医疗企业怎样进行有效的培训

如何进行有效的培训赵曙明博士中国南京大学商学院院长、教授、博导美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授

1内容安排什么是培训？为什么是现在？如何确定培训的需要？计划与规划培训的方法实施培训活动如何管理好团队的培训培训中的沟通问题对培训效果的评估案例讨论2

企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。——松下幸之助3一、什么是培训？为什么是现在为什么是现在培训显得如此的重要？什么是培训？培训的四大要素培训的类型4为什么是现在培训显得如此的重要？知识经济时代的到来企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期技术更新的加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参与管理5什么是培训？

培训使命培训不等于传统教育成人学习的特点学习是一个内在的过程6培训的使命（一）人力资源资源管理学家O.Gleenstahl认为培训的使命是：引导新员工(InductionandOrientation)改善绩效(PerformanceImprovement)提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTopLeading)7培训的使命（二）我们认为培训的使命应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展8培训与开发的区别培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标9现代培训与传统培训的区别10东西方培训观观的区别11美国企业的培培训模式培训机构的选选择培训体制的建建立培训的具体管管理12日本企业的培培训模式培训体系培训内容培训特点全员岗位培训体系新进人员培训熟练工人培训管理人员培训经营者培训13德国企业双元元化的培训体体系职业初始培训训进修培训转业培训14成人学习的特特点自我概念由一一个依附性的的个体转变为为具有自主性性的独立个体体经验的积累为为其提供了日日益丰富的学学习源泉学习取向由以以教学内容为为中心转变为为以解决问题题为中心15自我概念对培培训的影响创造一个能够够让学习者放放松的氛围围。协助学习者诊诊断自己需要要学习的内容容。引导学习过程程。教、学双方共共同评估。16成人现有经验验对培训的影影响需要事先“解解冻”更强调经验性性学习更强调实际应应用17学习取向对培培训的影响强调“以人为为本”的培训训思想。18培训四大要素素模式培训内容培训者学习者19培训的两大方方式以培训者为中中心的方式(TrainerControlled)以学习者为中中心的方式(LearnerControlled)20两大培训方式式的选择培训者为中心心学习者为中心心学员参与程度度低高理论讲授案例研究角色扮演计算机辅助视听教学简单知识自学合同式学习函授复杂知识内容内容21培训的类型总经理技能培培训经理技能培训训主管技能培训训新员工培训22总经理培训的的主要内容领导艺术制定战略决策策时间管理管理过程的改改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧23经理层培训的的主要内容目标设置和管管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与与作决定时间管理绩效评估创造性思维24主管层培训的的主要内容现场管理技术术目标设置管理理沟通技巧辅导员工的技技术项目管理时间管理激励技巧25新员工引导手手册内容（一一）员工姓名：仔细检查每一个项目I致致欢迎词II介介绍整个部门门的结构及与与公司其他活活动间的关系系III介介绍绍每个同同事的职职责及该该员工最最初的工工作安排排IV讨讨论工工作内容容并给予予其一份份工作说说明书V说说明部部门的培培训训练练方案及及加薪的的情形VI讨讨论该该员工的的居住及及交通问问题VII说说明工工作状况况：1、工作作时间表表2、午餐餐时间及及休息时时间3、私人人电话及及信件的的处理方方法4、加班班政策与与要求5、发薪薪日期及及手续6、其他他26员工姓名：仔细检查每一个项目新员工引引导手册册内容（（二）VIII说明明公司要要求1、工作作绩效2、准时时上班和和出勤情情况3、处理理公司机机密资料料的要求求4、行为为5、仪容容IX向向新员员工介绍绍主管人人员和经经理特别交代代该议员员的直属属上司X直直属上司司：1、将该该员工介介绍给同同事2、介绍绍工作地地点3、开始始在职培培训员工签名直属上司签名日期部门27具体培训训模式的的介绍系统型模模式过渡型模模式“国家培培训奖””型模式式阿什里德德模式28系统培训训模式确定培训训需求计划和设设计培训训实施培训训评价培训训结果29过渡型培培训模式式目标计划实施评价远景使命价值非系统性性探索实现30“国家培培训奖””模式事业需要要培训目标标培训设计计组织培训成果果培训实施施31阿什里德德模式离散阶段整合阶段聚焦阶段组织的培培训职能能发展水水平32阿什里德德模式（（一）离散阶段段培训与组组织目标标无关联联培训的的运作作是非非系统统性的的培训是是培训训人员员的事事培训职职能只只归培培训部部培训以以纯粹粹的基基础知知识为为主33阿什里里德模模式（（二））整合阶阶段培训开开始与与人力力资源源的需需求相相结合合培训与与评价价体系系形成成一体体既强调调基础础知识识，又又注重重技能能性内内容部门经经理作作为评评价者者参与与到培培训和和开发发中培训计计划更更多的的考虑虑到个个人需需要34阿什里里德模模式（（三））聚焦阶阶段培训、、开发发和个个人的的不断断学习习与提提高被被看成成是组组织生生存的的必要要条件件。培训与与企业业战略略和个个人目目标相相结合合。注重使使学习习成为为一个个完全全连续续的过过程。。采用新新的培培训手手段和和方式式，制制定自自我开开发计计划。。部门经经理对对培训训承担担更大大的责责任。。培训者者职能能范围围扩大大。允许失失败并并将其其视为为学习习过程程的一一部分分35有效培培训模模式的的特点点为培训训人员员提供供一个个结构构完整整、规规划齐齐全的的框架架。确保一一个有有效评评价系系统的的循环环运行行。强化量量化目目标、、确保保目标标与组组织战战略相相一致致。将不同同的需需求组组织起起来，，并作作出相相应的的安排排。36二、如如何确确定培培训的的需求求培训的的五W理论论确定培培训需需求的的三个个层面面对环境境支持持体系系的分分析37培训的的五W理论论Why———为为什么么要培培训？？Whom———对对谁培培训？？What———培培训什什么内内容？？Who———谁谁进行行培训训？How———如如何培培训？？38企业需需求与与培训训的关关系企业战战略企业发发展计计划部门培培训计计划个人培培训计计划培训反馈沟通39培训需需求分分析模模式是否在在现有有绩效效水平平与理理想水水平间间存在在差距距工作的的哪些些方面面存在在差距距哪些人人员对对这些些差距距负责责是否需需要培培训需要哪哪些方方面的的培训训需要多多少培培训哪些人人员需需要培培训40确定培培训需需求的的三个个层面面组织层层面的的需求求职业层层面的的需求求个人层层面的的需求求41组织层层面的的需求求改进工工作业业绩提升和和晋级级开拓新新市场场或引引进新新技术术新员工工的进进入需要解解决某某一问问题实施组组织变变革42确定职职业层层面需需求的的步骤骤确认一一项职职务或或工艺艺将职务务分解解为若若干项项主要要任务务再将每每一个个任务务分解解为子子任务务确定完完成每每一项项任务务和子子任务务所需需的技技能确定对对哪些些技能能需要要进行行员工工培训训43个人层层面的的培训训需求求（缺缺口理理论））希望的的技能能水平平现有的的技能能水平平所需的的培训训水平平44环境支支持体体系分分析培训培训的的工作作环境境培训的的一般般环境境制度设设计学习环环境培养养经经费费培训训者者组织织支支持持自然然的的人口口的的社会会的的经济济的的政治治的的教育育的的技术术的的文化化的的45培训训者者应应具具备备的的能能力力管理理能能力力沟通通能能力力信息息处处理理的的能能力力分析析问问题题、、解解决决问问题题的的能能力力46组织支持持因素的的构成受训者的的支持主管的支支持高层管理理人员的的支持47需求分析析信息的的来源观察法数据分析析访谈问卷调查查专项测评评4849三、计划划与规划划培训的的方法培训需求分析基于事实数据界定工作任务问题环境分析学习要求学习任务学习障碍学习特征措施规定学习顺序培训策略培训方案方案改进界定基于事实数据基于理论分析基于理论和事实实验结果基于事实数据50工作包含含的内容容员工面临临的资源源状况必须采取取的行动动每项行动动的结果果每项行动动或结果果的标准准51任务分析析该项工作作需要哪哪些技能能这些技能能在何种种条件下下适用它们是否否有某些些特征有有利于或或不利于于学习学员的特特征是有有利于还还是不利利于学习习52培训内容容的制定定确定学习内容选择培训策略和媒体合理安排教学进度教学过程的实施和分析评价结果的分析形成优化的教学方案修正优化教学目标53迪克—凯凯理教学学设计程程序模式式确定教学目标开展教学分析修改教学分析教学对象制定行为目标设计标准参照测试开发教学策略开发和选择教学设计和开展形成性评估54肯普教学学设计程程序模式式列出课题确定教学目的确定学习目标列出学科内容大纲设计预测题确定教与学的活动和教学资源实施教学评价修正分析学员特点协调辅助助服务55加涅和布布里格斯斯教学设设计程序序模式系统级课程级课堂级56有效课程程设计的的特点完整性动力性联系性平衡性57集群式模模块课程程设置模模式课程分析课程设计课程实施评价工作分析培训对象分析拟定课程目标拟定宽基础目标拟定活模块目标确定考核标准编选教材和教学手段课程实施课程评价修订58四、培训训活动的的实施如何选择择培训方方法如何选择择培训教教师59培训方法法的介绍绍课堂讲授授法案例法研讨法模拟游戏戏法角色扮演演法视听技术术法一个特例例：户外外学习60课堂讲授授法的适适用范围围和选择择因素进行知识识性培训训需要进行行快速培培训需要进行行集体培培训当培训对对象中以以下性格格成分较较多时采采取这种种培训方方法：需需要指导导、不容容忍分歧歧、性格格内向、、较刻板板。培训教员员的授课课水平高高61如何成为为一个成成功的讲讲授者1。讲授之前前尽可能充充分了解解学习者者的情况况具有明确确表述的的目标事先准备备好可能能出现问问题的答答案准备和试试讲。讲授过程程中随时准备备作必要要的调整整紧扣主题题，围绕绕培训目目标进行行讲授注意形体体语言和和语调让学习者者了解你你的目的的是让他他们有所所收获。讲授之后后通过正式式的评估估表或对对学员进进行面对对面的访访谈获取取反馈62讲授法教教室布置置的形式式（一））教室式领章式63讲授法教教室布置置的形式式（二））U型方式式圆桌式64研讨法的的适用范范围65模拟游戏戏法实施施的四步步骤选择合适适的游戏戏指导游戏戏的进行行总结讨论论促进学员员知识、、能力的的转化66有效进行行角色扮扮演的关关键培训教师师对角色色扮演的的用处要要有清醒醒的认识识。对参与者者必须提提出明确确要求。。必须创造造一种宽宽松随意意的气氛氛，使学学员能够够轻松的的表演角角色。向表演者者提供尽尽可能多多的背景景材料，，以便于于他们表表演好角角色。结束后，，培训教教师要引引导学员员进行总总结。67进行角色色扮演的的九步骤骤1、必须须给予足足够的时时间2、参与与者进行行准备并并讨论角角色训练练课程的的意义3、认清清主题，，确认需需求参与者有有什么需需求？情景发生生在何时时何地？？涉及到谁谁？对情情景有什什么影响响？需要解决决什么问问题和障障碍？、在关键键扮演者者的行为为和背景景上获得得一致，，鼓励人人们在所所要求求的个性性和情节节上互相相辅导、选择恰当当的角色扮扮演者、确保检查查任务、实行动态态评估、讨论在演示示过程中恰恰当的行为为和策略、在复习课通通过识别在在真实生活活中发生的的事来评述述角色的测测试68成功进行案案例教学法法的关键案例资料应应在讨论前前就已分发发，以节约约时间。鼓励畅所欲欲言，，鼓鼓励学员为为自己的观观点辩护，，让学习者者依靠自己己的方式，，而不是依依靠教师的的观点来学学习。总结时不对对某人观点点或问题的的解决方法法的优缺点点作出直接接的评价是是非常重要要的。69德尔的“经经验之塔””有目的的直接经验（做）设计经验（理解）参与活动（游戏表演）观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验验70视听技术法法的作用——一个案案例说明A公司对管管理人员如如何做好工工作报告进进行有针对对性的培训训，并在培培训中进行行了录象。。通过这种种放录象的的培训方法法使许多人人对怎样做做报告有了了更深的理理解。如，，某人力资资源经理在在看了自己己第一次录录象后大吃吃一惊，她她说：“我我以为在做做演示报告告时，一直直都面带微微笑，一看看录象后才才知道自己己根本没有有笑！而且且显得极不不自然。””第二次尝尝试后，她她就有了较较大进步。。71不同培训方方法对不同同培训目标标的有效性性72培训中培训训教师的职职能诊断职能计划职能激励职能方法职能资源职能评价职能73内部培训者者与外部培培训师的比比较优势劣势外部专家选择范围大，可聘请到真正的专家能带来许多全新理念可提升培训档次，引起组织内各方的重视容易酝酿气氛，从而促进培训效果因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断沟通较为困难对本组织的陌生，传授的内容可能不实用可能偏重于理论，而对实际技能认识不足实际的管理和控制较难成本较高内部人员对内部情况较为熟悉，能教到点子上能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立易控制，成本低“近亲繁殖”不易提升境界选择范围小，受限制大权威不够可能引不起学习者足够的热情74培训者来源源的选择75五、如何管管理好团队队培训团队活动的的特点处理团队活活动的一些些对策76团队活动的的特点团队有自己己的目标团队有自身身的行为准准则成员在团队队中有自己己的角色团队中有一一定的组织织结构成员在团队队中的行为为取决于他他想从团队队中获得什什么77对策一、组组织小规模模学习小组组这种小组有有时也称为为“突击小小组”。小小组成员在在培训过程程中共同学学习，进行行案例分析析、技术操操练、问题题解决、辩辩论研讨和和模拟游戏戏。这样既既有利于成成员保持学学习的热情情，又可使使成员获得得与不同伙伙伴共同工工作的经验验。78对策二、做好好团队中“问问题成员”的的工作1、如何对待垄断断发言者肯定他的意见见，然后请其其他成员发言言实行要回答先先举手的制度度，然后有选选择的挑选发发言人请某些特定的的学员回答问问题、如何对待沉沉默不言的成成员培训一开始就就应明确宣布布：你希望每每一个成员踊踊跃发言。提出易引发争争议的问题，，并鼓励每一一个成员参与与进来。79对策三、推动动学员主动参参与学习1、记住学学员姓姓名并并使用用它们们在第一一次培培训时时，就就应了了解每每一个个学员员的姓姓名在课桌桌上放放置姓姓名标标牌在提问问时，，直接接称呼呼学员员姓名名让学员员知道道你对对他们们的重重视、在培训训中提提供信信息反反馈确保学学员有有时间间提问问对学员员中存存在的的问题题、困困难和和期望望进行行正式式的匿匿名调调查、让学员员参与与学习习当一一个个学学员员提提出出问问题题时时，，可可由由其其他他学学员员来来回回答答、利用用专专项项测测评评表表更更深深入入的的了了解解学学员员有关关学学习习、、培培训训员员和和参参与与风风格格的的测测评评有有助助于于确确定定关关于于个个人人的的重重要要信信息息、采用用班班组组协协作作方方式式来来推推动动成成员员的的参参与与80对策四、、如何对对待学习习有困难难的成员员1、如何对待待学习特特别慢的的成员学习较慢慢的成员员并不一一定就不不行，很很有可能能是由于于学习方方法引起起的问题题。因此此，这时时候培训训者必须须要有耐耐心，多多试试几几个方法法。、如何对待待“抵制制培训””的人听取他们们的反对对意见，，指出学学习新知知识的好好处：如如何使工工作效率率更高、、成本降降低、容容易掌握握等。使其他部部门成员员支持你你。运用耐心心、强有有力的措措施及灵灵活的交交际手腕腕来支持持你的观观点。、如何对待待有“学学习恐惧惧症”的的学员同事、领领导共同同努力来来树立他他们的自自信心组成专项项小组来来帮助、、激发他他们的学学习热情情81六、培训训中的沟沟通问题题何为沟通通？在培训初初期的沟沟通问题题培训进行行中的沟沟通问题题82什么是沟沟通？沟通即是是在对方方的世界界里，理理解他们们的需求求、价值值观和文文化，并并按符合合其价值值观念的的方式进进行交流流。83“打破坚坚冰”——解决培训训初期的的沟通问问题个人分组群体相关内容破冰过程84使用“充充能器””——解决培训训进行中中的沟通通问题改变学习习者的精精神状态态使缺乏活活力的集集体得到到更新有效转换换话题弥合集体体的分歧歧，一早早融合的的气氛恢复学习习者的身身体状况况85学习过程程中的沟沟通体验体验转换内容1、体验2、对体验进行分析3、将分析结果总结为概念4、发展概念和能力5、练习6、加入自己的理解7、分析有关应用8、应用到复杂体验发现问题解决问题在学校生活中观察概念化行动86七、培训训的评估估培训的目目的评估内容容评估模式式87评估的目目的确定培训训是否或或是在多多大程度度上有助助于实现现工作目目标。检验培训训目标的的确定是是否可行行。是否否可被学学员接受受、是否否能够实实现。促使培训训人员的的授课水水平、质质量和条条件得到到提高和和改善。。确定培训训的实际际效果与与既定目目标间的的差距，，并加以以调整。。完善对培培训需求求的估计计。更有效的的分配和和利用现现有的和和潜在的的资源。。88评估的内内容学识培训课程（反应）工作/组织（行为）效果/工作绩效反应：学员对对课程是是否喜欢欢学识：学员学学到哪些些原理、、事实和和技能技技巧行为：通过培培训，学学员的职职业行为为有哪些些变化效果：通过培培训，学学员在降降低成本本、改善善质量和和提提高利利润方面面取得哪哪些成效效89评估学员员对课程程反应的的基本原原则确定想了了解的问问题是什什么针对每一一个问题题设计不不同等级级的文字字评价内内容对评估内内容进行行量化处处理表格设计计应简单单易懂允许学员员给出评评估内容容以外的的补充说说明90对反应进进行评估估的一个个实例91对学员行行为变化化进行评评估的原原则应对培训训前后，，学员在在工作中中一系列列表现进进行系统统性评估估。应进行全全方位的的评估接受培训训的学员员学员的上上级学员的下下级学员的同同级或其其他对学学员行为为熟悉的的人对职业行行为的变变化与培培训课程程的联系系进行相相关性分分析92柯氏评估估模式培训层次的评估受训者反应评估知识层次的评估工作表现的评估组织绩效的评估93培训层次次的评估估94受训者反反应的评评估95知识层次次的评估估96工作表现现的评估估97组织效益益层次的的评估98培训方案案设计的的总体流流程图1培训需求分析2环境支持体系分析3培训规划设计4培训教学设计5教学内容设计6教学方法选择7具体课程设计8培训活动实施与执行9培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统总结99A公司2000年培训训计划A公司培培训政策策培训开发发框架公司培训训目标培训焦点点