六西格玛培训内容课件

六西格玛理念导入培训

六西格玛理念导入培训1使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么、为什么、如何实施理解六西格玛突破性的工作路径与工具

培训目的培训目的2你有任何疑问－请及时发问！项目训练活动－请积极参与！结合学习和实际工作状况－寻找改进机会！

行为准则你有任何疑问－请及时发问！行为准则3第一单元：话说质量质量的含义什么是质量问题质量问题的分类什么是质量管理质量管理的发展历史--导出6Sigma质量管理分级及特征企业对照质量管理分级标准初步评估自己的质量管理水平内容纲要第一单元：话说质量内容纲要46Sigma为什么？6Sigma是什么？DMAIC详解DMAIC的案例分享内容纲要第二单元：6Sigma介绍6Sigma为什么？内容纲要第二单元：6Sigma介绍5第三单元：6Sigma如何实施6Sigma实施框架世界上6Sigma企业的经验和模式6Sigma案例分享内容纲要第三单元：6Sigma如何实施内容纲要6第四单元：实施6Sigma的企业如何准备

内容纲要实施6Sigma能给企业带来什么好处企业需作好什么准备如何培养绿带、黑带

第四单元：实施6Sigma的企业如何准备内容纲要实施6Sig7第一单元话说质量问题？第一单元话说质量问题？8质量的含义

质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；

质量是一种外在特征；

包括产品、服务、过程、系统和人

质量是一种内在能力；为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合质量的含义质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；9

传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。传统的质量概念传统的质量概念10规格管理的危险性PartSpecLSLUSLOKbut…..Spec-inwillbeOKIamstillliveButitistoolateSpec-outDefectPartsYouwillneverknowwhenthedefectpartswillproduce!!!!!!Notjusttomeetcustomerorcontractualrequirements!!!—被BOSS训斥的痛苦!!!规格管理的危险性PartSpecLSLUSLOKbut…11控制线管理的益处SpecLSLUSLVeryCenteredVariationisourenemy

LCLUCLDefectivepartsalreadyoccurDefectivepartsmightoccurRemotecontrolprocessbeforedefectivepartsproduced!!!!!!控制线管理的益处SpecLSLUSLVeryCentere12质量适应性质量：

美国朱兰博士于1989年提出了产品的质量就是适用性（FitnessforUse）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念

质量适应性质量：13质量ISO9000：2000对“质量”的定义：

“质量是一组固有特性满足要求的程度。”

“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。质量ISO9000：2000对“质量”的定义：14质量田口玄一关于质量的定义质量是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。

质量田口玄一关于质量的定义15物性的充分状况卡诺的魅力质量：当然的质量和魅力的质量充分不充分满足不满足一元的质量有魅力的质量例如：以冰箱为例安全、制冷冰箱门上的温度显示压缩机噪音当然的质量物性的充分状况卡诺的魅力质量：当然的质量和魅力的质量充分不充16质量

顾客功能需求技术角度理解：

质量实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。

产品质量特性

工艺技术参数

作业指导要求功能域技术域操作域质量顾客功能需求技术角度理解：产品质量特性工艺技术参数17质量问题及质量问题的分类

设计问题工艺问题设备问题材料问题

技术问题

扯皮职责不清人为疏忽士气低落沟通出错问题重复出现

管理问题质量问题及质量问题的分类设计问题技术问题扯皮管理问题18技术问题与管理问题的关系管理问题的积累衍生技术问题技术问题的重复其实是管理问题

技术问题与管理问题的关系管理问题的积累衍生技术问题19质量管理的演变和发展注：括弧()內表示开始大幅推广期泰勒QC● 休哈特SQC●1924(1941)费根堡姆TQM●1961(1970)年代20世紀初19101920193019401950196019701980199020006-Sigma●1979(2000)质量管理的演变和发展注：括弧()內表示开始大幅推广期泰勒休20不同阶段的管理范围不同市场调查产品策划设计工艺准备制造检验销售及售后服务传统的质量管理统计质量管理全面质量管理不同阶段的管理范围不同市产设工制检销传统的质量管理统计质量管21泰勒（FrederickWinslowTaylor)

20世纪初美国管理专家，提出了“科学管理”的方法，实施在人员中进行科学分工。使质量检验独立出来，成为专职检验部门。主要著作有《科学管理原理》。休哈特（W.A.Shewhart1891~1967）

第一次世界大战后期，美国质量管理专家，现代质量管理奠基者，被人们尊为“统计质量控制之父”，成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域，主要著作有《工业质量控制》、《质量控制统计方法》和《加工产品制造质量的经济控制》。

六西格玛培训内容课件22费根堡姆：（A.V.Feigenbaum1920.4~）

美国质量管理专家，提出：质量管理的主要任务是建立质量管理体系。具有划时代的意义，并丰富“全面质量管理”的理论，强调以质量为中心，以全员参与为基础，质量管理应贯穿于产品产生、形成的全过程的管理方式和理念。其关于质量和创造价值的理论对工业化国家产生深刻影响，主要著作有《全面质量管理》等。朱兰（JosephM.Juran1904~）

美国质量管理专家，观点：认为质量来源于顾客需求。从质量管理的角度重新阐述了柏拉图原理，提出的质量三部曲--------质量策划、质量控制和质量改进，为全世界质量活动取得成功产生了广泛的影响。主要著作有《质量控制手册》、《朱兰质量手册》等。费根堡姆：（A.V.Feigenbaum1920.423质量管理最佳业绩一级“检验”二级“保证”三级“预防”四级“卓越”质量管理的分级质量管理最佳业绩一级“检验”二级“保证”三级“预24全球汽车及其配套企业

质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一个调查）调查结果表明：日本有85%的企业处于三级和四级；英国有67%的企业处于三级和四级；美国有44%的企业处于三级和四级；意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级；法国有60%的企业处于二级；德国有5%的企业处于三级和四级；70%处于一级和二级；西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零，80%在一级和二级；调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；全球汽车及其配套企业

质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一25第二单元SixSigma介绍第二单元26SixSigma为什么？内容提要SixSigma是什么？

SixSigma五步法应用案例学员的应用实践和研讨SixSigma为什么？内容提要SixSigma是什27“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。”（朱兰语）“质量管理是企业管理的纲。”（朱鎔基语）“我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。”(JackWelch)6-Sigma为什么“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。”6-Sig2880年代日本产品抢占美国市场80年代日本产品抢占美国市场29美国国家质量奖美国国家质量奖30实施SixSigma事例实施SixSigma事例316明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时减少了投入（详见例表）Motorola 2.2亿 2.6年（80末--90初） ABB 0.9亿 1年 TI 0.6亿 1.8年 AlliedSignal 12亿 2年 GeneralElectric 56亿 5年（96--2000）

Polaroid 0.1亿 1年 Crane 1千万 1年 Lockheed 1千万 9个月 SiebePLC 0.1亿 9个月 实施SixSigma成效6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时减少了32满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。质量围绕目标值的产品的一致性6-Sigma为什么满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。质量围绕目标值的产331标准值USL标准值LSL3DPMO=66,8106DPMO=3.4质量6-Sigma为什么1标准值USL标准值LSL36质量6-Sigma34潜在质量:每一份努力所能增加的最大的价值。当前质量:当前每一份努力所能增加的价值。

潜在质量-当前质量=浪费成本6-Sigma为什么潜在质量:每一份努力所能增加的最大的价值。成本6-Sigm35成本传统的质量成本隐藏的质量成本LostOpportunity次品返工保修退货丢失定单迟交货工程修改长的生产周期赶工过量库存用户忠诚度多次调整用户满意现场修改用户生产能力损失安装时间过长员工士气,生产力,流失差旅费加班成本6-Sigma为什么成本传统的质量成本隐藏的质量成本LostOpportuni36 对于运作在3-4Sigma的公司销售收入的

25-

40%

用于解决这些问题.这一成本我们叫做质量成本-COPQ。

成本6-Sigma为什么 对于运作在3-4Sigma的公司销售收入的成本6-S37 对于运作在6Sigma的公司销售收入的

3-5%

用于解决质量问题。6-Sigma为什么 对于运作在6Sigma的公司销售收入的6-Sigma38注:DPPM表示每百万产品中的残次品数量6值23456

DPPM

308,700 66,810 6,210 233 3.4 劣质产品的成本（占销售额） 30-40% 20-30% 15-20% 10-15% <10%不同标准的比较注:DPPM表示每百万产品中的残次品数量6值DPPM 39三个西格玛公司：故障成本耗费20-30%的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义质量关键点

六个西格玛公司:故障成本耗费5%

的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证

以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99%是无法接受的从外部出发定义质量关键点6-Sigma与众不同三个西格玛公司：六个西格玛公司:6-Sigma与众不同40

建立在统计学基础上的系统化的质量控制体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法。6什么是

6-Sigma建立在统计学基础上的系统化的质量控制6什么416Sigma

通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水平的理念。它要求我们全面地了解我们的用户并不断地改善我们满足其需求的能力。

理念测量标准方法论战略企业文化什么是

6-Sigma6Sigma通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水42关注用户并得到全面的用户满意连续不断地改善产品质量和工作流程强调依靠缺陷预防而不是检测

这种理念强调：理念测量标准方法论战略企业文化什么是

6-Sigma关注用户并得到全面的用户满意这种理念强调：理念什么是6-43-Sigma是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表现水平。

随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，的值减小，流程的的个数增加。6=99.99966%合格率百万次机会3.4次缺陷理念测量标准方法论战略企业文化什么是

6-Sigma-Sigma是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表44两组年龄数据平均年龄都是30岁1=12=15

=两组年龄数据1=1=45123456789直方图12345678463标准值USL1LSL3标准值USL1LSL47正态分布图客户需求Z越大表示符合客户需求的产品比例越大Z=3(3)表示有99.73%的产品达到要求Z=6(6)表示有99.9999998%的产品达到要求前面数字(Z)的意义+3-3USLLSLZ+6-6正态分布图客户需求Z越大表示符合客户需求的产品比例越大Z=48六西格玛培训内容课件49

6的目标是确定和减少偏差6的目标是确定和减少偏差50邮递公司丢失邮件3Sigma/99%6Sigma/99.99966%20,000件/小时7件/小时医院不正确的外科手术错误的处方5,000件/周7件/周200,000件/年68件/年航空公司非正常着陆2次/天1次/5年饮料公司不合格饮用水15分钟/天2分钟/天供电公司停电7小时/月1小时/34年99%是不够的我们需要缺陷率:3.4/百万次机会-合格率:99.99966%6-Sigma与众不同邮递公司3Sigma/99%6Sigma/99.999651六西格玛培训内容课件52SixSigma水平均值无偏SixSigma水平均值无偏53SixSigma水平均值偏离1.5SixSigma水平均值偏离1.554理念测量标准方法论战略企业文化6Sigma

包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。DMADV：

设计新的产品和流程DMAIC：改善现有的产品或流程什么是6-Sigma理念6Sigma包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的556s总体方法论什么是6-Sigma

统计问题HeadsetSayitwithDATAandFACTS……实际问题实际解决方案Headset对实际问题的分析依赖于知识和经验通常的解决问题之道统计解决方案Toolset工具集：假设检验、SPC、ANOVA、RSM等y=f(x1,x2..xk)6s总体方法论什么是656定义Define测量Measure分析Analysis控制Control改善ImproveDMAIC什么是6-Sigma定义测量分析控制改善DMAIC什么是6-Sigma57定义Define测量Measure分析Analysis审核Verify设计DesignDMADV什么是6-Sigma定义测量分析审核设计DMADV什么是6-Sigma581.0（D）定义范围了解过程2.0（M）测量评估确定目标3.0（A）分析过程确定重点4.0（I）制定措施实施改进5.0（C）效果控制持续改善DMAICSixSigma五步法定义问题范围明确客户需求确认业务流程成立高效团队项目范围确定：解决什么问题团队建设（成员、章程）项目推进计划业务主流程图SIPOC细化的关键业务流程图客户关心的关键质量CTQ可使用的工具

头脑风暴、因果图柏拉图等客户调查、抽样统计QFD、矩阵表、雷达图等KPI流程图项目管理

每一步工作每一步工作输出1.0（D）3.0（A）4.0（I）5.0（C）DMAICS59理念测量标准方法论战略企业文化持续改善（不断改进与创新）追求卓越（6完美的结果）什么是6-Sigma理念持续改善（不断改进与创新）什么是6-Sigma60

MOTOROLA的三件法宝全面缩短运做周期6希格玛企业内部控制竞争优势SixSigma

--提高企业竞争力战略MOTOROLA的三件法宝企业内部控制竞争优势Si61SixSigma

--企业文化6Sigma用以用户为中心，提倡不断改善，来统一员工的思想以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式在公司内部提供统一的交流语言和工具理念测量标准方法论战略企业文化SixSigma--企业文化6Sigma用以用户为62客户导向、数据驱动持续改善、追求卓越6SIGMA核心理念：SixSigma

--企业文化客户导向、数据驱动6SIGMA核心理念：SixSi63GE17天到12天的故事改进前改进后

1866102312548101613191033201113

订购送货时间通用：由17天降到12天客户：?SixSigma

--企业文化GE17天到12天的故事改进前改进后订购送货时间通用640510152025303505101520253035改进前改进后What’sthedifference?通用:由17天降到12天客户:想起20天?Problem:

过程不稳定变异太大0510152025303505101520253035改进65

杰克韦尔奇：六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。杰克韦尔奇：66第三单元SixSigma怎么做第三单元67GE对6推进的考核6推进在部门考核中的权重占到30%—40%；对6推进的考核主要包含以下几个方面：

1）6项目数量；2）对6的态度；3）项目的进度、效果和完成比例；4）GB和BB认证数量。考核原则：每人每年至少完成一个6项目，项目中要体现出对6理念的应用、新流程的建立和对原流程的改造。GE对6推进的考核6推进在部门考核中的权重占到3068GE对员工的要求新员工入职需参加GB培训并进行3天的6研讨；每人每年要完成一个6项目，每周由本部门的BB进行指导和审核；6项目的考核权重占员工年终考核的40%，另外的60%为工作业绩；GB是对每个员工的基本要求，进GE后1-2年必须成为GB，该要求写入了HR手册；BB和MBB每年要做两个BB项目，他们已基本成为GM的助理，并且直接向老板汇报。GE对员工的要求新员工入职需参加GB培训并进行3天的669GE如何选择6项目6项目的分类和特征6项目BB项目:跨部门GB项目:范围、资源可控、一般在三个月完成一般6项目:难度小、工具少、起点低、易完成、有成就感、易普及GE如何选择6项目6项目的分类和特征6项目B70GE6外延

通过ACFC（AtCustomerForCustomer）模式将6作为一种管理技术（市场和服务策略）输出给用户和供应商。

GE6外延通过ACFC（AtCustomerFo71MOTOROLA6

成功的故事持续改善系统超越客户期望卓越绩效卓越绩效超越客户期望持续改进课程6SIGMA6步法问题解决的策略和工具黑带计划输入：CEO出马,定期REVIEW公司质量体系(包括持续改善机制)MOTOROLA6成功的故事持续改善系统超越客户72SixSigma组织六个西格玛组织 资源配置

冠军/SPONSOR 业务领导人

黑带大师(MBB) 0.1%

黑带(BB) 1%

绿带(GB) 10%与六个西格玛相关的人 100%只选择最好的人，正如MBA学位-对职业生涯很关键!SixSigma组织六个西格玛组织73黑带绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发展改善的项目中，通过运用多项技术、先进的工具，发现并解决跨业务领域中实际问题的能力；负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训团队，促使统计学知识，解决问题的法和质量工具等有效地使用；有较强的人际交往能力；积极地领导持续改进团队、指导黑带和绿带候选人；在组织内外，交流黑带成功事迹或案例黑带绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发74SixSigma系统的建立--角色定位人际交往技能技术技能项目经验项目+实证SixSigma系统的建立--角色定位人际交往技能技术75绿带

通过培训和项目的实践，证明了他们能有效利用系统解决问题的方法、基本的统计和质量工具，解决各自的业务领域中实际问题的能力；积极主持或参与持续改善项目组；敢于向传统挑战和推进变革；在黑带的指导下，能对项目组提供所需的培训和咨询；绿带通过培训和项目的实践，证明了他们能有效利76黑带大师：

训练有素和较高阅历的全职黑带；在行业中运用这类方法至少有5年的经历；是6SIGMA分析工具的专家和统计学课程和方法的开发、培训者；在一些重大的事务上能协同管理层工作提供积极支持、决策；黑带改善过程中的领导者；是绿、黑带和黑带主管候选人的导师和咨询师。黑带大师：77倡导者（Champion/Sponsor)：倡导和支持6SIGMA；把握项目方向与企业整体目标一致；为团队提供或争取必要的资源；在行业中运用这类方法至少有5年的经历；检查阶段任务进行状况，让其他领导了解项目进展；协调与其他6SIGMA项目的关系。倡导者（Champion/Sponsor)：78SixSigma系统的建立--角色定位

Motorola的黑带是什么样的？.改革的代表.解决关键的商务问题.效益.领导公司的改进项目.模范作用6sigma黑带的定义6sigma黑带是指那些成功地把统计学、质量和人际关系融入他们的职能中的人。他们可以作为改革代表、内部顾问、持续改善项目和团队的领头人，导师，教练。他们从事于商业、制造业、开发去促使改进质量系统、新产品开发以及制造能力。他们具有很多技能，而不仅仅只有统计学。SixSigma系统的建立--角色定位Motorol79业务流程竞争中的金牌规则加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究，在1995的报告中，他们得出成功企业成功的必备要素:具有能提供强大的过程控制，优异的数据收集和数据分析能力的计算机系统。内部技术人员能够改进产品、流程和设备，来满足销售的需要。不仅具有良好的制造流程，而且能擅于发现问题和解决问题。对新的流程的启用，采取有效的管理。

在整个过程中，统计学工具、方法会发挥重要的作用。业务流程竞争中的金牌规则加利福尼80在持续改进中，统计学方法的角色为了在各过程中减少变异，我们该怎样做:

怎样衡量当前变异的水准呢？怎样去决定下一步做什么呢？怎样证明我们已经提高了呢？

为了回答上面的问题，我们必须有一套方法和工具支撑，这就是统计学方法所扮演的角色。在持续改进中，统计学方法的角色为了在各过程中减少变异，我们该81统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化为信息，为企业提供工程决策的一门科学使用统计方法可以使我们对存在的变异进行定量的描述。

对工程师而言，统计方法就好比科学家手中的显微镜，它们帮助我们把工作重点放在问题的解决上。在持续改进中，统计学方法的角色统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化82持续改善的步骤定义问题范围明确客户需求确认业务流程andgoals成立高效团队明确测量对象I改进测量系统现状水平分析确定目标效果验证控制跟踪spc分析影响因素固化改进确定新的改善思路测量系统msa是否满足寻求改进方案YESNOYESNO开始DMAIC目标达成了吗？明确测量标准细化流程找出关键因子评估方案持续改善的步骤定义问题范围明确客户需求确认业务流程and831997

Performix™X射线管

1998

LightSpeed™CT扫描仪

小型电机产品

Ultem1285

Spectra™GasRange

1999

Advantium™快速烤箱

Triton洗碗机

陶瓷金属卤灯

T5日光灯

SignaOpenSpeed™MR

OQ1050Cfor光盘

AC6000机车2000或以后的新设计在GE业务部门有5000个项目是关于六个西格玛新方法

和新流程

所有的GE产品均采用六个西格玛设计GE6sigma成功的故事1997

Performix™X射线管

2000或以后的84

200个黑带在客户那里为客户工作

客户决定项目范围

客户认定和验证效益

比竞争对手更早地了解客户未来需求

已完成10000个项目

其结果是GE在客户那所占的份额增长

帮助客户感受到六个西格玛….一种双赢战略GE6sigma成功的故事200个黑带在客户那里为客户工作帮助客户感受到六个西格玛85模式转换速度成本质量质量速度成本以质量为中心将提高速度并推动成本的降低GE6sigma成功的故事模式转换速度质量以质量为中心将提高速度GE6sigma86GE6sigma成功的故事$600$500$450$380$200$2500$1200$700$170成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000六个西格玛成本六个西格玛生产率满意的客户带来的额外回报在2000年获得30亿美元收益…客户和股东都满意!$2500$3.0B$0.5B$2.5BGE6sigma成功的故事$600$500$450$38087

学习—实践—再学习—再实践

项目实施周期

部分课程介绍

学习—实践—再学习—再实践88

六西格玛理念导入培训

六西格玛理念导入培训89使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么、为什么、如何实施理解六西格玛突破性的工作路径与工具

培训目的培训目的90你有任何疑问－请及时发问！项目训练活动－请积极参与！结合学习和实际工作状况－寻找改进机会！

行为准则你有任何疑问－请及时发问！行为准则91第一单元：话说质量质量的含义什么是质量问题质量问题的分类什么是质量管理质量管理的发展历史--导出6Sigma质量管理分级及特征企业对照质量管理分级标准初步评估自己的质量管理水平内容纲要第一单元：话说质量内容纲要926Sigma为什么？6Sigma是什么？DMAIC详解DMAIC的案例分享内容纲要第二单元：6Sigma介绍6Sigma为什么？内容纲要第二单元：6Sigma介绍93第三单元：6Sigma如何实施6Sigma实施框架世界上6Sigma企业的经验和模式6Sigma案例分享内容纲要第三单元：6Sigma如何实施内容纲要94第四单元：实施6Sigma的企业如何准备

内容纲要实施6Sigma能给企业带来什么好处企业需作好什么准备如何培养绿带、黑带

第四单元：实施6Sigma的企业如何准备内容纲要实施6Sig95第一单元话说质量问题？第一单元话说质量问题？96质量的含义

质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；

质量是一种外在特征；

包括产品、服务、过程、系统和人

质量是一种内在能力；为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合质量的含义质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；97

传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。传统的质量概念传统的质量概念98规格管理的危险性PartSpecLSLUSLOKbut…..Spec-inwillbeOKIamstillliveButitistoolateSpec-outDefectPartsYouwillneverknowwhenthedefectpartswillproduce!!!!!!Notjusttomeetcustomerorcontractualrequirements!!!—被BOSS训斥的痛苦!!!规格管理的危险性PartSpecLSLUSLOKbut…99控制线管理的益处SpecLSLUSLVeryCenteredVariationisourenemy

LCLUCLDefectivepartsalreadyoccurDefectivepartsmightoccurRemotecontrolprocessbeforedefectivepartsproduced!!!!!!控制线管理的益处SpecLSLUSLVeryCentere100质量适应性质量：

美国朱兰博士于1989年提出了产品的质量就是适用性（FitnessforUse）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念

质量适应性质量：101质量ISO9000：2000对“质量”的定义：

“质量是一组固有特性满足要求的程度。”

“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。质量ISO9000：2000对“质量”的定义：102质量田口玄一关于质量的定义质量是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。

质量田口玄一关于质量的定义103物性的充分状况卡诺的魅力质量：当然的质量和魅力的质量充分不充分满足不满足一元的质量有魅力的质量例如：以冰箱为例安全、制冷冰箱门上的温度显示压缩机噪音当然的质量物性的充分状况卡诺的魅力质量：当然的质量和魅力的质量充分不充104质量

顾客功能需求技术角度理解：

质量实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。

产品质量特性

工艺技术参数

作业指导要求功能域技术域操作域质量顾客功能需求技术角度理解：产品质量特性工艺技术参数105质量问题及质量问题的分类

设计问题工艺问题设备问题材料问题

技术问题

扯皮职责不清人为疏忽士气低落沟通出错问题重复出现

管理问题质量问题及质量问题的分类设计问题技术问题扯皮管理问题106技术问题与管理问题的关系管理问题的积累衍生技术问题技术问题的重复其实是管理问题

技术问题与管理问题的关系管理问题的积累衍生技术问题107质量管理的演变和发展注：括弧()內表示开始大幅推广期泰勒QC● 休哈特SQC●1924(1941)费根堡姆TQM●1961(1970)年代20世紀初19101920193019401950196019701980199020006-Sigma●1979(2000)质量管理的演变和发展注：括弧()內表示开始大幅推广期泰勒休108不同阶段的管理范围不同市场调查产品策划设计工艺准备制造检验销售及售后服务传统的质量管理统计质量管理全面质量管理不同阶段的管理范围不同市产设工制检销传统的质量管理统计质量管109泰勒（FrederickWinslowTaylor)

20世纪初美国管理专家，提出了“科学管理”的方法，实施在人员中进行科学分工。使质量检验独立出来，成为专职检验部门。主要著作有《科学管理原理》。休哈特（W.A.Shewhart1891~1967）

第一次世界大战后期，美国质量管理专家，现代质量管理奠基者，被人们尊为“统计质量控制之父”，成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域，主要著作有《工业质量控制》、《质量控制统计方法》和《加工产品制造质量的经济控制》。

六西格玛培训内容课件110费根堡姆：（A.V.Feigenbaum1920.4~）

美国质量管理专家，提出：质量管理的主要任务是建立质量管理体系。具有划时代的意义，并丰富“全面质量管理”的理论，强调以质量为中心，以全员参与为基础，质量管理应贯穿于产品产生、形成的全过程的管理方式和理念。其关于质量和创造价值的理论对工业化国家产生深刻影响，主要著作有《全面质量管理》等。朱兰（JosephM.Juran1904~）

美国质量管理专家，观点：认为质量来源于顾客需求。从质量管理的角度重新阐述了柏拉图原理，提出的质量三部曲--------质量策划、质量控制和质量改进，为全世界质量活动取得成功产生了广泛的影响。主要著作有《质量控制手册》、《朱兰质量手册》等。费根堡姆：（A.V.Feigenbaum1920.4111质量管理最佳业绩一级“检验”二级“保证”三级“预防”四级“卓越”质量管理的分级质量管理最佳业绩一级“检验”二级“保证”三级“预112全球汽车及其配套企业

质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一个调查）调查结果表明：日本有85%的企业处于三级和四级；英国有67%的企业处于三级和四级；美国有44%的企业处于三级和四级；意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级；法国有60%的企业处于二级；德国有5%的企业处于三级和四级；70%处于一级和二级；西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零，80%在一级和二级；调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；全球汽车及其配套企业

质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一113第二单元SixSigma介绍第二单元114SixSigma为什么？内容提要SixSigma是什么？

SixSigma五步法应用案例学员的应用实践和研讨SixSigma为什么？内容提要SixSigma是什115“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。”（朱兰语）“质量管理是企业管理的纲。”（朱鎔基语）“我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。”(JackWelch)6-Sigma为什么“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。”6-Sig11680年代日本产品抢占美国市场80年代日本产品抢占美国市场117美国国家质量奖美国国家质量奖118实施SixSigma事例实施SixSigma事例1196明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时减少了投入（详见例表）Motorola 2.2亿 2.6年（80末--90初） ABB 0.9亿 1年 TI 0.6亿 1.8年 AlliedSignal 12亿 2年 GeneralElectric 56亿 5年（96--2000）

Polaroid 0.1亿 1年 Crane 1千万 1年 Lockheed 1千万 9个月 SiebePLC 0.1亿 9个月 实施SixSigma成效6明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时减少了120满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。质量围绕目标值的产品的一致性6-Sigma为什么满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。质量围绕目标值的产1211标准值USL标准值LSL3DPMO=66,8106DPMO=3.4质量6-Sigma为什么1标准值USL标准值LSL36质量6-Sigma122潜在质量:每一份努力所能增加的最大的价值。当前质量:当前每一份努力所能增加的价值。

潜在质量-当前质量=浪费成本6-Sigma为什么潜在质量:每一份努力所能增加的最大的价值。成本6-Sigm123成本传统的质量成本隐藏的质量成本LostOpportunity次品返工保修退货丢失定单迟交货工程修改长的生产周期赶工过量库存用户忠诚度多次调整用户满意现场修改用户生产能力损失安装时间过长员工士气,生产力,流失差旅费加班成本6-Sigma为什么成本传统的质量成本隐藏的质量成本LostOpportuni124 对于运作在3-4Sigma的公司销售收入的

25-

40%

用于解决这些问题.这一成本我们叫做质量成本-COPQ。

成本6-Sigma为什么 对于运作在3-4Sigma的公司销售收入的成本6-S125 对于运作在6Sigma的公司销售收入的

3-5%

用于解决质量问题。6-Sigma为什么 对于运作在6Sigma的公司销售收入的6-Sigma126注:DPPM表示每百万产品中的残次品数量6值23456

DPPM

308,700 66,810 6,210 233 3.4 劣质产品的成本（占销售额） 30-40% 20-30% 15-20% 10-15% <10%不同标准的比较注:DPPM表示每百万产品中的残次品数量6值DPPM 127三个西格玛公司：故障成本耗费20-30%的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义质量关键点

六个西格玛公司:故障成本耗费5%

的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证

以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99%是无法接受的从外部出发定义质量关键点6-Sigma与众不同三个西格玛公司：六个西格玛公司:6-Sigma与众不同128

建立在统计学基础上的系统化的质量控制体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法。6什么是

6-Sigma建立在统计学基础上的系统化的质量控制6什么1296Sigma

通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水平的理念。它要求我们全面地了解我们的用户并不断地改善我们满足其需求的能力。

理念测量标准方法论战略企业文化什么是

6-Sigma6Sigma通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水130关注用户并得到全面的用户满意连续不断地改善产品质量和工作流程强调依靠缺陷预防而不是检测

这种理念强调：理念测量标准方法论战略企业文化什么是

6-Sigma关注用户并得到全面的用户满意这种理念强调：理念什么是6-131-Sigma是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表现水平。

随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，的值减小，流程的的个数增加。6=99.99966%合格率百万次机会3.4次缺陷理念测量标准方法论战略企业文化什么是

6-Sigma-Sigma是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表132两组年龄数据平均年龄都是30岁1=12=15

=两组年龄数据1=1=133123456789直方图123456781343标准值USL1LSL3标准值USL1LSL135正态分布图客户需求Z越大表示符合客户需求的产品比例越大Z=3(3)表示有99.73%的产品达到要求Z=6(6)表示有99.9999998%的产品达到要求前面数字(Z)的意义+3-3USLLSLZ+6-6正态分布图客户需求Z越大表示符合客户需求的产品比例越大Z=136六西格玛培训内容课件137

6的目标是确定和减少偏差6的目标是确定和减少偏差138邮递公司丢失邮件3Sigma/99%6Sigma/99.99966%20,000件/小时7件/小时医院不正确的外科手术错误的处方5,000件/周7件/周200,000件/年68件/年航空公司非正常着陆2次/天1次/5年饮料公司不合格饮用水15分钟/天2分钟/天供电公司停电7小时/月1小时/34年99%是不够的我们需要缺陷率:3.4/百万次机会-合格率:99.99966%6-Sigma与众不同邮递公司3Sigma/99%6Sigma/99.9996139六西格玛培训内容课件140SixSigma水平均值无偏SixSigma水平均值无偏141SixSigma水平均值偏离1.5SixSigma水平均值偏离1.5142理念测量标准方法论战略企业文化6Sigma

包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。DMADV：

设计新的产品和流程DMAIC：改善现有的产品或流程什么是6-Sigma理念6Sigma包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的1436s总体方法论什么是6-Sigma

统计问题HeadsetSayitwithDATAandFACTS……实际问题实际解决方案Headset对实际问题的分析依赖于知识和经验通常的解决问题之道统计解决方案Toolset工具集：假设检验、SPC、ANOVA、RSM等y=f(x1,x2..xk)6s总体方法论什么是6144定义Define测量Measure分析Analysis控制Control改善ImproveDMAIC什么是6-Sigma定义测量分析控制改善DMAIC什么是6-Sigma145定义Define测量Measure分析Analysis审核Verify设计DesignDMADV什么是6-Sigma定义测量分析审核设计DMADV什么是6-Sigma1461.0（D）定义范围了解过程2.0（M）测量评估确定目标3.0（A）分析过程确定重点4.0（I）制定措施实施改进5.0（C）效果控制持续改善DMAICSixSigma五步法定义问题范围明确客户需求确认业务流程成立高效团队项目范围确定：解决什么问题团队建设（成员、章程）项目推进计划业务主流程图SIPOC细化的关键业务流程图客户关心的关键质量CTQ可使用的工具

头脑风暴、因果图柏拉图等客户调查、抽样统计QFD、矩阵表、雷达图等KPI流程图项目管理

每一步工作每一步工作输出1.0（D）3.0（A）4.0（I）5.0（C）DMAICS147理念测量标准方法论战略企业文化持续改善（不断改进与创新）追求卓越（6完美的结果）什么是6-Sigma理念持续改善（不断改进与创新）什么是6-Sigma148

MOTOROLA的三件法宝全面缩短运做周期6希格玛企业内部控制竞争优势SixSigma

--提高企业竞争力战略MOTOROLA的三件法宝企业内部控制竞争优势Si149SixSigma

--企业文化6Sigma用以用户为中心，提倡不断改善，来统一员工的思想以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式在公司内部提供统一的交流语言和工具理念测量标准方法论战略企业文化SixSigma--企业文化6Sigma用以用户为150客户导向、数据驱动持续改善、追求卓越6SIGMA核心理念：SixSigma

--企业文化客户导向、数据驱动6SIGMA核心理念：SixSi151GE17天到12天的故事改进前改进后

1866102312548101613191033201113

订购送货时间通用：由17天降到12天客户：?SixSigma

--企业文化GE17天到12天的故事改进前改进后订购送货时间通用1520510152025303505101520253035改进前改进后What’sthedifference?通用:由17天降到12天客户:想起20天?Problem:

过程不稳定变异太大0510152025303505101520253035改进153

杰克韦尔奇：六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。杰克韦尔奇：154第三单元SixSigma怎么做第三单元155GE对6推进的考核6推进在部门考核中的权重占到30%—40%；对6推进的考核主要包含以下几个方面：

1）6项目数量；2）对6的态度；3）项目的进度、效果和完成比例；4）GB和BB认证数量。考核原则：每人每年至少完成一个6项目，项目中要体现出对6理念的应用、新流程的建立和对原流程的改造。GE对6推进的考核6推进在部门考核中的权重占到30156GE对员工的要求新员工入职需参加GB培训并进行3天的6研讨；每人每年要完成一个6项目，每周由本部门的BB进行指导和审核；6项目的考核权重占员工年终考核的40%，另外的60%为工作业绩；GB是对每个员工的基本要求，进GE后1-2年必须成为GB，该要求写入了HR手册；BB和MBB每年要做两个BB项目，他们已基本成为GM的助理，并且直接向老板汇报。GE对员工的要求新员工入职需参加GB培训并进行3天的6157GE如何选择6项目6项目的分类和特征6项目BB项目:跨部门GB项目:范围、资源可控、一般在三个月完成一般6项目:难度小、工具少、起点低、易完成、有成就感、易普及GE如何选择6项目6项目的分类和特征6项目B158GE6外延

通过ACFC（AtCustomerForCustomer）模式将6作为一种管理技术（市场和服务策略）输出给用户和供应商。

GE6外延通过ACFC（AtCustomerFo159MOTOROLA6

成功的故事持续改善系统超越客户期望卓越绩效卓越绩效超越客户期望持续改进课程6SIGMA6步法问题解决的策略和工具黑带计划输入：CEO出马,定期REVIEW公司质量体系(包括持续改善机制)MOTOROLA6成功的故事持续改善系统超越客户160SixSigma组织六个西格玛组织 资源配置

冠军/SPONSOR 业务领导人

黑带大师(MBB) 0.1%

黑带(BB) 1%

绿带(GB) 10%与六个西格玛相关的人 100%只选择最好的人，正如MBA学位-对职业生涯很关键!SixSigma组织六个西格玛组织161黑带绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发展改善的项目中，通过运用多项技术、先进的工具，发现并解决跨业务领域中实际问题的能力；负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训团队，促使统计学知识，解决问题的法和质量工具等有效地使用；有较强的人际交往能力；积极地领导持续改进团队、指导黑带和绿带候选人；在组织内外，交流黑带成功事迹或案例黑带绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发162SixSigma系统的建立--角色定位人际交往技能技术技能项目经验项目+实证SixSigma系统的建立--角色定位人际交往技能技术163绿带

通过培训和项目的实践，证明了他们能有效利用系统解决问题的方法、基本的统计和质量工