’s8~15X’s30~50InputsReduceinputsbyidentifyingthesourcesofvariation.MostVariationisCausedbyafewX'sMIAC—漏斗效应ProcessMapMulti-VaSixSigma所采用的主要非量化方法头脑风暴亲和图鱼刺图散布图过程制定流程图故障模式及缺陷分析Pareto图分析直方图质量功能展开???选择问题选择什么需要度量3.制定可操作的定义4.辩识数据的来源5.准备采集和抽样的计划6.提供、精细衡量系统SixSigma所采用的主要非量化方法头脑风暴亲和图鱼刺SixSigma所用的主要统计方法MeasureImproveAnalyzeControl筛选关键输入(DOE)探寻相互作用(DOE)确定Y=f(x)优化输出控制X’s及观察Y’s建立长期稳定质量确认变量:图形分析确认变量:统计分析确认变量:方差分析准备实验设计（DOE）分析测量系统确定过程能力确认输入和输出测量系统分析过程能力分析假设实验方差分析回归分析实验设计响应曲面统计过程控制SixSigma所用的主要统计方法MeasureImproSixSigma的推行SixSigma的推行SixSigma推行的模式市场的力量-MarketForces变革的倡导者-ChangeAdvocates倡议-Sponsorship阻力-Resistance执行管理层倡导者中层倡导者1st

线倡导者冠军

所有员工BB或MBBSponsorshipStrategyforSixSigmaDeploymentSixSigma推行的模式市场的力量-MarketFoSixSigma推行的五个阶段培训持续改进起步测量信仰者（总裁）；推动者（MBB）；高层管理者；定为战略；选择黑带；培训；初步结果恒心；恒心；恒心；………过程性能评估；确定目标；要求结果；成果+成果+……成功AnInfrastructureSupportSystemistheFoundationtoAssureSuccessSixSigma推行的五个阶段培训持续改进起步测量信仰者SixSigma推行的线路图有改进业务的愿望和需要1了解SixSigma的概要2认识SixSigma的力量和益处3聘请外部专家设定准则和培训4最高执行和管理层的培训5选择核心团队/或冠军6核心团队的培训7制定实施计划8开始推行，并构造基础9黑带总人数的重新确认10应用基础和支持系统11冠军的培训12确认第一波黑带的项目13确定参加第一波培训的黑带14培训第一波黑带并完成项目15选择下一波黑带和项目16SixSigma推行的线路图有改进业务的愿望和需要1了解3rd2nd1stSixSigma—三年计划公布计划阶段推行阶段制度化阶段保持阶段2~3个月主要活动：最高领导层意见的统一；确定关键推行领导；最高管理层的培训；确定第一年的推行计划；建立推进战略；第1版SixSigma手册；沟通计划管理层的承诺；预算确定冠军人选建立3年计划主要活动：沟通计划的执行；培训冠军；确定项目；培训第一波黑带；基础设施的完成；开始培训绿带；测量和跟踪系统的建立；对中层管理层开始培训；所有员工的基本培训；第2版SixSigma手册；奖励主要活动：大规模的绿带培训；供应商的介入；完成全部数量的黑带和最高级黑带的培训；培养内部培训的能力；系统的细化和改进；客户全方位的介入；开始DFSS的培训；…主要活动：继续绿带培训；完成DFSS的培训；继续对供应商的推行；系统的细化和改进；阶段性总结；年度奖励；质量绩效的改进；…3rd2nd1stSixSigma—三年计划公布计划阶典型的SixSigma组织结构执行管理层冠军经理财务最高级黑带或咨询公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlCommunicationandCoordinationBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+TeamsGreenBelt+Teams典型的SixSigma组织结构执行管理层冠军经理财务最SixSigma成功的关键：培训领导者/冠军黑带培训内容时间SixSigmaOverview/Awareness1/0.5DaySixSigmaLeadership/ChampionTraining3DaysSixSigmaBlackBeltTraining4~5WeeksSixSigmaGreenBeltTraining2~3Weeks绿带Changedoesnothappenwithoutknowledge!SixSigma成功的关键：培训领导者/冠军黑带培训内容冠军的职责开创丰富的想象力；选择有意义的项目；理解SixSigma工具和技术的使用；是黑带的支持者、指导者、管理者和领导者；确保项目是有价值的；保证利润的增加；确定黑带、绿带将来的项目；冠军的职责开创丰富的想象力；黑带的职责传授SixSigma的理念和工具；建立团队；指导绿带、队友利用工具快速有效地达到改进目标；与冠军一起确定有价值的项目；与冠军一起解决一些有关资源的问题；向冠军汇报项目进展的情况；黑带的职责传授SixSigma的理念和工具；绿带的职责建立项目；理解SixSigma的工具，建立团队；促进团队观念转变；把时间集中在项目上；降低成本；与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；绿带的职责建立项目；十二个成功的关键要素将6与业务的发展战略和取向紧密地结合起来；将6定位为“改善今天的管理行为”；6系统的核心和公司对6的景愿要简单明晰；走属于自己的“6”道路；关注短期的结果；关注长期的增长和发展；公布结果，接受失败，并从中获益；适度的投入；灵活地运用6工具；整合用户、过程、数据和创新，以构筑6系统；明确最高管理层的责任；不断学习；十二个成功的关键要素将6与业务的发展战略和取向紧密地结合起项目的定义和选择项目的定义和选择SixSigma项目的三种类型交易类-Transactional项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程；例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。运行类-Operational项目涉及产品的制造；例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等设计/工程类-Design/Engineering项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更项目涉及新产品或过程的设计SixSigma项目的三种类型交易类-TransactSidebySideStackUp所涉及的许多人及其作用通常跨越不同职能部门问题的界定更难指标很多或没有现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难问题的输入因素可能在测量阶段就很明显存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂过程无法触及缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定问题较易被界定指标相对较易确认连续型和属性型数据能够稳定地获得，且容易被验证问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成过程可被勾画出缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪ManufacturingProjectsTransactionalProjectsSidebySideStackUp所涉及的许多人及其“不要去摘这些地方的苹果”—过分难和不现实的事情不是6可以解决的项目“去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”----经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目不宜作为6项目想办法去摘这些地方的苹果—即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；6项目SixSigma项目难度的选择“不要去摘这些地方的苹果”—过分难和不现实的事情不是6可以SixSigma项目是……在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：对客户有益；对公司有益；过程的复杂性；成本节约的潜力；三种性质的项目生产周期质量/缺陷成本SixSigma项目是……在诸多潜在的改进项目中列出优先顺常见的SixSigma项目用户抱怨应收帐款瓶颈返工消耗性交货期缺陷减少定单错误库存来料质量控制可靠性维护成本过多的测试和检验停机时间和低成品率……常见的SixSigma项目用户抱怨应收帐款瓶颈返工消耗性交SixSigma项目的特点突破性的改进70%的缺陷；财务绩效；平均每个项目每年可创造17.5万美金；项目周期；典型的项目周期为2~4个月，培训时间大约为4~6月，黑带每年完成5个项目；SixSigma项目的特点突破性的改进问题陈述问题陈述的目的清楚地界定问题所有人员对问题的认识有一致性问题陈述应包括:What?--哪些过程或产品有缺陷?缺陷是什么?Where?--在哪里观测到的?在什么产品上?When?--何时观测到的?有否典型性?HowMuch?--多少产品有缺陷?每件产品上有多少缺陷?趋势如何?HowDoIKnow?--什么标准我们没有满足?问题陈述问题陈述的目的问题陈述问题陈述可用如下格式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredToWhatExtentandIKnowThatBecause….”问题陈述:不应包含造成缺陷的原因不应包含解决问题的方案应清晰简洁并有针对性AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.问题陈述问题陈述可用如下格式:AGoodProblemWhatisWrong&WhereDoesitHappen?一个好的问题陈述应清晰地定义：WhatisWrong，如：“用户对我们的产品不满意……”“成品率糟糕……”“可靠性不够……”一个好的问题陈述应清晰地定义：Wheretheproblemoccurs，如：“亚洲的用户对我们的产品不满意……”“3#生产线的成品率糟糕……”“YUMA产品的可靠性不够…….”WhatisWrong&WhereDoesitWhenWasThisSeen?一个好的问题陈述应清晰地解释：Whentheproblemoccurred.“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份……”“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后……”“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够……”WhenWasThisSeen?一个好的问题陈述应清晰HowWidespreadistheProblem?一个好的问题陈述应清晰地解释：TheEXTENToftheproblem.“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来

，用户抱怨已经上升了15%……”“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%…”“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”HowWidespreadistheProblem?WhatistheStandard?一个好的问题陈述应清晰地解释：HOWIKNOWthereisaproblem.“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来

，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍”“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%”“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”WhatistheStandard?一个好的问题陈述应界定项目范围缺陷是否被清楚定义“14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格”NOT：“最终检验的合格率没有达到目标”什么是你的目标过程哪个过程中产生缺陷哪个是造成缺陷的过程NOT：缺陷是在哪个过程中被发现的HINT：产品有缺陷可能是采购过程造成的是否需要重新定义问题?造成问题的缺陷是否不止一个问题是否是由几个不同的过程造成的Alargescopedprojectwillsignificantlyincreasethedifficulty.界定项目范围缺陷是否被清楚定义Alargescoped界定项目范围—常犯错误项目范围太大解决世界饥饿问题症状:很多输出,目标模糊,问题定义不清,过程输出无法衡量解决方法:分解成几个项目其它错误:太简单:问题和解决方案已经知道.地上苹果BB项目一般不解决管理问题投资项目不是BB项目与供应商谈判而降低原料价格不是BB项目过程或产品再设计不属于BB项目界定项目范围—常犯错误项目范围太大直接指标直接指标用于衡量项目是否成功的标准直接指标必须与问题陈述相一致,它用来跟踪项目进行过程中的情况直接指标/时间图通常有基准值（BaselineData）目标值（TargetPerformance）实际值（ActualPerformance）直接指标例子流通合格率(RTY,RolledThroughputYield)过程能力(Cpk)单位产品缺陷率(DPU,DefectsPerUnit)ThePrimaryMetricishowthesuccessofyourprojectwillbemeasured.直接指标直接指标ThePrimaryMetricis间接指标间接指标用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果用来防止将问题从某一方面转到另一方面用来保证项目成功的真实性有的项目需要几个间接指标意见一致将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来,听取他们的意见来确定间接指标TheConsequentialMetricsarewhatyouavoidharming.间接指标间接指标TheConsequentialMetr项目指标的一些例子降低过程周期项目直接指标---周期时间/产量间接指标---工时数/产量降低缺陷项目直接指标---DPU,PPM,RTY间接指标---单位产品的成本,单位产品生产时间降低成本项目直接指标---非计划停车时间间接指标---加班费用项目指标的一些例子降低过程周期项目过程改进的量化什么是过程潜在能力（Entitlement）？过程设计能力过程在受控状态下的短期最佳表现什么是改进机会？目前表现（Baseline）与过程潜在能力（Entitlement）之间的差异SixSigma项目应至少减低70%的上述差异过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值多快能够达到改进目标？这是对项目完成时间的现实估计；Ifyoucananswerthesethreequestions,youcanwriteaProjectGoal.过程改进的量化什么是过程潜在能力（Entitlement）？项目的目标S

pecificM

easurableA

ggressiveyetAchievableR

elevantT

ime-Bound项目的目标SpecificSixSigma究竟是什么？SixSigma究竟是什么？SixSigma是一景愿将所做的任何事情均达到6的水平，从而向用户提供具有“世界级”质量的产品和服务以满足用户；InSixSigma,thecustomersetstherequirements.SixSigma是一景愿将所做的任何事情均达到6的水SixSigma是一种哲学6的哲学是：对整个业务领域应用一组织化的、系统的方法来获得卓越的运作结果，无缺陷的结果源于突破性的改进；SixSigmaistotalcustomersatisfactionSixSigma是一种哲学6的哲学是：对整个业务领域SixSigma是一管理系统6管理系统是一以被证明行之有效的、具有强大解决问题及提高业务水平的方法相关的、分析工具、项目管理技术和管理方法所组成，它能使你达到目标、使得你的公司更加成功……它比现有方法更敏捷、更加具有预见性；With6s,wecanachieveacompetitiveadvantageSixSigma是一管理系统6管理系统是一以被证明行SigmaLevelDPMO2308,537366,80746,210523363.4

ProcessCapability(shifted1.5,longterm)SixSigma是一挑战性很强的目标incorecustomerprocessesEnsurealmostzerocustomerdefectsSigmaLevelSixSigma是一工具箱=$$6创新的思维实验设计用户的声音过程设计/重新设计持续改善统计过程控制过程管理方差分析优化SixSigma是一工具箱=$$6创新的思维实验设练习一个关于街头博彩的故事练习一个关于街头博彩的故事变，还是不变？我：街头艺人；你：行路人；我有三个外表一模一样箱子，其中二个分别装有二头价值20美圆的羊，一个装有一辆价值为2万美圆的崭新跑车；你付100美圆可以开始玩这个游戏；你可以任意选择一个箱子，然后我会当你的面打开另一个装有羊的箱子（因为总有一只装有羊的箱子没有被你选中），随后，你还有一次改变你原来选择的机会；Question：你认为是改变你的决定赢面大，还是继续维持原来的选择赢面大？----NewYorkTimes变，还是不变？我：街头艺人；Question：你认为是改变你直觉有时往往是错的LoseWinWinLosewinLose变不变WhenIntuitionLeadsUsDowntheWrongPaththeUseofStatisticalTools&DataCanSetUsStraight直觉有时往往是错的LoseWinWinLosewinLoseSixSigma是一数据驱动的过程仅仅利用经验，而非数据；采集数据，但仅仅将其视为数字；综合有些数据，绘制一些图表；使用统计数据；使用样本数据使用样本数据成本下降；改进的可能性上升；理解程度更深；知识的内涵进一步扩大；分析的水平InGodwetrust,Allothersmustbringdata.SixSigma是一数据驱动的过程仅仅利用经验，而非数据；本资料来源本资料来源SixSigmaOverviewSixSigmaOverview主要介绍内容什么是SixSigma？谁在用SixSigma？SixSigma产生的背景；SixSigma的若干基本概念SixSigma核心方法介绍；SixSigma的推行；SixSigma项目总结WhatWhoWhyWhatWhatWhereWhen&How5W1H主要介绍内容什么是SixSigma？SixSigma的推SixSigma代表什么？SixSigma代表什么？SixSigma

的统计学概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56SixSigma的统计学概念USLLSL：均值分布的Sigma与缺陷的关系SigmaLevelDPMO2308,527366,80746,210523363.4ProcessCapability(Shifted1.5,long-term)注：如果过程始终没有漂移，则SixSigma的过程为<1DPBOThecurrentindustrystandardis~3.5sigmaSigma与缺陷的关系SigmaLevelDPMO23099%的合格率是否足够？99%Good(2.8Sigma)Vs99.99966%Good(6Sigma)每小时丢失2万邮件每小时丢失7件邮件每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟不安全自来水每星期有5,000例不成功外科手术+每星期有1.7例不成功外科手术在一些主要机场每天有2个航班不能降下在一些主要机场每5年有1次航班不能下降每年有20万次配错药每年有68次配错药每月有7小时停电每34年有1小时停电99%的合格率是否足够？99%Good(2.8Sig谁在用SixSigma？谁在用SixSigma？SixSigma发展沿革80年代中期之前：在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即：一个目标；80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法学；90年代中期到90年代后期：

一综合的过程改进系统，该系统被辅之以可以达到目标

的方法；在一些关键的环节（如：人事、财务、信息）等，创造一组织系统以满足SixSigma方法实施的需要；今天：一种对于具有卓越表现的业务和过程的比喻或象征;GoalMethodologySystemMetaphorsSixSigma发展沿革80年代中期之前：GoalMe全员广泛参与Motorola—SixSigma的摇篮销售额增长5

倍，利润每年增加20%；通过实施SixSigma所带来的收益累计达14Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；RobertW.Galvin19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法全员广泛参与Motorola—SixSigma的摇篮销售额GE让世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从SixSigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是SixSigma方法——公司现在的运作方法的忠实信徒；SixSigmahasforeverchangedGE.Everyone-fromthesixsigmazealotsemergingfromtheirBlackBelttours,totheengineers,theauditors,andthescientists,totheseniorleadershipthatwilltakethiscompanyintonewmillennium-isatruebelieverinSixSigma,thewaythisCompanynowworks——GEChirmanJohnF.WelchGE让世界了解了SixSigmaSixSigma管理方法JackWelch对SixSigma的贡献将SixSigma作为公司总增长目标的一部分来实施；将SixSigma方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起；首创了“冠军”、“最高级黑带”、“黑带”、“绿带”，并以GE特有的方式，推进SixSigma！目前我们采用SixSigma方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式；“You’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.--对于质量行动，你必须以狂热的激情来参与”。JackWelchJackWelch对SixSigma的贡献将SixJackWelch对SixSigma领导者的要求在工作中必须能释放巨大能量和热情—一个真正的领导—从经营角度来理解工作，而不仅仅把自己看作“员工”；有能力使所辖机构对SixSigma产生兴趣—不是一个官僚；了解SixSigma是为了在其市场上赢得顾客和实现GE的利润；不仅要从技术背景上精通SixSigma，同时还要具备等同甚至更强的财务背景与能力；要创造利润，而不仅仅是技术解决方案；QualityisthenextartofproductivityJackWelchJackWelch对SixSigma领导者的要求在GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花费3,000个项目11,000个项目37,000个项目47,000个项目NoBelt,NoPromotion,NoBonusGE使用SixSigma后的效果200M170M30谁在用SixSigma方法？19871988~199519971999AlliedSignal?Andmoreontheway谁在用SixSigma方法？19871988~1995SixSigma是时尚吗？数量上：1995年之后，采用SixSigma方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中有近10%的公司推行SixSigma；行业间：采用SixSigma方法的公司由原先的电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务业（邮政、金融）；地域跨度：采用SixSigma方法的公司从美国迅速推广至欧洲、日本；目前在中国也有许多公司开始认识SixSigma方法；运用SixSigma方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系；SixSigma是一种挥不去的“时尚”SixSigma是时尚吗？数量上：1995年之后，采用SSixSigma产生背景SixSigma产生背景质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质钱+=斤斤计较斤斤质量管理理念的变化质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质质20世纪40~50年代自动化、大规模生产20世纪60年代人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生质量发展规律操作者的质量管理检验质量管理统计质量管理全面质量管理6质量管理阶段~19世纪末手工、作坊式的生产20世纪初机器化、批量生产20世纪80年代末信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用时间生产力发展的背景20世纪40~50年代自动化、大规模生产20世纪60年代人造CostOfPoorQuality

—不良质量成本概念的深入讨论CostOfPoorQuality

—不良质量成本概传统的不良质量成本（COPQ）4~5%ofSalesRevenue浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品传统的不良质量成本（COPQ）4~5%ofSalesRCOPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所消耗的时间开票错误计划的推延没有按照既有程序操作没有完成销售定单多余领域服务的支出用户的折扣过多的加班过高的运费用户抱怨的处理过多的应收帐款放空的生产能力………..浪费返工测试、检验成本退货在线的不合格品重复的培训没有必要的程序由于故障而导致的停机不适合的岗位描述20~35%ofSalesRevenue4~5%ofSalesRevenueCOPQ=实际成本-最低成本过多的库存与对公司不满意的客户所质量成本的平衡点缺陷发生率成本零故障成本符合性成本总成本平衡点456HighestQualityProducerisalsotheLowestcostproducer质量成本的平衡点缺陷发生率成本零故障成本符合性成本总成本平衡SixSigma…为什么你要做？为了面对产品和服务价格不断下滑的现实；为了能够与世界上最优秀公司成功地竞争；在所涉及的业务单元，建立标准的语言和方法以改进过程；培养你的下一代的领导者；SixSigma…为什么你要做？为了面对产品和服务价格SixSigma若干基本概念SixSigma若干基本概念SixSigma—基本概念波动标准偏差—Sigma水平长期与短期Shift与Drift检验—不是解决方案SixSigma的关注焦点：Y=f（x）CTx（CriticalTo…）隐蔽工厂测量/指标能力潜在最佳值缺陷/有缺陷的流通合格率SixSigma—基本概念波动隐蔽工厂再次认识波动：Sigma传统概念：门柱思维LSLUSLLossPerformanceMeasure性能被认为是完全不一样的性能被认为是一样的LossLossNoLoss再次认识波动：Sigma传统概念：门柱思维LSLUSLLosSixSigma过程USLLSLWhatisCpkfortheSixSigmaProcess?SixSigma过程USLLSLWhati长期与短期即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；通常，长期过程波动是短期过程能力1.5的修正值；一能力为6的短期过程，其长期能力为4.5PredictionTimeMostprocessdataisbetweenlongandshortterm.长期与短期即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；PreShiftPredictionTimeShiftPredictionTimeDriftPredictionTimeDriftPredictionTime检测用一分钟阅读下面的文件，并计算第6个字母出现的次数。TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement记录您的答案：数量:_________检测用一分钟阅读下面的文件，并计算第6个字母出现的次数。Th练习一个关于“电影院经理与观众”的故事练习一个关于“电影院经理与观众”的故事总经理和客户的想法？Question:您期望在周报告中看到什么样的信息(measures)?您正与家人朝着影剧院方向走去…Question:您用什么标准来选择电影院?您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。总经理和客户的想法？Question:您期望在周报告中看总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考?问题原因症状结果Yx电影院经理的思考票房收入;小吃的营业收入;劳动力的成本;利润报告;其他……观众的思考好的爆米花；地板上是否有口香糖？清洁的卫生间；排队购票是否方便；好的、有趣的、娱乐电影节目……=?ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow总经理和客户的想法为什么存在如此多不同的思考?问题症状YxSixSigma关注的焦点Y=f(x)SixSigma关注的焦点Y=f(x)SixSigma魔术：Y=f(x)常识：输出是输入的函数魔术：哪个输入是最显著的？输入与输出之间的关系是什么？SixSigma过程：建立输入与输出之间的关系，并对其进行优化和改进Theprocessexpertisoftenconsideredamagician.SixSigma魔术：Y=f(x)常识：Theproc隐蔽工厂-HiddenFactoryHiddenFactory步骤1确认步骤2分析修复？压块离线维修增值VA不增值NVA、浪费Waste隐蔽工厂-HiddenFactoryHiddenFactSixSigma衡量指标-Capability能力—Capability过程规格与过程波动之间的比例通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level和Z-score来描述能力为什么要衡量能力？使得资源的配置建立在数