全员品质意识提升培训(NEW)课件

1全员品质意识提升与工具运用1全员品质意识提升与工具运用2既来之，则安之……请将手机关闭或设置为无声状态2既来之，则安之……请将手机关闭3课程大纲一,品质对企业生存的影响二,品质的定义三,如何把产品做好四,正确的品质意识五,品质与成本及交期关系六,提升品质的方法3课程大纲一,品质对企业生4

品质到底是谁的事？？？老板的？品管的？生产的？技术的?大家的?请举手？4

品质到底是谁的事？？？请举手？5品质是管理出来的，是经营出来的！！5品质是管理出来的，是经营出来的！！6一个中心两个基本点一个中心

以质量为中心？利润！！！第一个基本点：以“成本”为出发点第二个基本点：以“效率”为立足点质量，成本，效率6一个中心一个中心

以质量为中心？利润！！！第一个基本点：第7如果没有品质，我们将：像崔健——像黑豹——《一无所有》《无地自容》7如果没有品质，我们将：像崔健——像黑豹——《一无所有》《无8企业存在的目的公司存在的目的就是创造利润。获得利润之后才能为员工谋利。顾客满意企业员工组成利润$福利$参与产品8企业存在的目的公司存在的目的就是创造利润。顾客满意企业员9供过于求的现实顾客ABCD现今的社会是供大于求的状况，你不再是客户的唯一的选择。E9供过于求的现实顾客ABCD现今的社会是供大于求的状况，E10善变的客户客户像水，随时会变，变的原因内部的原因：你不能满足他的要求(质量、价格、交货期)。外部原因：竞争对手提供更优厚的条件价格更低质量更好交货更迅速其它(例如交情、回扣等)10善变的客户客户像水，随时会变，变的原因11了解善变的客户决不能等到客户没有时才做客户了解。我们要主动掌握客户的变化趋势，及时调整，以持续不断的满足客户。只了解自己是不够的，必须知己知彼，所以也必须掌握竞争对手状况。11了解善变的客户决不能等到客户没有时才做客户了解。12顾客的要求产品质量交货速度反应速度产品价格售后服务

如何做好?质量优异交付及时反应迅速价格合理服务周到12顾客的要求产品质量如何做好?质量优异13案例分析客户的要求?客户的需求?客户的期望?13案例分析客户的要求?14为什么顾客是重要的公司客户产品或服务利益客户购买你的产品或服务才会贡献相关的利润给公司有了利润才能生存14为什么顾客是重要的公司客户产品或服务利益客户购买你的产品15我們唯一的老板－顧客我們唯一真正的老板只有一個，那就是顧客，只要他們把錢花到別的地方，就等於是炒了我們魷魚，公司每個人的飯碗，都可能不保，就算是董事長也難以倖免。Wal-Mart沃爾瑪百貨創辦人(Sam‧Walton)15我們唯一的老板－顧客我們唯一真正的老板只有16沃爾瑪教導員工的口號是：第一條:

顧客永遠是對的。第二條:

如果顧客做錯了事，請參照第一條，因此“顧客永遠是對的”16沃爾瑪教導員工的口號是：第一條:顧客永遠是對的。第二17金额时间售价成本平衡点企业面临的困境17金额时间售价成本平衡点企业面临的困境18质量意识的提升观念的改变思考模式的改变行为方式的改变习惯的改变迈向优质企业18质量意识的提升观念的改变思考模式的改变行为方式的改变习惯19案例:习惯测试19案例:习惯测试20做事业或做生意?GGGGG建立长久关系，关注长期客户NGXNG只想赚钱即可，可以骗过客户更好，经常是一槌子生意。20做事业或做生意?GGGGG建立长久关系，关注长期客户NG21过程：一组将输入转化成输出的相互关联或相互作用的活动。任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可视为一个过程。

过程的要素包括输入、输出、活动和资源。

什么是品质？21过程：什么是品质？22产品过程的结果产品有下述四种通用的类别：服务(如运输)；软件(如计算机程序、字典)；硬件(如发动机机械零件)；流程性/散装材料(如油漆)。

什么是品质？22产品什么是品质？23什么是品质？一组固有特性满足要求的程度。“固有的”

就是指在某事或某物本来就有，尤其是那种永久的特性。质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量。23什么是品质？一组固有特性满足要求的程度。24质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比（符合性）

2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明（适用性）

3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”

——朱兰（适用性）

4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。”

——石川教授（适用性，满意性）

24质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

25质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！什么是品质？25质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(2620世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品質定义改变随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：

20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量

适用性质量

2620世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为27

品质的真諦1.

品～3口～眾口(鑠金)→大家都說好質～斤斤(計較)﹩→

考慮成本～～～

2.

品質管理活動，即以生產“物美價

廉”，而為“顧客所滿意”的產品所做

的一切活動謂之。27品质的真諦1.品～3口～眾口(鑠金)→大家2820世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则品質定義改變20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。

满意性质量

卓越质量

2820世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量29日本----质量兴国

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”

等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。29日本----质量兴国30质量管理之父－－戴明

50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。30质量管理之父－－戴明31曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。

在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”31曰本发现戴明32

当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。

此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”32当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前33美国重新发现戴明

1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》

1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。33美国重新发现戴明34摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。

“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发现戴明?日本行，为什么我们中国不能?34摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质35日本行，我们为什么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”35日本行，我们为什么不能?36海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……

张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一36海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：37

海爾—中国企业质量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.

營業額從虧損147万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌價值320億人民幣.

產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.

正式被寫入哈佛案例的大陸企業.

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.

37海爾—中国企业质量管理典范

1984年成立.

從單38

海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

38海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把39海爾品質觀念—

1.高標準,精细化,零缺陷;

2.優秀的產品是優秀的人做出來的.

海爾售後服務理念—

（1）用戶永遠是對的.

（2）如果用户错了，请参照第一条

39海爾品質觀念—

1.高標準,精细化,零缺陷;

2.優秀的40如何把产品做好不接受不合格品不生产不合格品不流出不合格品供应商管理采购管理顾客财产管理进货检验过程控制过程参数工作环境基础设施产品识别与追溯产品防护产品检验不合格品控制40如何把产品做好不接受不合格品不生产不合格品不流出不合格品41生产线的员工应意识到不合格品是他们作出来的，往往一个小疏忽就会形成不合格品，而其造成的直接经济损失则会动辄上万。反之如果严格按照规定实施就会提高效率，减少不合格品。提问：投料工序应如何不生产不合格品？影响的因素有哪些？应如何杜绝？如何不生产不合格品41生产线的员工应意识到不合格品是他们作出来的，往往一个小疏42投料不准可能带来的后果主要有：颜色偏差大；粘度和固含量偏差大；以上往往需要扩量调整方可以修正过来。如果一旦投料错误就很可能会造成批次报废。如何不生产不合格品42投料不准可能带来的后果主要有：如何不生产不合格品43实验室员工在检测和调整时，保证工作质量的前提下，应用最少的次数和最快的速度进行产品检测和调整。实验室是产品质量的最后一道把关。提问：实验室与不生产不合格品的关系？测量误差是如何影响产品质量的？如何不生产不合格品43实验室员工在检测和调整时，保证工作质量的前提下，应用最少44过程易产生的过程不良导致结果投料（预分散）加错料产品报废转速不足后道工序研磨时所用时间加长浪费时间及能源温度过高产品可能报废QC调整测量误差过大产品不良如何不生产不合格品44过程易产生的过程不良导致结果投料（预分散）加错料产品报废45如何不生产不合格品45如何不生产不合格品46一份研究报告显示：质量优异排名前20％的企业的获利比一般公司高出30％，更是质量差的企业获利率的两倍左右。美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及成本降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争的优势？——决心以产品质量和服务质量取胜的企业。质量是永无止境的追求46一份研究报告显示：质量优异排名前20％的企业的获利比47+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥较少的事前投入极少的过程预防投入废品损失抱怨的成倍损失改进的费用事前准备投入过程预防中的投入极低的废品损失极低的抱怨损失>控制预防预防会不会成本提高？质量是永无止境的追求控制和预防观念47+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥较少的事前投入极少的过程48生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。。。投机取巧缺陷源质量实践与理论论证制作规范掌握并普遍使用￥与质量不发生矛盾财富经验往往是缺陷源，也可能转化成财富标准化观念质量是永无止境的追求48生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违49波卡－约基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”目的是：防止人为差错使用Poka-yoke方法人为缺陷整改措施：如何让人们不需要担心会出差错呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块4、……Poka-yoke方法标准化观念49波卡－约基方法（Poka-Yoke)使用Poka-yok50质量的四个等级一级检查二级保证三级预防四级完美质量管理最佳业绩通过检查保证质量几乎没有质量意识及专门知识提高工艺稳定性工人开始参与开发阶段工艺能力以及可否生产性供货商一体化面向直接客户产品质量优越企业文化重组50质量的四个等级一级二级三级四级质量管理最佳业绩通过检查保51一级“检查”占1/4二级“控制”占36%四级“完美”其余三级“预防”占1/4从“控制”向“预防”发展质量的四个等级51一级“检查”占1/4二级“控制”占36%四级“完美”其余52以检查来防止缺陷的流出借助检验的手段，来达到不良品不流到下一工序，不流到客户手上。此时只是个消极手段，只是检验出不良品，不良的损失已经产生。编码检验整合安装检验检验52以检查来防止缺陷的流出借助检验的手段，来达到不良品不流到53第一级：质量检查——通过检查保证质量——几乎没有质量意识及专门知识质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。工艺/服务和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作同生产几乎完全脱节。次品率4800PPM，废品率超过5％，返工率超过3％。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除以检查来防止缺陷的流出53第一级：质量检查——通过检查保证质量质量保证的主要54以过程管理来减少缺陷产生在各项的过程进行时，就必须仔细的注意各项过程的影响因素，有效的控制各项影响因素，予以标准化管理，从而达到不产生缺陷的控制。PROCESSINPUTPRODUCTCUSTOMER54以过程管理来减少缺陷产生在各项的过程进行时，就必须仔细的55第二级：质量保证——提高过程稳定性——工人开始参与质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现。开始检测工艺过程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限度。服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。次品率900PPM，废品率3.1％，返工率2.7％。处于这一质量级别的比例最高（为36％）以过程管理来减少缺陷产生55第二级：质量保证——提高过程稳定性质量目标主要通56以预防观来防止缺陷在进行各项产品开发，过程开发之前，根据以往的工作经验、风险分析来了解各项的潜在缺陷，事先采取一些的防范措施，从而减少后期的缺陷。问题总数设计阶段过程开发阶段试生产生产问题总数设计阶段过程开发阶段试生产生产优质企业低质企业56以预防观来防止缺陷在进行各项产品开发，过程开发之前，根据57产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。竞争力强劲的产品比例很高，超过25％。Cpk通常大于1.67以上，极为稳定。产品实现零次品率也是司空见惯的事。与供应商密切合作。次品率300PPM，废品率1.5％，返工率1.7％。大约有1/4的企业处于这一层次第三级：预防次品——开发阶段工艺能力以及可否生产——供应商一体化以预防观来防止缺陷57产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。581%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好每小時有20﹐000郵件丟失每天有15分鐘飲用不淨水每周有5﹐000手術錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每月有七天停電581%不良的品質水準代表什麼意義？每小時有20﹐000郵件59一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好59一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来602003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好602003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸61100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好61100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导62“Almost(幾乎)”

零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?62“Almost(幾乎)”零缺點當你買一瓶藥，你是否63完美阶段市场品牌效应已产生，顾客不用开发已可以自行上门。各项的产品可以充份满足客户需求，可以建立长期的客户，对产品有信心，客户忠诚度非常高。员工视自己为公司的一份子，充份在乎各项质量成本，重视预防管理、重视过程管理、重视产品管理，是打从心底愿意来做，而不是来自管理者的要求。63完美阶段市场品牌效应已产生，顾客不用开发已可以自行上门。64第四级：完美无缺——面向直接客户，产品质量优越——企业文化重组每一员工都在寻求提高质量的途径。始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序。产品的35％都优于竞争要求。次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8％。生产过程极为稳定，Cpk通常为2。只有约13％的企业处于这一层次完美阶段64第四级：完美无缺——面向直接客户，产品质量优越每一65四个等级的特点企业的目标是从“控制”向“预防”发展，将来达到“完美”企业的目标65四个等级的特点企业的目标是从“控制”向“预防”发展，将来66结论一：质量是可以测定的提高质量是值得的根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相比，次品低于后者的20倍。根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中约占前40％的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相比，销售利润和增长率都大大超过后者。优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售额的增长。质量上乘是公司获得成功的最佳途径66结论一：根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相67Example：1、质量上乘的公司也是最为成功的公司研究表明：在四个质量等级中达到的等级与经济上的成功有直接的关系。处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高，平均销售增长率最快。67Example：1、质量上乘的公司也是最为成功的公司682、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额当质量达到二级时：销售利润剧增/接近平均水平。由二级向三级过渡时：利润增长率提高一倍处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。过程稳定的企业较不稳定的，成本要降低6％～8％。成本降低，质量成本是其直接原因。那些过程能力优越的企业（三级），有优越的成本结构和预防性质量方针。销售利润率和增长率受质量管理方式的影响提高销售利润率可通过价格增长，尤其是通过有竞争力的成本结构来实现.682、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额692、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额过程控制在稳定生产过程实现零缺陷方面可起到重要作用过程质量销售利润率％过程能力Cpk≥1.67Ppm＜400废品及返工率＜4.5％过程质量提高利润11.48.47.4小型样品（10家参加单位）692、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额702、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额通过各种途径和技术确保面向客户方略在产品设计中得到体现销售额的巨大增长源于更好地了解客户需求和世界上最强竞争对手的情况——体现于高超的产品特征和卓越的服务。重点放在外部，质量好、竞争力强的产品占有高比例（4级）。始终不懈地追求这一目标——部分是通过使用诸如质量功能展开（QFD）的相关方法而实现的——的企业年增长率为13％－15％。702、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额71关注最低质量成本做法71关注最低质量成本做法72质量成本观念3.4%5.1%占总成本比例72质量成本观念3.4%5.1%占总成本比例73高层领导人员的参与73高层领导人员的参与74处于四级的优质企业其质量责任都让各个小组承担有趣的是，优质企业独立的质量责任似乎失去了其核心作用。如果最高管理层在很大程度上参与质量目标和战略的制订（优质企业通常都这样做），同时检查工作和质量责任转由业务人员负责，那么传统的质保部门功能就会缩减。质保部门正成为一名循循善诱的导师，积极地倡导注重质量之风，负责创造质量保证方法、应用培训及咨询，仅剩的独立任务是检查工厂和分部质量表现。质量保证部门正逐渐转变为一个苗条的管理部门通向优质企业的途径74处于四级的优质企业其质量责任有趣的是，优质企业独立的质75成为一个优质企业需要一种新的公司文化集中←组织结构→分散职能←组织程序→核心流程复杂←业务系统→简单专职←形式→合作内部←定位→外部弹性←学习愿望→自我教育第三方责←价值体系→自我表现任决定责任决定文化跃进从文化入手检验质量保证预防完美结构文化通向优质企业的途径75成为一个优质企业需要一种新的公司文化集中←组织结构→分散76理想的道路由公司文化开始有一件事比任何其他事情更重要

——

“文化”技能的开发文化渗入到价值体系、生产能力中去文化渗入到员工个人行为

——企业发展过程中的长期持久的动力运用文化攻势，一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效的持续的竞争优势这一优势要通过一个大规模的、系统化的、动员力强的方案才能建立或达到通向优质企业的途径76理想的道路由公司文化开始有一件事比任何其他事情更重要通77质量战略只有最高管理层制定并明确地对其加以支持才能得以实现质量战略经由从供应商到客户的整个增值链的各个环节来实施。对于质量战略来说，只有两个目标：*达到世界级的标准*满足最挑剔的客户的要求正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提77质量战略只有最高管理层制定并明确地对其加以支持才能得以78起决定作用的八条规则在质量改进的长河中下面八条规则将起决定作用质量文化的确立，只有在高层管理者主动参与并实践才会成功企业的目光应瞄准“世界级”成功的质量方案始于制定明确的质量、成本和时耗等目标，并转化为产出指标对形式作出无偏见的评估，发现质量差距78起决定作用的八条规则在质量改进的长河中质量文化的确立，79企业需要有一个以“零缺陷生产”和“优质开发”为核心程序而建立的面向生产的组织结构若没有各层次各职能部门间例行的、开放式的信息交流，就不会有连续发展的进程正规的培训及激励机制，必须伴随发展从“指挥控制管理式管理”转向“个人负责式”整条价值链须超出企业本身的范围而一直延伸到包括供应商和客户起决定作用的八条规则79企业需要有一个以“零缺陷生产”和“优质开发”为核心程序80用于所有质量提升过程的“P-D-C-A”方法Plan计划Do实施Check检查Act改进建立目标、过程实施过程采取措施，以持续改进过程业绩根据方针、目标和产品要求监视并测量过程和产品，报告结果质量提升的方法80用于所有质量提升过程的“P-D-C-A”方法PlanDo81PDCA（“策划-实施-检查-改进”）是可在企业质量提升过程中应用的动态循环P－策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D－实施：实施过程；C－检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A－改进：采取措施，以持续改进过程业绩。P-D-C-A循环和提升方法质量提升的方法81PDCA（“策划-实施-检查-改进”）是可在企业质量提升828DPDCA7QCtoolsDOE5W2HNew7QCtoolsBrainstormingSPCQCCIE提升品质的工具和方法V.E.828DPDCA7QCtoolsDOE5W2HNew783

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進步一點點，最终会进步一大步8310016114.95+(114.95x18446154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長50%!每天進步一點點，最终会进步一大步8446154.93+(154.93x1%)=158576208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.8370天，讓你提高一倍!每天進步一點點，最终会进步一大步8576208.83+(208.83x1%)=2186張瑞敏說:我經常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認為就是四個字:

觀念革命86張瑞敏說:我經常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海87

转变观念想法改变意识就改变意识改变行为就改变行为改变习惯就改变习惯改变人格就改变人格改变命运就改变87转变观念88Godhelpsthosewhohelpthemselves

只有我们把质量定位到企业的价值和人的尊严的高度，我们才能日有精进，才能把我们的品质理念融入点点滴滴的行为中，创造世界级的质量。88Godhelpsthosewhohelpthe結束語來一段小故事輕鬆一下吧！結束語來一段小故事輕鬆一下吧！結束語今天的工作態度和抉擇，決定我們未來的生活一個年紀很大的木匠就要退休了，他告訴他的老板；他想要離開建築業，然後跟妻子及家人享受一下輕鬆自在的生活。雖然他也會惦記這段時間裡，還算不錯的薪水，不過他還是覺得需要退休了，生活上沒有這筆錢，也是過得去的！老板實在有點舍不得這樣好的木匠離去，所以希望他也能在離開前，再蓋一棟具有個人風味的房子來。木匠雖然答應了，不過可以發現這一次他並沒有很用心地在蓋房子。他草草的用了劣質的技術和材料，就把這間屋子蓋好了。其實，用這種方式來結束他的事業生涯，實在有點不妥。結束語今天的工作態度和抉擇，決定我們未來的生活結束語今天的工作態度和抉擇，決定我們未來的生活落成時，老板來了，順便也檢查一下房子，然後把大門的輪匙交給這個木匠說：“這間就是你的房子了，我送給你的一個禮物！”木匠實在是太驚呀了！也有點丟臉！因為如果他知道這間房子是他自已的，他一定會用最好的建材，用最精致的技術來把它蓋好。不過，現在他卻因為自己的草率，要住在一個一點都不好的房子裡面。結束語今天的工作態度和抉擇，決定我們未來的生活結束語您由此而想到了什麼嗎？如果之前就知道，自己會生活在自己的創造品下，就不會這樣了！這就好象我們，總是漫不經心的在經營我們的生活！總是等待反應而不做出行動，而讓做出來的事情不太完美！最重要的是，我們都沒有全力以赴的去做我們該做的工作。直到看到自己所蓋的房子這後，我們才感到震驚！其實，想一想，在平常我們不也常見如此，嫌東嫌西，大混小混到最後，公司倒了，裁員了都怪老板，事實上，隻能怪自己平日不用心，不用心工作，不用心賺錢，到最後把自己陷入搖搖欲墜的危機中。好可怕，加油吧！！結束語您由此而想到了什麼嗎？如果之前就知道93

结束语从今天起请大家牢固地树立客户第一，质量第一的思想观念，积极参与品质改善，坚持零缺陷的精神，作好自己每一项工作！93结束语94THANKSTHEEND!94THANKSTHEEND!95全员品质意识提升与工具运用1全员品质意识提升与工具运用96既来之，则安之……请将手机关闭或设置为无声状态2既来之，则安之……请将手机关闭97课程大纲一,品质对企业生存的影响二,品质的定义三,如何把产品做好四,正确的品质意识五,品质与成本及交期关系六,提升品质的方法3课程大纲一,品质对企业生98

品质到底是谁的事？？？老板的？品管的？生产的？技术的?大家的?请举手？4

品质到底是谁的事？？？请举手？99品质是管理出来的，是经营出来的！！5品质是管理出来的，是经营出来的！！100一个中心两个基本点一个中心

以质量为中心？利润！！！第一个基本点：以“成本”为出发点第二个基本点：以“效率”为立足点质量，成本，效率6一个中心一个中心

以质量为中心？利润！！！第一个基本点：第101如果没有品质，我们将：像崔健——像黑豹——《一无所有》《无地自容》7如果没有品质，我们将：像崔健——像黑豹——《一无所有》《无102企业存在的目的公司存在的目的就是创造利润。获得利润之后才能为员工谋利。顾客满意企业员工组成利润$福利$参与产品8企业存在的目的公司存在的目的就是创造利润。顾客满意企业员103供过于求的现实顾客ABCD现今的社会是供大于求的状况，你不再是客户的唯一的选择。E9供过于求的现实顾客ABCD现今的社会是供大于求的状况，E104善变的客户客户像水，随时会变，变的原因内部的原因：你不能满足他的要求(质量、价格、交货期)。外部原因：竞争对手提供更优厚的条件价格更低质量更好交货更迅速其它(例如交情、回扣等)10善变的客户客户像水，随时会变，变的原因105了解善变的客户决不能等到客户没有时才做客户了解。我们要主动掌握客户的变化趋势，及时调整，以持续不断的满足客户。只了解自己是不够的，必须知己知彼，所以也必须掌握竞争对手状况。11了解善变的客户决不能等到客户没有时才做客户了解。106顾客的要求产品质量交货速度反应速度产品价格售后服务

如何做好?质量优异交付及时反应迅速价格合理服务周到12顾客的要求产品质量如何做好?质量优异107案例分析客户的要求?客户的需求?客户的期望?13案例分析客户的要求?108为什么顾客是重要的公司客户产品或服务利益客户购买你的产品或服务才会贡献相关的利润给公司有了利润才能生存14为什么顾客是重要的公司客户产品或服务利益客户购买你的产品109我們唯一的老板－顧客我們唯一真正的老板只有一個，那就是顧客，只要他們把錢花到別的地方，就等於是炒了我們魷魚，公司每個人的飯碗，都可能不保，就算是董事長也難以倖免。Wal-Mart沃爾瑪百貨創辦人(Sam‧Walton)15我們唯一的老板－顧客我們唯一真正的老板只有110沃爾瑪教導員工的口號是：第一條:

顧客永遠是對的。第二條:

如果顧客做錯了事，請參照第一條，因此“顧客永遠是對的”16沃爾瑪教導員工的口號是：第一條:顧客永遠是對的。第二111金额时间售价成本平衡点企业面临的困境17金额时间售价成本平衡点企业面临的困境112质量意识的提升观念的改变思考模式的改变行为方式的改变习惯的改变迈向优质企业18质量意识的提升观念的改变思考模式的改变行为方式的改变习惯113案例:习惯测试19案例:习惯测试114做事业或做生意?GGGGG建立长久关系，关注长期客户NGXNG只想赚钱即可，可以骗过客户更好，经常是一槌子生意。20做事业或做生意?GGGGG建立长久关系，关注长期客户NG115过程：一组将输入转化成输出的相互关联或相互作用的活动。任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可视为一个过程。

过程的要素包括输入、输出、活动和资源。

什么是品质？21过程：什么是品质？116产品过程的结果产品有下述四种通用的类别：服务(如运输)；软件(如计算机程序、字典)；硬件(如发动机机械零件)；流程性/散装材料(如油漆)。

什么是品质？22产品什么是品质？117什么是品质？一组固有特性满足要求的程度。“固有的”

就是指在某事或某物本来就有，尤其是那种永久的特性。质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量。23什么是品质？一组固有特性满足要求的程度。118质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比（符合性）

2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明（适用性）

3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”

——朱兰（适用性）

4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。”

——石川教授（适用性，满意性）

24质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

119质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！什么是品质？25质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(12020世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品質定义改变随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：

20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量

适用性质量

2620世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为121

品质的真諦1.

品～3口～眾口(鑠金)→大家都說好質～斤斤(計較)﹩→

考慮成本～～～

2.

品質管理活動，即以生產“物美價

廉”，而為“顧客所滿意”的產品所做

的一切活動謂之。27品质的真諦1.品～3口～眾口(鑠金)→大家12220世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则品質定義改變20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。

满意性质量

卓越质量

2820世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量123日本----质量兴国

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”

等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。29日本----质量兴国124质量管理之父－－戴明

50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。30质量管理之父－－戴明125曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。

在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”31曰本发现戴明126

当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。

此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”32当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前127美国重新发现戴明

1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》

1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。33美国重新发现戴明128摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。

“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发现戴明?日本行，为什么我们中国不能?34摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质129日本行，我们为什么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”35日本行，我们为什么不能?130海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……

张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一36海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：131

海爾—中国企业质量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.

營業額從虧損147万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌價值320億人民幣.

產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.

正式被寫入哈佛案例的大陸企業.

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.

37海爾—中国企业质量管理典范

1984年成立.

從單132

海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

38海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把133海爾品質觀念—

1.高標準,精细化,零缺陷;

2.優秀的產品是優秀的人做出來的.

海爾售後服務理念—

（1）用戶永遠是對的.

（2）如果用户错了，请参照第一条

39海爾品質觀念—

1.高標準,精细化,零缺陷;

2.優秀的134如何把产品做好不接受不合格品不生产不合格品不流出不合格品