六西格玛之测量流程图课件

测量(Measure)阶段测量(Measure)阶段流程图(ProcessMap)流程图路径位置DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep4-项目Y’s的确定

当前流程的理解

-ProcessMap

潜在原因的导出

-鱼骨图，C&E矩阵潜在原因变数的排序

-XYMatrix,FMEAStep6-发掘潜在的原因变数(X)Step5-把握Y的现水平路径位置DefineMeasureAnalyzeImprov潜在原因变数的发掘找出所有对Y有影响的潜在原因变数(X’s),列举并将其优先排序.-潜在原因变数是指预想对Y的变动有影响的流程变动因素定义主要活动-正确理解当前的流程(As-is);-找出流程内的所有潜在原因变数(X’s)；-通过分析各个X对Y的构成的影响图,进行优先排序；潜在原因变数的发掘找出所有对Y有影响的潜在原因变数(X’s)输出主要工具-ProcessMap-鱼骨图-X-YMatrix-FMEA理解当前流程

输入(来源)-SIPOC图-ProcessMap-X-YMatrix(FDM,C&EMatrix)-FMEA-开发新品评价会议资料品质履历,经验等导出所有潜在原因变数分析X’s对Y构成的影响图,并优先排序

输出-潜在原因变数-优先排序的X’s清单潜在原因变数的发掘输出主要工具-ProcessMap理解输入(学习目标-可以理解现有的流程,并发现问题点-可以理解流程图的种类-理解流程图的KPIV,该流程的功能,KPOV-可以灵活运用C&E图,导出潜在原因变数(X’s)-可以区分潜在原因变数的类型-通过X-YMatrix(C&EMatrix,FDM),FMEA等,可以把潜在原因变数进行优先排序潜在原因变数的发掘学习目标-可以理解现有的流程,并发现问题点潜在原因变数的发掘流程(PROCESS)是什么?现有流程的理解-通过加工或处理输入,向内部/外部顾客输出产品或服务情报的一组彼此相关的资源和活动输入:原材料,部件等流程输出:产品或服务及特性输入输出不可控的输入流程(PROCESS)是什么?现有流程的理解-通过加工或处理在6SIGMA中理解流程的必要性?现有流程的理解-所有活动是由相互联系的连续的流程构成的;-流程有输出,而且总存在变动;-所有变动都有多种原因,其中的几个最重要;-重要的原因可以掌握和控制;-这种原理在产品,工程,情报,服务流程等方面都是一样适用在6SIGMA中理解流程的必要性?现有流程的理解-所有活动是流程的4大要素现有流程的理解-目的(Mission):

一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值-顾客(Customer):

流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客)-目标(Target):一个流程应该有需要完成什么状态的目标-责任者(Owner):

在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理?

对顾客的提问,由谁解答流程的4大要素现有流程的理解-目的(Mission):质量与流程质量是由顾客根据流程的产出来判断的。重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。要改进质量，必须改进流程。强调或界定某个流程并非改进流程——我们必须作出改变，并用数据来证明改变就是改进。现有流程的理解质量与流程现有流程的理解流程现有流程的理解一切活动都以流程形式进行。流程的质量决定产出的质量。惊人的教训#1:大多数人都不从流程角度来思考。他们宁可从孤立事件的角度来思考。#2:即使他们相信从流程角度来思考的价值，大多数人仍然不从流程角度来思考。#3:“流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。流程现有流程的理解一切活动都以流程形式进行。SIPOCSIPOC目标理解流程和系统的概念理解SIPOC的要素[supplier(供应商)、input(投入)、process(流程)、output(产出)、customer(顾客)]，并能应用到您自己的流程中。理解宏观流程的价值。了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。SIPOC目标理解流程和系统的概念SIPOC为何要绘制SIPOC图？宏观了解流程。避免“范围缓慢消失。”突出显示需要改进的领域。确保重点在于顾客。为何要绘制SIPOC图？人工材料想法信息环境流程此时您可能会有50-100个输入变数。在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。SIPOC:输入人工材料想法信息环境流程此时您可能会有50-100个输入变数SIPOC:宏观了解流程对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示。流程第三步:

检验第四步:

包装第一步:

装瓶第二步:

贴标签SIPOC:宏观了解流程对流程的宏观了解经常以宏观流程图形SIPOC:产出流程实物产品文件信息服务决策SIPOC:产出流程实物产品文件信息服务决策有助于SIPOC的问题目的为什么会有该流程？该流程的目的是什么？结果是什么？产出该流程生产什么产品？该流程的产出是什么？该流程在哪里终止？顾客谁使用该流程的产品？该流程的顾客是谁？投入/供应商您加工的信息或材料是从哪里来的？谁是您的供应商？他们供应什么？他们在哪里影响流程的流动？他们对流程及其结果有什么影响？流程步骤每项投入有什么变化？有什么转换活动？有助于SIPOC的问题目的投入/供应商SIPOC举例供应商投入流程产出顾客复印机色粉电力原件您自己供电公司办公用品供应公司复印件制造商复印您档案其它将原件放在玻璃上将盖板放下调整设置按启动钮将原件和复印件拿开流程步骤纸张SIPOC举例供应商投入流程产出顾客复印机色粉电力原件您SIPOC分析练习说明：挑选一个流程（最好是您要研究的流程），然后填写下列表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。准备好与同学交流您的作业。您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的表格。SIPOC分析练习说明：挑选一个流程（最好是您要研究的流如何绘制SIPOC图为流程命名。澄清流程的起点和终点（界线）。列出关键的产出和顾客。列出关键的投入和供应商。找出流程的主要步骤并命名和排列顺序。如何绘制SIPOC图合格率的概念收集流程每一步的收率。计算直通率，为整个流程建立基线。重新检讨项目范围。合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图。lasslass起点终点44%合格率95%YRTP合格率95%合格率60%合格率90%合格率90%合格率的概念收集流程每一步的收率。lasslass起点终分析流程的合格率确保您收集到的合格率数据表示真实情况——有时侯流程中间的检验将有缺陷的产品从流程中剔除，因而歪曲结果。计算流通合格率，并将数字与正式记录（若有的话）相比较。估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益。分析流程的合格率重新检讨项目注册表既然您已经了解项目的SIPOC各方面，请审阅您在项目注册表上已做的工作。作适当的修改。您正在改进的流程是否有清楚的界线？您是否知道流程中的那些步骤合格率最低？您是否为改进后的产品或服务找到了“新”顾客，他们将会产生更高的业务收益？是否出现新的利益相关者？重新检讨项目注册表既然您已经了解项目的SIPOC各方面，流程图理解流程的流动流程图理解流程的流动流程图使流程形象化。流程图起点终点是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步决策流程图使流程形象化。流程图起点终点是否第六步第五步第四步第三为什么要使用流程图使用流程图：对流程有共同的理解。澄清流程的步骤。有助于找到流程中的改进机会（复杂情况、浪费、耽搁、不足和瓶颈）。有助于暴露流程中的问题。有助于弄清流程如何运行。为什么要使用流程图使用流程图：何时使用流程图使用流程图：建立共同的理解。澄清流程的步骤。对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识。理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因。何时使用流程图使用流程图：从最高层开始可以确定单位各层次的关键性业务活动。

第一层=单位内工作的宏观了解第二层=流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作。第三层=流程的微观了解填料封口包装新产品开发

产生需求满足需求顾客服务

订购材料

生产

取货

发货

混合

第一层第二层第三层从最高层开始可以确定单位各层次的关键性业务活动。填料封口包装有助于理解流程流动的流程图类型活动流程图

销售技术发货协调员部署流程图有助于理解流程流动的流程图类型活动流程图销售技术发货协调员基本流程图与活动流程图进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过最高层次的流程图，显示流程的基本步骤。为了全面了解现状，您可能需要更详细的流程图。详细程度视需要和情况而不同。每一步下面可以写上补充资料。更详细的流程图称为活动流程图。起点终点第一步第二步第三步第四步基本流程图与活动流程图进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过旅馆退房流程1去服务台3等候4走到服务台前6等候7告知房间号8检查帐单10改正收费11付帐单没有没有不对有有对起始/结束行动/任务顺序流程名称建立或更新日期

和

建立人姓名起点终点清楚

流动方向（从上到下或从左到右）清楚

细节层次一致

标记说明编号步骤

2有人排队？

5有职员吗？

9收费对吗？

决定活动流程图具体描述流程的情况。显示决策点、循环、复杂情况等。活动流程图旅馆退房流程1去服务台3等候4走到服务台前6等候7部署流程图部署流程图显示流程中的具体步骤以及每一步有哪些人员或部门参与。这种流程图对人员或职能之间有信息流动的流程很有用，因为它突出显示传递区。开发票流程发货顾客所用时间5天10天7

审阅每周过期帐款报告

销售开帐单6

收到并记录付款

5

将发票存档3

向顾客送发票

4

通知按发票开帐单2

通知销售部门已完成送货

1

送货8

收到货物9

记录收到货物及对送货的索赔

10

收到发票11

核对发票与所收货物12

付帐单顶端列出人员或部门

时间向下推移

水平线清楚表示传递

执行或负责人或部门栏内列出步骤

部署流程图部署流程图开发票流程发货顾客所用5天10天7应该使用哪种流程图您打算在您的项目中使用哪种流程图？

应该使用哪种流程图您打算在您的项目中使用哪种流程图？如何绘制流程图绘制流程图时与团队成员合作，这样您就能征求多方意见。集体献策步骤：把它们写在粘贴便条或活动挂图纸上包括有问题时会出现的步骤按顺序排列步骤流动方向要一致——时间应从上到下或从左到右流动使用合适的流程图标记检查是否有遗漏步骤或决策点将各步骤编号如何绘制流程图绘制流程图时与团队成员合作，这样您就能征求多方四个角度流程图可以从四个角度来表现一个流程：您认为该流程是什么样的。该流程实际上是什么样的。该流程可能是什么样的。该流程应该是什么样的。在DMAIC项目的这个阶段，您的工作是确定现状。因此，您的流程图应该表现流程的实际情况。四个角度流程与复杂情况将下面的流程图与下页的流程图相比较。哪张流程图更准确地反映事实？您比较喜欢使用哪张流程图？为什么？将原件拿到复印机

将原件放在复印机上

选择尺寸选择复印份数

启动复印机复印机运行另一页？拿走原件收起复印件装订是否清除模式离开房间选择取向流程与复杂情况将下面的流程图与下页的流程图相比较。将原件复印流程复印机在用？离开拿原件是否等候？放原件玻璃脏吗？擦干净是否是否选择尺寸选择取向选择数量是否有纸？找纸纸盒是否打开？开纸盒是否有刀？找刀否否否是是是找人帮助启动复印机复印成功？质量是否可以？停止复印机是否要调整？是是否纸是否装好？否否是是否调整复印另一页？问题解决了？找人帮助拿走原件装订复印件

清除模式

是否是否收起复印件离开复印流程复印机在用？离开拿原件是否等候？放原件玻璃脏吗？擦找出流程中的问题：复杂情况和浪费找出流程中的问题：增值和非增值步骤增值步骤:顾客愿意付钱。实际改变产品。第一次就做对。非增值步骤：对生产并非关键。没有增加产出价值。包括：缺陷、错误、遗漏。准备/设定、控制/检验。过量生产、加工、库存。运输、移动、等候、耽搁。增值和非增值步骤增值步骤:举例输入订单订购材料准备制图装配法律规定的测试包装发货给顾客等候储藏中转点数检验记录获得批准测试审议复印存档修改/返工跟踪增值活动非增值活动举例输入订单等候增值活动非增值活动突出显示浪费的流程图您可以突出显示增加流程浪费和复杂情况的步骤，将活动流程图变成机会流程图。举例：改变流程开始1.停止包装线

2.同样产品？否3.拿起合适的工具

4.

Timing

okay?5.改变长度

是

是6.调整速度

7.

运行测试纸板箱

9.调节

设定

8.

速度可以？10.调整装订机

11.装订测试纸板箱

12.

关了?13.装上纸板箱否是否14.

重装箔纸

15.

产品?

16.电告供货部门

产品正确?

19.开始生产

是否是是否4.

清洗机器18.停止流水线17.突出显示浪费的流程图举例：改变流程开始1.停止包装线2机会流程图机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开。离开是否放原件玻璃脏?是否擦干净是否选尺寸选方向选数量有纸?找纸否开盒有刀?找刀否求助是否纸已装好?拿原件否纸盒已开?是复印机在用?等候?是是增值非增值如果一切事情第一次就做对就不再需要的步骤沿水平方向移到右边。

即使一切运行正常仍然极其重要的步骤沿左边向下。

机会流程图机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开。离开是否放原如何绘制机会流程图将一页纸分成两部分增值部分小于非增值部分时间向下流动只有当没有非增值步骤介于其间时才将两个增值步骤用箭头连起来是否否否是是循环循环循环增值步骤非增值步骤如何绘制机会流程图将一页纸分成两部分是否否否是是循环循环循环找出流程中的问题：时间和能力找出流程中的问题：周期时间流程

投入

产出

顾客供应商增值时间非增值时间动手加工时间仅第一次就通过耽搁返工/纠正过多运输周期时间周期流程投入产出顾客供应商增值时间非增值时间动手加缩短周期时间：有助于提高流程的可预测性。有助于减少浪费和纠正工作、降低成本。通过缩短周期时间来提高竞争力。理解周期时间进一步理解流程。显示非增值步骤对生产产品或提供服务所花时间的影响。找出流程中的瓶颈。

•缺陷•

过量生产•过量加工•

运输•

库存•移动•耽搁

增值加工时间

浪费缩短周期时间缩短周期时间：理解周期时间•缺陷增值1. 决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间。2. 为每一步的起点和终点确定运行定义。3. 就什么是增值时间，什么是非增值时间达成共识（如果尚无共识的话）。4. 绘制数据收集表。测定周期时间流程步骤非增值时间增值时间注累计时间1. 决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间。价值分析矩阵您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅可以澄清流程中存在哪些浪费，而且可以弄清非增值每一步加在整体流程中的百分比。流程步骤时间（小时）)增值非增值纠正错误控制/检验耽搁准备/设定运输/移动总计12345678910总计%总计12101102061011020100100%265230100102%6%52%30%10%100%价值分析矩阵您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅物件情况如何？收到邮件办理定单输入数据核实包装安排工作时间发往生产部门1小时澄清定单输入定单4小时30分钟核查信用2小时2小时4小时4小时10分钟人员流程2天等候用卡车运来2分钟打开邮件10分钟移动75分钟等候5分钟分选10分钟核对5分钟编号120分钟核查信用10分钟移动90分钟

分配90分钟等候180分钟等候10分钟澄清1分钟移动30分钟等候12分钟分配30分钟等候2分钟输入2分钟移动10分钟证实30分钟等候1分钟打印240分钟等候5分钟移动15分钟核对2分钟分配2分钟发放1分钟打印3分钟移动30分钟配齐60分钟等候10分钟分组1500分钟等候2分钟

移到生产部门物件流程增值物件情况如何？收到邮件办理输入核实安排发往1小时澄清输入4增值流动分析*活动时间增值非增值等候(直到裹箔线准备好)移到裹箔线等候(文件工作)将一盒转移到裹箔机将盘子装入插口等候(机器准备)箔纸封入盘子,4.5秒钟将盘子转移到工作台(每次30打)等候(样品检验)等候(桶内其余)移到运输车等候(签发)将运输车移到外包装架将桶转移到架子等候(前面的工作完成)等候(文件工作和设定)外包装24供核对等候(核对)外包装500打，1小时50分钟手工放入盒内(12)计重量装套等候(车上其它11盘)将卡片移走等候(组长)等候(签发、退出)移到薄膜包裹缓冲区等候(由一班操作缓冲三班操作)移到薄膜包裹机等候(前一批+6)证实数量、样品盒、代号等移到薄膜包裹机包薄膜68秒钟42秒钟5秒钟15秒钟2小时10分钟5分钟1分钟1小时40分钟5分钟1小时50分钟10分钟1分钟2-3分钟12秒钟1小时40分钟15分钟5分钟12小时1小时30秒钟活动时间增值非增值运输车到达柜台大约时间：上午10:00配其它材料转移到柜台并记录移到别针架放入绿盒子等候手工移到m/cs对等候(再核对)等候(文书处理)材料转移到边站接上并拉力测试(每捆300件)每捆包上塑料袋，别上卡片放入盒子等候(另外19捆)等候（文书处理结束）移到计划柜台等候审阅、记录移到卷绕Kanban等候移到卷绕机将4-5捆转移到盘内等候(记录、设定)卷绕96(1盘)目视检验，装入盒内等候(6盘或更多)等候(标签)将盒子转移到运输车等候(定单其余部分，共9盒）)然后移到裹箔台等候等候(审阅和记录、加箔垫)35分钟(每捆）5分钟5分钟1分钟16小时2分钟2分钟5分钟1分钟11小时2分钟10分钟5分钟1-2小时5分钟1分钟30分钟30秒钟5小时15分钟15分钟2分钟* 本例中的所有增值步骤都仅对业务有价值。没有对顾客增值步骤。65614.72625分钟20分钟0.76*2605分钟步骤总计：*增值步骤：%增值步骤：时间总计：*增值时间：%增值时间：非增值时间总计：增值流动分析*活动时间增值非增值等候(直到裹箔线准备好)移瓶颈延长周期时间瓶颈是：任何资源其能力限制流经流程的信息量或材料量。任何资源其能力等于或小于对其需求量。如何辨认瓶颈？瓶颈瓶颈延长周期时间瓶颈流程分析复习绘制活动或部署流程图来展示各步骤。使用机会流程图或其它方法来找出浪费和复杂情况。衡量周期时间，以便您能计算出增值和非增值时间。找出瓶颈。流程分析复习变量流程图变量流程图变量流程图的制作准备

参与对象定义流程的人实行流程的人变化流程的人团队的构成工程师现场作业者设计人员顾客/供应商项目相关者等输入要素头脑风暴法作业手册作业指导书作业者经验为了揭示隐藏工程，流程图应画的详细点变量流程图的制作准备参与对象输入要素变量流程图的制作

流程图的内容主要活动及业务流程范围顾客及外协单位下层流程输入及输出流程责任者流程图要经常确认与更新流程图不可能始终完善；流程图不是列举应当进行的作业，而是用图例表示实际进行的活动；变量流程图的制作流程图的内容变量流程图的制作时的考虑事项每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图；此时，应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素，重新设计整体的流程①我想的流程②实际的流程③异常的流程④可能的流程变量流程图的制作时的考虑事项每个人对流程图都有不同的认识，因变量流程图的制作顺序每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图；此时，应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素，重新设计整体的流程变量流程图的制作顺序每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需变量流程图的制作顺序

1、确认宏观流程，及它的外部输入和顾客输出

2、用图例明确表示流程中的所有工序阶段

3、对每一工序阶段列举关键输出变数4、列举关键输入变数，把流程输入变数分类

-可分成：可控（C）与不可控（U）

-或分成：常数因素（C），可控因素（N），噪音变数（X），标准操作程序（SOP

）5、给输出变数和输入变数填加工程规格变量流程图的制作顺序1、确认宏观流程，及它的外部输入和顾客首先从远距离的视觉去分析.用简单的语言分析工序.其次分析外部输入.原材料工程师要求事项输入信息人最后分析顾客要求事项(输出).若流程在开发中,那么就使用产品特性

QFD,分析产品的规格及

CTQs项目.如果不是,那么就分析正常的产品或服务.

步骤1:

分析宏观流程与输入/输出首先从远距离的视觉去分析.步骤1:分析宏观流程与输入/

[示例]定单输入电话传真电子邮件价格有效性定单确认

许诺日期

定单号码

输入输出非制造制造组装装配工风批电批手套

灯光无硬划伤无表面脏无脱漆输入输出[示例]定单输入电话价格输入输出非制造制造步骤2:确认流程的所有工序

包括所有带来附加值和无附加值的工序，包括检查/测试，返工返修，报废等发生位置

机壳上线检查机壳上线机壳预加工装配喇叭竖机装机芯老化***************步骤2:确认流程的所有工序包括所有带来附加值和无附加包括所有的工序和产品输出变数

步骤3:列举关键输出变数

输出碰划伤表面脏脱漆机壳上线检查竖机机壳预加工装喇叭装机芯老化碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆输出碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆包括所有的工序和产品输出变数步骤3:列举关键输出变数步骤4:关键输入变数的列举和分类

列举所有的关键输入变数，然后按以下分类：

可控输入

(C)不可控输入

(U)可控输入:调整后可在KPOV上观察到影响的KPIV,有时叫做“按钮”变数

不可控输入:对KPOV有影响的输入，但很难或不可能控制（也可能被控制，但现在还不能控制）

例如:环境变数，湿度等关键性输入（CriticalInputs）:已经统计证明对KPOV的散布有主要影响的KPIV步骤4:关键输入变数的列举和分类列举所有的关键输入变变量流程图示例[多媒体TV制造案例]

输出输出输入类型输入类型碰划伤表面脏脱漆机壳上线检查竖机机壳预加工装喇叭装机芯老化碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆碰划伤表面脏脱漆机壳U上线检验工U灯光C作业指导书C手套C场所布局U装配工U风批C电批C作业布局U作业指导书C光线C装配工U风批C电批C海绵垫C竖机工U手套C工装板C海绵垫C作业指导书C操作工U手套C作业指导书C升降机C传送带C变量流程图示例[多媒体TV制造案例]输出输出输入类型输入类步骤5:给输入加上规格因为输入变数已经分成可控的和关键性的输入，我们可以给这些变数加上操作规格和目标值

这个资料是初步管理计划的开端！

可控的输入变数目标上限下限光线亮度步骤5:给输入加上规格因为输入变数已经分成可控的和关键团队变量流程图练习选一个你们团队熟悉的简单流程

不一定是与工程相关的工作！首先想象成从50,000英尺的高度上定义宏观流程

完成流程图，列举输出、输入并把输入变数分类

由于时间的限制，把流程步骤数限制在5以内

作为一个团队，讨论这些变数中的哪个你感觉是关键性的，为什么

？把他们以*标示

你们有25分钟

选一个人发表结果

团队变量流程图练习选一个你们团队熟悉的简单流程ProcessMap

C&EMatrixFMEA工程能力和管理计划的初步评估

OUTPUTSINPUTSProcess

Map和其他工具间的关系ProcessMapC&EMatrixFMEA工程管理计划初期评价在完成工程绘图后，开始管理计划的初步评估

给可控的、关键性的输入和输出增加测量技术，作业规格，和目标值

管理计划初期评价在完成工程绘图后，开始管理计划的初步评估测量(Measure)阶段测量(Measure)阶段流程图(ProcessMap)流程图路径位置DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep4-项目Y’s的确定

当前流程的理解

-ProcessMap

潜在原因的导出

-鱼骨图，C&E矩阵潜在原因变数的排序

-XYMatrix,FMEAStep6-发掘潜在的原因变数(X)Step5-把握Y的现水平路径位置DefineMeasureAnalyzeImprov潜在原因变数的发掘找出所有对Y有影响的潜在原因变数(X’s),列举并将其优先排序.-潜在原因变数是指预想对Y的变动有影响的流程变动因素定义主要活动-正确理解当前的流程(As-is);-找出流程内的所有潜在原因变数(X’s)；-通过分析各个X对Y的构成的影响图,进行优先排序；潜在原因变数的发掘找出所有对Y有影响的潜在原因变数(X’s)输出主要工具-ProcessMap-鱼骨图-X-YMatrix-FMEA理解当前流程

输入(来源)-SIPOC图-ProcessMap-X-YMatrix(FDM,C&EMatrix)-FMEA-开发新品评价会议资料品质履历,经验等导出所有潜在原因变数分析X’s对Y构成的影响图,并优先排序

输出-潜在原因变数-优先排序的X’s清单潜在原因变数的发掘输出主要工具-ProcessMap理解输入(学习目标-可以理解现有的流程,并发现问题点-可以理解流程图的种类-理解流程图的KPIV,该流程的功能,KPOV-可以灵活运用C&E图,导出潜在原因变数(X’s)-可以区分潜在原因变数的类型-通过X-YMatrix(C&EMatrix,FDM),FMEA等,可以把潜在原因变数进行优先排序潜在原因变数的发掘学习目标-可以理解现有的流程,并发现问题点潜在原因变数的发掘流程(PROCESS)是什么?现有流程的理解-通过加工或处理输入,向内部/外部顾客输出产品或服务情报的一组彼此相关的资源和活动输入:原材料,部件等流程输出:产品或服务及特性输入输出不可控的输入流程(PROCESS)是什么?现有流程的理解-通过加工或处理在6SIGMA中理解流程的必要性?现有流程的理解-所有活动是由相互联系的连续的流程构成的;-流程有输出,而且总存在变动;-所有变动都有多种原因,其中的几个最重要;-重要的原因可以掌握和控制;-这种原理在产品,工程,情报,服务流程等方面都是一样适用在6SIGMA中理解流程的必要性?现有流程的理解-所有活动是流程的4大要素现有流程的理解-目的(Mission):

一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值-顾客(Customer):

流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客)-目标(Target):一个流程应该有需要完成什么状态的目标-责任者(Owner):

在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理?

对顾客的提问,由谁解答流程的4大要素现有流程的理解-目的(Mission):质量与流程质量是由顾客根据流程的产出来判断的。重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。要改进质量，必须改进流程。强调或界定某个流程并非改进流程——我们必须作出改变，并用数据来证明改变就是改进。现有流程的理解质量与流程现有流程的理解流程现有流程的理解一切活动都以流程形式进行。流程的质量决定产出的质量。惊人的教训#1:大多数人都不从流程角度来思考。他们宁可从孤立事件的角度来思考。#2:即使他们相信从流程角度来思考的价值，大多数人仍然不从流程角度来思考。#3:“流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。流程现有流程的理解一切活动都以流程形式进行。SIPOCSIPOC目标理解流程和系统的概念理解SIPOC的要素[supplier(供应商)、input(投入)、process(流程)、output(产出)、customer(顾客)]，并能应用到您自己的流程中。理解宏观流程的价值。了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。SIPOC目标理解流程和系统的概念SIPOC为何要绘制SIPOC图？宏观了解流程。避免“范围缓慢消失。”突出显示需要改进的领域。确保重点在于顾客。为何要绘制SIPOC图？人工材料想法信息环境流程此时您可能会有50-100个输入变数。在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。SIPOC:输入人工材料想法信息环境流程此时您可能会有50-100个输入变数SIPOC:宏观了解流程对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示。流程第三步:

检验第四步:

包装第一步:

装瓶第二步:

贴标签SIPOC:宏观了解流程对流程的宏观了解经常以宏观流程图形SIPOC:产出流程实物产品文件信息服务决策SIPOC:产出流程实物产品文件信息服务决策有助于SIPOC的问题目的为什么会有该流程？该流程的目的是什么？结果是什么？产出该流程生产什么产品？该流程的产出是什么？该流程在哪里终止？顾客谁使用该流程的产品？该流程的顾客是谁？投入/供应商您加工的信息或材料是从哪里来的？谁是您的供应商？他们供应什么？他们在哪里影响流程的流动？他们对流程及其结果有什么影响？流程步骤每项投入有什么变化？有什么转换活动？有助于SIPOC的问题目的投入/供应商SIPOC举例供应商投入流程产出顾客复印机色粉电力原件您自己供电公司办公用品供应公司复印件制造商复印您档案其它将原件放在玻璃上将盖板放下调整设置按启动钮将原件和复印件拿开流程步骤纸张SIPOC举例供应商投入流程产出顾客复印机色粉电力原件您SIPOC分析练习说明：挑选一个流程（最好是您要研究的流程），然后填写下列表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。准备好与同学交流您的作业。您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的表格。SIPOC分析练习说明：挑选一个流程（最好是您要研究的流如何绘制SIPOC图为流程命名。澄清流程的起点和终点（界线）。列出关键的产出和顾客。列出关键的投入和供应商。找出流程的主要步骤并命名和排列顺序。如何绘制SIPOC图合格率的概念收集流程每一步的收率。计算直通率，为整个流程建立基线。重新检讨项目范围。合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图。lasslass起点终点44%合格率95%YRTP合格率95%合格率60%合格率90%合格率90%合格率的概念收集流程每一步的收率。lasslass起点终分析流程的合格率确保您收集到的合格率数据表示真实情况——有时侯流程中间的检验将有缺陷的产品从流程中剔除，因而歪曲结果。计算流通合格率，并将数字与正式记录（若有的话）相比较。估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益。分析流程的合格率重新检讨项目注册表既然您已经了解项目的SIPOC各方面，请审阅您在项目注册表上已做的工作。作适当的修改。您正在改进的流程是否有清楚的界线？您是否知道流程中的那些步骤合格率最低？您是否为改进后的产品或服务找到了“新”顾客，他们将会产生更高的业务收益？是否出现新的利益相关者？重新检讨项目注册表既然您已经了解项目的SIPOC各方面，流程图理解流程的流动流程图理解流程的流动流程图使流程形象化。流程图起点终点是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步决策流程图使流程形象化。流程图起点终点是否第六步第五步第四步第三为什么要使用流程图使用流程图：对流程有共同的理解。澄清流程的步骤。有助于找到流程中的改进机会（复杂情况、浪费、耽搁、不足和瓶颈）。有助于暴露流程中的问题。有助于弄清流程如何运行。为什么要使用流程图使用流程图：何时使用流程图使用流程图：建立共同的理解。澄清流程的步骤。对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识。理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因。何时使用流程图使用流程图：从最高层开始可以确定单位各层次的关键性业务活动。

第一层=单位内工作的宏观了解第二层=流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作。第三层=流程的微观了解填料封口包装新产品开发

产生需求满足需求顾客服务

订购材料

生产

取货

发货

混合

第一层第二层第三层从最高层开始可以确定单位各层次的关键性业务活动。填料封口包装有助于理解流程流动的流程图类型活动流程图

销售技术发货协调员部署流程图有助于理解流程流动的流程图类型活动流程图销售技术发货协调员基本流程图与活动流程图进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过最高层次的流程图，显示流程的基本步骤。为了全面了解现状，您可能需要更详细的流程图。详细程度视需要和情况而不同。每一步下面可以写上补充资料。更详细的流程图称为活动流程图。起点终点第一步第二步第三步第四步基本流程图与活动流程图进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过旅馆退房流程1去服务台3等候4走到服务台前6等候7告知房间号8检查帐单10改正收费11付帐单没有没有不对有有对起始/结束行动/任务顺序流程名称建立或更新日期

和

建立人姓名起点终点清楚

流动方向（从上到下或从左到右）清楚

细节层次一致

标记说明编号步骤

2有人排队？

5有职员吗？

9收费对吗？

决定活动流程图具体描述流程的情况。显示决策点、循环、复杂情况等。活动流程图旅馆退房流程1去服务台3等候4走到服务台前6等候7部署流程图部署流程图显示流程中的具体步骤以及每一步有哪些人员或部门参与。这种流程图对人员或职能之间有信息流动的流程很有用，因为它突出显示传递区。开发票流程发货顾客所用时间5天10天7

审阅每周过期帐款报告

销售开帐单6

收到并记录付款

5

将发票存档3

向顾客送发票

4

通知按发票开帐单2

通知销售部门已完成送货

1

送货8

收到货物9

记录收到货物及对送货的索赔

10

收到发票11

核对发票与所收货物12

付帐单顶端列出人员或部门

时间向下推移

水平线清楚表示传递

执行或负责人或部门栏内列出步骤

部署流程图部署流程图开发票流程发货顾客所用5天10天7应该使用哪种流程图您打算在您的项目中使用哪种流程图？

应该使用哪种流程图您打算在您的项目中使用哪种流程图？如何绘制流程图绘制流程图时与团队成员合作，这样您就能征求多方意见。集体献策步骤：把它们写在粘贴便条或活动挂图纸上包括有问题时会出现的步骤按顺序排列步骤流动方向要一致——时间应从上到下或从左到右流动使用合适的流程图标记检查是否有遗漏步骤或决策点将各步骤编号如何绘制流程图绘制流程图时与团队成员合作，这样您就能征求多方四个角度流程图可以从四个角度来表现一个流程：您认为该流程是什么样的。该流程实际上是什么样的。该流程可能是什么样的。该流程应该是什么样的。在DMAIC项目的这个阶段，您的工作是确定现状。因此，您的流程图应该表现流程的实际情况。四个角度流程与复杂情况将下面的流程图与下页的流程图相比较。哪张流程图更准确地反映事实？您比较喜欢使用哪张流程图？为什么？将原件拿到复印机

将原件放在复印机上

选择尺寸选择复印份数

启动复印机复印机运行另一页？拿走原件收起复印件装订是否清除模式离开房间选择取向流程与复杂情况将下面的流程图与下页的流程图相比较。将原件复印流程复印机在用？离开拿原件是否等候？放原件玻璃脏吗？擦干净是否是否选择尺寸选择取向选择数量是否有纸？找纸纸盒是否打开？开纸盒是否有刀？找刀否否否是是是找人帮助启动复印机复印成功？质量是否可以？停止复印机是否要调整？是是否纸是否装好？否否是是否调整复印另一页？问题解决了？找人帮助拿走原件装订复印件

清除模式

是否是否收起复印件离开复印流程复印机在用？离开拿原件是否等候？放原件玻璃脏吗？擦找出流程中的问题：复杂情况和浪费找出流程中的问题：增值和非增值步骤增值步骤:顾客愿意付钱。实际改变产品。第一次就做对。非增值步骤：对生产并非关键。没有增加产出价值。包括：缺陷、错误、遗漏。准备/设定、控制/检验。过量生产、加工、库存。运输、移动、等候、耽搁。增值和非增值步骤增值步骤:举例输入订单订购材料准备制图装配法律规定的测试包装发货给顾客等候储藏中转点数检验记录获得批准测试审议复印存档修改/返工跟踪增值活动非增值活动举例输入订单等候增值活动非增值活动突出显示浪费的流程图您可以突出显示增加流程浪费和复杂情况的步骤，将活动流程图变成机会流程图。举例：改变流程开始1.停止包装线

2.同样产品？否3.拿起合适的工具

4.

Timing

okay?5.改变长度

是

是6.调整速度

7.

运行测试纸板箱

9.调节

设定

8.

速度可以？10.调整装订机

11.装订测试纸板箱

12.

关了?13.装上纸板箱否是否14.

重装箔纸

15.

产品?

16.电告供货部门

产品正确?

19.开始生产

是否是是否4.

清洗机器18.停止流水线17.突出显示浪费的流程图举例：改变流程开始1.停止包装线2机会流程图机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开。离开是否放原件玻璃脏?是否擦干净是否选尺寸选方向选数量有纸?找纸否开盒有刀?找刀否求助是否纸已装好?拿原件否纸盒已开?是复印机在用?等候?是是增值非增值如果一切事情第一次就做对就不再需要的步骤沿水平方向移到右边。

即使一切运行正常仍然极其重要的步骤沿左边向下。

机会流程图机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开。离开是否放原如何绘制机会流程图将一页纸分成两部分增值部分小于非增值部分时间向下流动只有当没有非增值步骤介于其间时才将两个增值步骤用箭头连起来是否否否是是循环循环循环增值步骤非增值步骤如何绘制机会流程图将一页纸分成两部分是否否否是是循环循环循环找出流程中的问题：时间和能力找出流程中的问题：周期时间流程

投入

产出

顾客供应商增值时间非增值时间动手加工时间仅第一次就通过耽搁返工/纠正过多运输周期时间周期流程投入产出顾客供应商增值时间非增值时间动手加缩短周期时间：有助于提高流程的可预测性。有助于减少浪费和纠正工作、降低成本。通过缩短周期时间来提高竞争力。理解周期时间进一步理解流程。显示非增值步骤对生产产品或提供服务所花时间的影响。找出流程中的瓶颈。

•缺陷•

过量生产•过量加工•

运输•

库存•移动•耽搁

增值加工时间

浪费缩短周期时间缩短周期时间：理解周期时间•缺陷增值1. 决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间。2. 为每一步的起点和终点确定运行定义。3. 就什么是增值时间，什么是非增值时间达成共识（如果尚无共识的话）。4. 绘制数据收集表。测定周期时间流程步骤非增值时间增值时间注累计时间1. 决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间。价值分析矩阵您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅可以澄清流程中存在哪些浪费，而且可以弄清非增值每一步加在整体流程中的百分比。流程步骤时间（小时）)增值非增值纠正错误控制/检验耽搁准备/设定运输/移动总计12345678910总计%总计12101102061011020100100%265230100102%6%52%30%10%100%价值分析矩阵您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅物件情况如何？收到邮件办理定单输入数据核实包装安排工作时间发往生产部门1小时澄清定单输入定单4小时30分钟核查信用2小时2小时4小时4小时10分钟人员流程2天等候用卡车运来2分钟打开邮件10分钟移动75分钟等候5分钟分选10分钟核对5分钟编号120分钟核查信用10分钟移动90分钟

分配90分钟等候180分钟等候10分钟澄清1分钟移动30分钟等候12分钟分配30分钟等候2分钟输入2分钟移动10分钟证实30分钟等候1分钟打印240分钟等候5分钟移动15分钟核对2分钟分配2分钟发放1分钟打印3分钟移动30分钟配齐60分钟等候10分钟分组1500分钟等候2分钟

移到生产部门物件流程增值物件情况如何？收到邮件办理输入核实安排发往1小时澄清输入4增值流动分析*活动时间增值非增值等候(直到裹箔线准备好)移到裹箔线等候(文件工作)将一盒转移到裹箔机将盘子装入插口等候(机器准备)箔纸封入盘子,4.5秒钟将盘子转移到工作台(每次30打)等候(样品检验)等候(桶内其余)移到运输车等候(签发)将运输车移到外包装架将桶转移到架子等候(前面的工作完成)等候(文件工作和设定)外包装24供核对等候(核对)外包装500打，1小时50分钟手工放入盒内(12)计重量装套等候(车上其它11盘)将卡片移走等候(组长)等候(签发、退出)移到薄膜包裹缓冲区等候(由一班操作缓冲三班操作)移到薄膜包裹机等候(前一批+6)证实数量、样品盒、代号等移到薄膜包裹机包薄膜68秒钟42秒钟5秒钟15秒钟2小时10分钟5分钟1分钟1小时40分钟5分钟1小时50分钟10分钟1分钟2-3分钟12秒钟1小时40分钟15分钟5分钟12小时1小时30秒钟活动时间增值非增值运输车到达柜台大约时间：上午10:00配其它材料转移到柜台并记录移到别针架放入绿盒子等候手工移到m/cs对等候(再核对)等候(文书处理)材料转移到边站接上并拉力测试(每捆300件)每捆包上塑料袋，别上卡片放入盒子等候(另外19捆)等候（文书处理结束）移到计划柜台等候审阅、记录移到卷绕Kanban等候移到卷绕机将4-5捆转移到盘内等候(记录、设定)卷绕96(1盘)目视检验，装入盒内等候(6盘或更多)等候(标签)将盒子转移到运输车等候(定单其余部分，共9盒）)然后移到裹箔台等候等候(审阅和记录、加箔垫)35分钟(每捆）5分钟5分钟1分钟16小时2分钟2分钟5分钟1分钟11小时2分钟10分钟5分钟1-2小时5分钟1分钟30分钟30秒钟5小时15分钟15分钟2分钟* 本例中的所有增值步骤都仅对业务有价值。没有对顾客增值步骤。65614.72625分钟20分钟0.76*2605分钟步骤总计：*增值步骤：%增值步骤：时间总计：*增值时间：%增值时间：非增值时间总计：增值流动分析*活动时间增值非增值等候(直到裹箔线准备好)移瓶颈延长周期时间瓶颈是：任何资源其能力限制流经流程的信息量或材料量。任何资源其能力等于或小于对其需求量。如何辨认瓶颈？瓶颈瓶颈延长周期时间瓶颈流程分析复习绘制活动或部署流程图来展示各步骤。使用机会流程图或其它方法来找出浪费和复杂情况。衡量周期时间，以便您能计算出增值和非增值时间。找出瓶颈。流程分析复习变量流程图变量流程图变量流程图的制作准备

参与对象定义流程的人实行流程的人变化流程的人团队的构成工程师现场作业者设计人员顾客/供应商项目相关者等输入要素头脑风暴法作业手册作业指导书作业者经验为了揭示隐藏工程，流程图应画的详细点变量流程图的制作准备参与对象输入要素变量流程图的制作

流程图的内容主要活动及业务流程范围顾客及外协单位下层流程输入及输出流程责任者流程图要经常确认与更新流程图不可能始终完善；流程图不是列举应当进行的作业，而是用图例表示实际进行的活动；变量流程图的制作流程图的内容变量流程图的制作时的考虑事项每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图；此时，应以该流程是否满足顾客