六西格玛管理的基础与发展课件

六西格玛管理1六西格玛管理1基础篇基础篇什么是六西格玛?什么是6σ管理法六西格玛管理标准六西格玛的目标

现实中的σ值什么是六西格玛?什么是6σ管理法六西格玛管理标准六西格玛的目什么是六西格玛?六西格玛（SixSigma）又称：6σ，6Sigm六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。什么是六西格玛?六西格玛（SixSigma）又称：6σ，什么是6σ管理法一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。什么是6σ管理法一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产六西格玛管理标准6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存六西格玛管理标准6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越六西格玛的目标defectreduction（减少缺陷）yieldimprovement（提高产量）improvedcustomersatisfaction（提高客户满意度）highernetincome（较高的净利润）六西格玛的目标defectreduction（减少缺陷）现实中的σ值现实中的σ值发展篇发展篇六西格玛管理发展历史六西格玛管理发展历史迈向6西格玛（Marching6σ）全面质量管理（TQM）质量检验（QualityTest）质量管理方法的发展质量控制（QualityControl)迈向6西格玛（Marching6σ）全面质量管理（TQ六西格玛与传统质量管理的区别传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。六西格玛与传统质量管理的区别传统的质量管理理论和方法往往侧重六西格玛实施过程六西格玛实施过程辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求针对顾客需求评估当前行为绩效

辨别优先次序，实施流程改进扩展、整合六西格玛管理系统辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求针对顾客需求评估当前行为绩（一）辨别核心流程和关键顾客1辨别核心流程

2界定业务流程的关键输出物和顾客对象3绘制核心流程图（一）辨别核心流程和关键顾客1辨别2界定业务流程的关键输出物（二）定义顾客需求1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略2．制定绩效指标及需求说明3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序（二）定义顾客需求1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略（三）针对顾客需求评估当前行为

绩效评估步骤如下：1.选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。3.确定评估指标的资料来源。4.准备收集资料。5.实施绩效评估，检测评估结果的准确性，确认是否有价值。6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

（三）针对顾客需求评估当前行为

绩效评估步骤如下：对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果（四）辨别优先次序，实施流程改进

对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实D(Define)项目定义阶段M(Measure)数据收集阶段I(Improve)项目改善阶段业务流程循环改进方法：

DMAIC模式DMAICA（Analysis）数据分析阶段C(Control)项目控制阶段D(Define)项目定义阶段M(Measure)数据收集阶（五）扩展、整合六西格玛管理系统1．提供连续的评估以支持改进2．定义流程负责人及其相应的管理责任3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进（五）扩展、整合六西格玛管理系统1．提供连续的评估以支持改进六西格玛管理特点六西格玛管理特点（一）以顾客为关注焦点六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的和最关心的，根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。（一）以顾客为关注焦点六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求（二）通过提高顾客满意度和降低质量成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低质量成本。通过降低质量成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，从而增加组织的收入。（二）通过提高顾客满意度和降低质量成本促使组织的业绩提升六西六西格玛管理的基础与发展课件（三）注重数据和事实六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。（三）注重数据和事实六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据（四）以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。（四）以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目（五）产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛管理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。（五）产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的改进都是突破性六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC改进方法。（六）遵循DMAIC的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，（七）强调骨干队伍的建设

六西格玛管理委员会倡导者黑带大师黑带绿带（七）强调骨干队伍的建设

六西格玛管理委员会倡导者黑带大案例分析

20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了20世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。案例分析

20世纪60年代，日本从美国引入了质量6σ精细管理企业文化领导支持实施六西格玛管理成功的关键6σ精细管理企业文化领导支持实施六西格玛管理成功的关键拓展篇拓展篇发展：本土化思考突破：创新正当时瓶颈：“青春”的烦恼1“洋树”进入“青春期”六西格玛在中国的发展发展：本土化思考突破：创新正当时瓶颈：“青春”的烦恼1“洋树服务业

人力资源旅游电子商务六西格玛质量管理是可以广泛被运用到各个部门，各个环节的，甚至可以用六西格玛质量管理来提高网站流量。六西格玛延伸领域中国电信行业1．客户导向2．流程基础3．数据决策5．效益为王4．持续改进服务业实施六西格玛管理模式一方面体现关注“人”的积极性的调动和潜力的挖掘这一特点。另一方面，以目标管理为导线实施。即基于人性管理于目标管理的服务业实施六西格玛管理模式。1．倾听内部顾客的声音2．薪酬设计体系3．绩效考核4．寻找BB、GB资源及其绩效分析5．BB、GB的职业生涯规划与激励机制6．人力资源的整体规划与培训服务业人力资源旅游电子商务六西格玛质量管理是可以广泛被运用思考与小结思考与小结我们组对于六西格玛管理方法的思考主要是从它实施的成本上考虑，六西格玛管理方法是一种成熟的质量管理理论，在现实中，企业在实施这种管理方法前期需要投入大量的资金进行人员的投入，如聘请高素质的黑带大师，对黑带和绿带的培训等，然后在实施过程中需要利用各种技术手段和工具进行数据的收集和分析，引进这些手段和工具，操作这些技术，又会产生很多的成本，而六西格玛管理对数据收集、分析方面有较高的要求，一旦企业在这个过程中产生一点判断的失误和决策的偏差，因为蝴蝶效应的存在，可能会给企业带来不可估量的损失；我们组对于六西格玛管理方法的思考主要是从它实施的成本上考虑，此外六西格玛管理是企业持续改进生产流程和产品服务质量的过程，DMAIC模式是一种循环改进的模式，在这个循环改进过程中企业要不断的进行成本的投入，现实环境下，如果企业在生产过程中发现了一个改进的机会，愿意实施六西格玛管理方法进行流程的改进，但是前期的投入巨大，数据的收集比较困难或者数据收集成本较高，当预期收益无法估计时，企业应该如何权衡投入成本和产出收益？

此外六西格玛管理是企业持续改进生产流程和产品服务质量的过程，六西格玛与我们六西格玛与我们辨别自身拥有的能力和资源辨别核心流程和关键顾客定义自己的需求定义顾客需求

针对自己的需求评估自己当前的行为绩效针对顾客需求评估当前行为绩效辨别优先次序，实施流程改进辨别事情轻重缓急，实施计划跟进计划改进计划扩展、整合六西格玛管理系统辨别自身拥有的能力和资源辨别核心流程和关键顾客定义自己的需求谢谢大家谢谢大家六西格玛管理1六西格玛管理1基础篇基础篇什么是六西格玛?什么是6σ管理法六西格玛管理标准六西格玛的目标

现实中的σ值什么是六西格玛?什么是6σ管理法六西格玛管理标准六西格玛的目什么是六西格玛?六西格玛（SixSigma）又称：6σ，6Sigm六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。什么是六西格玛?六西格玛（SixSigma）又称：6σ，什么是6σ管理法一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。什么是6σ管理法一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产六西格玛管理标准6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存六西格玛管理标准6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越六西格玛的目标defectreduction（减少缺陷）yieldimprovement（提高产量）improvedcustomersatisfaction（提高客户满意度）highernetincome（较高的净利润）六西格玛的目标defectreduction（减少缺陷）现实中的σ值现实中的σ值发展篇发展篇六西格玛管理发展历史六西格玛管理发展历史迈向6西格玛（Marching6σ）全面质量管理（TQM）质量检验（QualityTest）质量管理方法的发展质量控制（QualityControl)迈向6西格玛（Marching6σ）全面质量管理（TQ六西格玛与传统质量管理的区别传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。六西格玛与传统质量管理的区别传统的质量管理理论和方法往往侧重六西格玛实施过程六西格玛实施过程辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求针对顾客需求评估当前行为绩效

辨别优先次序，实施流程改进扩展、整合六西格玛管理系统辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求针对顾客需求评估当前行为绩（一）辨别核心流程和关键顾客1辨别核心流程

2界定业务流程的关键输出物和顾客对象3绘制核心流程图（一）辨别核心流程和关键顾客1辨别2界定业务流程的关键输出物（二）定义顾客需求1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略2．制定绩效指标及需求说明3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序（二）定义顾客需求1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略（三）针对顾客需求评估当前行为

绩效评估步骤如下：1.选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。3.确定评估指标的资料来源。4.准备收集资料。5.实施绩效评估，检测评估结果的准确性，确认是否有价值。6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

（三）针对顾客需求评估当前行为

绩效评估步骤如下：对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果（四）辨别优先次序，实施流程改进

对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实D(Define)项目定义阶段M(Measure)数据收集阶段I(Improve)项目改善阶段业务流程循环改进方法：

DMAIC模式DMAICA（Analysis）数据分析阶段C(Control)项目控制阶段D(Define)项目定义阶段M(Measure)数据收集阶（五）扩展、整合六西格玛管理系统1．提供连续的评估以支持改进2．定义流程负责人及其相应的管理责任3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进（五）扩展、整合六西格玛管理系统1．提供连续的评估以支持改进六西格玛管理特点六西格玛管理特点（一）以顾客为关注焦点六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的和最关心的，根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。（一）以顾客为关注焦点六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求（二）通过提高顾客满意度和降低质量成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低质量成本。通过降低质量成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，从而增加组织的收入。（二）通过提高顾客满意度和降低质量成本促使组织的业绩提升六西六西格玛管理的基础与发展课件（三）注重数据和事实六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。（三）注重数据和事实六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据（四）以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。（四）以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目（五）产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛管理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。（五）产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的改进都是突破性六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC改进方法。（六）遵循DMAIC的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，（七）强调骨干队伍的建设

六西格玛管理委员会倡导者黑带大师黑带绿带（七）强调骨干队伍的建设

六西格玛管理委员会倡导者黑带大案例分析

20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了20世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。案例分析

20世纪60年代，日本从美国引入了质量6σ精细管理企业文化领导支持实施六西格玛管理成功的关键6σ精细管理企业文化领导支持实施六西格玛管理成功的关键拓展篇拓展篇发展：本土化思考突破：创新正当时瓶颈：“青春”的烦恼1“洋树”进入“青春期”六