中层经理系列培训教材课件

中层经理系列培训教材管理技能系列培训1中层经理系列培训教材管理技能系列培训1如何学习2如何学习2学习常见的误区误区一：仍沿用大学的学习方法学习误区二：重业务培训轻管理培训误区三：针对性差误区四：忽视细节误区五：重知识轻技能误区六：忽视行为的改变误区七：忽视团队学习3学习常见的误区误区一：仍沿用大学的学习方法学习3学习的七个准则按照经理人的学习方式学习业务培训与管理培训并重从问题出发，有针对性的学习关注管理技能学习从应用与行动开始关注细节团队学习4学习的七个准则按照经理人的学习方式学习4企业培训与学校（学历）教育的区别项目企业培训学校学历教育目的改善绩效学习知识基础以能力为基础以学科知识为基础依据培训需求分析学制、教学大纲为依据进度依据个人掌握进度依据群体掌握进度反馈工作中反馈课堂反馈评估四级评估考试教材特别设计的教材统一课本方式演练、案例、应用讲授为主周期短、时间宝贵长、时间充裕场所课堂、工作现场课堂5企业培训与学校（学历）教育的区别项目企业培训学校学历教育目的外资企业经理人学习的基本经验培训需求分析每次培训目标很小、很具体从问题出发互动式学习完善的培训体系6外资企业经理人学习的基本经验培训需求分析6管理系列培训角色认知7管理系列培训角色认知7角色认知目录第一章你的挑战第二章你的部门第三章你的角色第四章你的成功8角色认知目录第一章你的挑战8学习角色认知的目的了解巨变时代中层经理所面临的挑战理解自己的职责和部门管理的基本原则把握中层经理在组织中所扮演的角色探寻中层经理走向成功的准则9学习角色认知的目的了解巨变时代中层经理所面临的挑战9第一章你的挑战挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战七：管理挑战八：职业道德10第一章你的挑战挑战一：变革10挑战一：变革这是一个巨变的时代（WTO、知识经济、纳米、转基因、宽带……）变革中存在的问题缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是11挑战一：变革这是一个巨变的时代（WTO、知识经济、纳米、转基挑战二：角色中层经理在组织中充当什么样的角色？经营者的替身其他部门的供应商下属的榜样、教练客户的朋友和顾问角色扮演中存在的角色扭曲：角色错位忙就是好官僚习气12挑战二：角色中层经理在组织中充当什么样的角色？12挑战三：心态心浮气燥心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱13挑战三：心态心浮气燥13挑战四：工作压力整天早出晚归，起早贪黑等这上边来批，等着下边来找，整天跑着救火，还是几头受气首先要对付上司其次要对付下属最后要对付客户14挑战四：工作压力整天早出晚归，起早贪黑14挑战五：不理解首先是得不到老总的理解其次下属不理解来自其他方面的不理解15挑战五：不理解首先是得不到老总的理解15挑战六：职业发展中层经理与高层经理发展期望比较表排序中层经理高层经理1事业发展事业发展2工作能力提高改善工作环境3发挥专长工作能力提高4改善工作环境个人持股5自己创业发挥专长6职位提升待遇提高7待遇提高到国外发展8寻找更好的单位工作得到理解16挑战六：职业发展中层经理与高层经理发展期望比较表排序中层经理挑战七：管理什么是管理？什么是领导？错位认识重业务、轻管理管理谁不会啊实践出真知看看书就行了17挑战七：管理什么是管理？17挑战八：职业道德说一套、做一套欺上瞒下吃回扣，做“黑单”离职后，散发公司的各种坏话18挑战八：职业道德说一套、做一套18第二章你的部门部门价值部门职责职位管理部门管理19第二章你的部门部门价值19部门价值部门是组织的细胞，其价值在于：每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门都有特定的职能协作实现部门价值各部门之间是平等的，相互依赖，相互依存20部门价值部门是组织的细胞，其价值在于：20部门价值常见的误解自己的部门价值最大部门的平等只是级别的平等人数多寡引起的不平等花钱和挣钱引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等实权大小引起的不平等部门的价值是由于不同的分工和职能产生的各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了对其他部门的价值不了解，也不想了解21部门价值常见的误解自己的部门价值最大21部门职责职责理解和履行上的障碍：职责没有标准化、规范化职责变来变去职责交叉职责缺位将部门职责等同于“势力范围”22部门职责职责理解和履行上的障碍：22职位管理什么是职位管理？就是将部门的所有职责任务、在全部门的各个职位中进行合理分配。23职位管理什么是职位管理？23职位管理差的不良后果苦乐不均，工作量差距大；“运动式”职责；工作职责分配比较随意，变来变去，致下属工作职责不清，扯皮、推委的事情时常发生；在部门内部，常常留下职责的“死角”；职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管。24职位管理差的不良后果苦乐不均，工作量差距大；24职位管理的原则每个职位的工作要准确、全面。一项工作职责只有一个责任人。不要设置常人做不到的事情。工作量合理。25职位管理的原则每个职位的工作要准确、全面。25部门管理组织架构指挥链管理规范26部门管理组织架构26组织架构事业部制职能制地区（产品）制27组织架构事业部制27指挥链上的原则下级服从上级逐级指挥指令统一职权相称授权28指挥链上的原则下级服从上级逐级指挥指令统一职权相称授权28管理规范在部门管理中，除执行公司制定的规章制度外，部门内部也应制定必要是“游戏规则”。业务规范工作流程29管理规范在部门管理中，除执行公司制定的规章制度外，部门内部也第三章你的角色下属同事上司挂名首脑和谈判者30第三章你的角色下属30经理人一般担任的10种角色人际关系角色：挂名首脑、联络者、领导者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策方面的角色：企业家、救火者、资源分配者、谈判着31经理人一般担任的10种角色人际关系角色：挂名首脑、联络者、领作为下属的中层经理角色——经营者的替身常见的误区：民意代表一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”三是中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。同情者只代表个人意见32作为下属的中层经理角色——经营者的替身32作为同事的中层经理角色——客户关系为什么不能把对方（同事）看成客户那？外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；人们对“管”和被“管”的角色较为认同；最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注；对职责的理解的偏差33作为同事的中层经理角色——客户关系33内部客户的理念和行为什么呢其他经理和我之间是客户关系，他是客户，我是供应商同事是我的衣食父母将同事作为外部客户克服“客户陷阱”以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意34内部客户的理念和行为什么呢其他经理和我之间是客户关系，他是客作为上司的中层经理角色角色错位：业务员领主官35作为上司的中层经理角色角色错位：35在下属面前，中层经理有五大角色管理者领导者教练变革者绩效伙伴36在下属面前，中层经理有五大角色管理者36第四章你的成功中层管理的特点成功的中层管理八个准则37第四章你的成功中层管理的特点37中层管理的特点多维度管理很强的执行能力业务和管理的两难创新和守成两难短、多、琐、浅38中层管理的特点多维度管理38成功的中层管理八个准则明确的目标做正确的事合作致胜积极的心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越39成功的中层管理八个准则明确的目标39有效沟通40有效沟通40有效沟通目录第一章为什么沟而不通第二章有效沟通的环节1—表达第三章有效沟通的环节2—倾听第四章有效沟通的环节3—反馈第五章与上司沟通第六章水平沟通第七章与下属沟通41有效沟通目录第一章为什么沟而不通41学习有效沟通的目的充分了解沟通是许多管理问题的核心掌握沟通三个环节—表达、倾听、反馈的技巧学会与不同的对象—上司、同事、下属沟通的方法42学习有效沟通的目的充分了解沟通是许多管理问题的核心42第一章为什么沟而不通沟通不畅的16种原因沟通的三个环节43第一章为什么沟而不通沟通不畅的16种原因43沟通不畅的16种原因沟通前没有准备足够的资料和信息不必要的细节，无关的信息打岔无意义的闲聊，使对方对沟通产生不重要的印象沟通的时机选择不对难懂的专业术语沟通渠道的混乱缺乏信任

44沟通不畅的16种原因沟通前没有准备足够的资料和信息44沟通不畅的16种原因没有时间职责不清拒绝倾听距离情绪化不反馈过度沟通表达不正确45沟通不畅的16种原因没有时间45沟通的3个环节环节1——表达环节2——倾听环节3——反馈46沟通的3个环节环节1——表达46环节1——表达向谁表达——听众分析表达什么——内容分析不良表达有效表达的要点47环节1——表达向谁表达——听众分析47向谁表达—听众分析让我们看看以下一些问题：我的听众究竟是谁？我与听众之间的关系怎样？听众目前的态度是怎样？我的建议同听众自身的利益之间的关系是什么样的？48向谁表达—听众分析让我们看看以下一些问题：48表达什么—内容分析同上司的沟通汇报工作提建议商讨问题同下属的沟通命令批评讨论水平沟通49表达什么—内容分析同上司的沟通49不良表达准备不充分表达不当不注意听众的反应时间和地点不恰当错误的“身体语言”自己对表达的内容不感兴趣不良表达的方式50不良表达准备不充分不良表达的有效表达的要点

选择一个恰当的时间有一个恰当的地点考虑听众的情绪表达应当简明、扼要和完整使用听众熟悉的语言进行表达强调重点语言和形体语言表达一致让听众明白改述或重复建立互信的气氛51有效表达的要点选择一个恰当的时间51有效沟通的环节2—倾听倾听的好处为什么不倾听倾听的5个层次倾听的技巧目录52有效沟通的环节2—倾听倾听的好处目录52倾听的好处准确了解对方弥补自身不足善听才能善言激发对方的谈话欲使你发现说服对方的关键所在使你获得友谊和信任53倾听的好处准确了解对方53为什么不倾听没有时间环境干扰先入之见急于表达自己的观点自认为了解了不专心排斥异议54为什么不倾听没有时间54倾听的技巧积极的倾听排除情绪积极的回应理解真意设身处地学会发问55倾听的技巧积极的倾听55有效沟通的环节3----反馈什么是反馈JOHARI视窗如何给予反馈如何接受反馈56有效沟通的环节3----反馈什么是反馈56什么是反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者作出回应的行为。常见的问题？不反馈将表达当成反馈消极反馈57什么是反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者作出回JOHARI视窗公开盲点未知隐蔽自我不了解他人不了解寻求反馈给予反馈了解了解58JOHARI视窗公开盲点未知隐蔽自我不了解如何给予反馈针对对方的需求反馈应当是明确、具体、提供实例来进行尽可能的多一些正面的、有建设性的反馈进行反馈需要把握时机集中于对方可以改变的行为对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈考虑对方的接受程度，确保理解59如何给予反馈针对对方的需求59如何接受反馈倾听不打断避免自卫提出问题、澄清事实，询问实例总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解向对方表明你将考虑如何去采取行动尽力理解对象的目的60如何接受反馈倾听不打断60第五章与上司沟通来自上司的障碍来自中层经理自身的障碍与上司沟通的形式之一：接受指示与上司沟通的形式之二：汇报与上司沟通的形式之三：商讨问题与上司沟通的形式之四：表示不同意见61第五章与上司沟通来自上司的障碍61来自上司的障碍习惯于单向沟通没有时间对下级不信任62来自上司的障碍习惯于单向沟通62来自中层经理自身的障碍报忧不报喜抱喜不报忧揣摩上司你不找我，我不找你归罪于外关注点不同信息不对称自身的障碍63来自中层经理自身的障碍报忧不报喜自身的障碍63与上司沟通的形式一：接受指示上司所下达的指标是什么下达指示的依据是什么，即为什么是这样的指示，需要什么时间完成由谁来完成怎么来完成这个指标64与上司沟通的形式一：接受指示上司所下达的指标是什么64与上司沟通的形式二：汇报汇报要点：客观、准确，尽量不带有个人色彩内容与上司的原计划和期望相对应不要单向汇报关注上司的期望及时反馈65与上司沟通的形式二：汇报汇报要点：65与上司沟通的形式三：商讨问题讨论问题的原则：平等、互助、开放角色准确，规定权限决定事项忌随意改变沟通的目的事先约定商讨的内容如当场决定，事后要确认66与上司沟通的形式三：商讨问题讨论问题的原则：66与上司沟通的形式四：表示不同意见表示不同意见时的倾向：强加于人辩论反正我说了情绪化67与上司沟通的形式四：表示不同意见表示不同意见时的倾向：67第六章水平沟通水平沟通为什么难水平沟通的方式如何积极的沟通68第六章水平沟通水平沟通为什么难68水平沟通为什么难过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值不能设身处地对待其他部门的工作失去权利的强制性职权划分的问题人性的弱点——尽可能把责任推给别人部门间利益冲突——惟恐别的部门比自己强69水平沟通为什么难过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价水平沟通的方式退缩侵略积极70水平沟通的方式退缩侵略积极70如何积极地沟通坚持原则，维护权利积极地提出要求积极地拒绝积极表明不同意见71如何积极地沟通坚持原则，维护权利71结束谢谢大家72结束谢谢大家72中层经理系列培训教材管理技能系列培训73中层经理系列培训教材管理技能系列培训1如何学习74如何学习2学习常见的误区误区一：仍沿用大学的学习方法学习误区二：重业务培训轻管理培训误区三：针对性差误区四：忽视细节误区五：重知识轻技能误区六：忽视行为的改变误区七：忽视团队学习75学习常见的误区误区一：仍沿用大学的学习方法学习3学习的七个准则按照经理人的学习方式学习业务培训与管理培训并重从问题出发，有针对性的学习关注管理技能学习从应用与行动开始关注细节团队学习76学习的七个准则按照经理人的学习方式学习4企业培训与学校（学历）教育的区别项目企业培训学校学历教育目的改善绩效学习知识基础以能力为基础以学科知识为基础依据培训需求分析学制、教学大纲为依据进度依据个人掌握进度依据群体掌握进度反馈工作中反馈课堂反馈评估四级评估考试教材特别设计的教材统一课本方式演练、案例、应用讲授为主周期短、时间宝贵长、时间充裕场所课堂、工作现场课堂77企业培训与学校（学历）教育的区别项目企业培训学校学历教育目的外资企业经理人学习的基本经验培训需求分析每次培训目标很小、很具体从问题出发互动式学习完善的培训体系78外资企业经理人学习的基本经验培训需求分析6管理系列培训角色认知79管理系列培训角色认知7角色认知目录第一章你的挑战第二章你的部门第三章你的角色第四章你的成功80角色认知目录第一章你的挑战8学习角色认知的目的了解巨变时代中层经理所面临的挑战理解自己的职责和部门管理的基本原则把握中层经理在组织中所扮演的角色探寻中层经理走向成功的准则81学习角色认知的目的了解巨变时代中层经理所面临的挑战9第一章你的挑战挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战七：管理挑战八：职业道德82第一章你的挑战挑战一：变革10挑战一：变革这是一个巨变的时代（WTO、知识经济、纳米、转基因、宽带……）变革中存在的问题缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是83挑战一：变革这是一个巨变的时代（WTO、知识经济、纳米、转基挑战二：角色中层经理在组织中充当什么样的角色？经营者的替身其他部门的供应商下属的榜样、教练客户的朋友和顾问角色扮演中存在的角色扭曲：角色错位忙就是好官僚习气84挑战二：角色中层经理在组织中充当什么样的角色？12挑战三：心态心浮气燥心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱85挑战三：心态心浮气燥13挑战四：工作压力整天早出晚归，起早贪黑等这上边来批，等着下边来找，整天跑着救火，还是几头受气首先要对付上司其次要对付下属最后要对付客户86挑战四：工作压力整天早出晚归，起早贪黑14挑战五：不理解首先是得不到老总的理解其次下属不理解来自其他方面的不理解87挑战五：不理解首先是得不到老总的理解15挑战六：职业发展中层经理与高层经理发展期望比较表排序中层经理高层经理1事业发展事业发展2工作能力提高改善工作环境3发挥专长工作能力提高4改善工作环境个人持股5自己创业发挥专长6职位提升待遇提高7待遇提高到国外发展8寻找更好的单位工作得到理解88挑战六：职业发展中层经理与高层经理发展期望比较表排序中层经理挑战七：管理什么是管理？什么是领导？错位认识重业务、轻管理管理谁不会啊实践出真知看看书就行了89挑战七：管理什么是管理？17挑战八：职业道德说一套、做一套欺上瞒下吃回扣，做“黑单”离职后，散发公司的各种坏话90挑战八：职业道德说一套、做一套18第二章你的部门部门价值部门职责职位管理部门管理91第二章你的部门部门价值19部门价值部门是组织的细胞，其价值在于：每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门都有特定的职能协作实现部门价值各部门之间是平等的，相互依赖，相互依存92部门价值部门是组织的细胞，其价值在于：20部门价值常见的误解自己的部门价值最大部门的平等只是级别的平等人数多寡引起的不平等花钱和挣钱引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等实权大小引起的不平等部门的价值是由于不同的分工和职能产生的各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了对其他部门的价值不了解，也不想了解93部门价值常见的误解自己的部门价值最大21部门职责职责理解和履行上的障碍：职责没有标准化、规范化职责变来变去职责交叉职责缺位将部门职责等同于“势力范围”94部门职责职责理解和履行上的障碍：22职位管理什么是职位管理？就是将部门的所有职责任务、在全部门的各个职位中进行合理分配。95职位管理什么是职位管理？23职位管理差的不良后果苦乐不均，工作量差距大；“运动式”职责；工作职责分配比较随意，变来变去，致下属工作职责不清，扯皮、推委的事情时常发生；在部门内部，常常留下职责的“死角”；职责交叉，导致要么抢着管，要么无人管。96职位管理差的不良后果苦乐不均，工作量差距大；24职位管理的原则每个职位的工作要准确、全面。一项工作职责只有一个责任人。不要设置常人做不到的事情。工作量合理。97职位管理的原则每个职位的工作要准确、全面。25部门管理组织架构指挥链管理规范98部门管理组织架构26组织架构事业部制职能制地区（产品）制99组织架构事业部制27指挥链上的原则下级服从上级逐级指挥指令统一职权相称授权100指挥链上的原则下级服从上级逐级指挥指令统一职权相称授权28管理规范在部门管理中，除执行公司制定的规章制度外，部门内部也应制定必要是“游戏规则”。业务规范工作流程101管理规范在部门管理中，除执行公司制定的规章制度外，部门内部也第三章你的角色下属同事上司挂名首脑和谈判者102第三章你的角色下属30经理人一般担任的10种角色人际关系角色：挂名首脑、联络者、领导者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策方面的角色：企业家、救火者、资源分配者、谈判着103经理人一般担任的10种角色人际关系角色：挂名首脑、联络者、领作为下属的中层经理角色——经营者的替身常见的误区：民意代表一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”三是中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。同情者只代表个人意见104作为下属的中层经理角色——经营者的替身32作为同事的中层经理角色——客户关系为什么不能把对方（同事）看成客户那？外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；人们对“管”和被“管”的角色较为认同；最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注；对职责的理解的偏差105作为同事的中层经理角色——客户关系33内部客户的理念和行为什么呢其他经理和我之间是客户关系，他是客户，我是供应商同事是我的衣食父母将同事作为外部客户克服“客户陷阱”以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意106内部客户的理念和行为什么呢其他经理和我之间是客户关系，他是客作为上司的中层经理角色角色错位：业务员领主官107作为上司的中层经理角色角色错位：35在下属面前，中层经理有五大角色管理者领导者教练变革者绩效伙伴108在下属面前，中层经理有五大角色管理者36第四章你的成功中层管理的特点成功的中层管理八个准则109第四章你的成功中层管理的特点37中层管理的特点多维度管理很强的执行能力业务和管理的两难创新和守成两难短、多、琐、浅110中层管理的特点多维度管理38成功的中层管理八个准则明确的目标做正确的事合作致胜积极的心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越111成功的中层管理八个准则明确的目标39有效沟通112有效沟通40有效沟通目录第一章为什么沟而不通第二章有效沟通的环节1—表达第三章有效沟通的环节2—倾听第四章有效沟通的环节3—反馈第五章与上司沟通第六章水平沟通第七章与下属沟通113有效沟通目录第一章为什么沟而不通41学习有效沟通的目的充分了解沟通是许多管理问题的核心掌握沟通三个环节—表达、倾听、反馈的技巧学会与不同的对象—上司、同事、下属沟通的方法114学习有效沟通的目的充分了解沟通是许多管理问题的核心42第一章为什么沟而不通沟通不畅的16种原因沟通的三个环节115第一章为什么沟而不通沟通不畅的16种原因43沟通不畅的16种原因沟通前没有准备足够的资料和信息不必要的细节，无关的信息打岔无意义的闲聊，使对方对沟通产生不重要的印象沟通的时机选择不对难懂的专业术语沟通渠道的混乱缺乏信任

116沟通不畅的16种原因沟通前没有准备足够的资料和信息44沟通不畅的16种原因没有时间职责不清拒绝倾听距离情绪化不反馈过度沟通表达不正确117沟通不畅的16种原因没有时间45沟通的3个环节环节1——表达环节2——倾听环节3——反馈118沟通的3个环节环节1——表达46环节1——表达向谁表达——听众分析表达什么——内容分析不良表达有效表达的要点119环节1——表达向谁表达——听众分析47向谁表达—听众分析让我们看看以下一些问题：我的听众究竟是谁？我与听众之间的关系怎样？听众目前的态度是怎样？我的建议同听众自身的利益之间的关系是什么样的？120向谁表达—听众分析让我们看看以下一些问题：48表达什么—内容分析同上司的沟通汇报工作提建议商讨问题同下属的沟通命令批评讨论水平沟通121表达什么—内容分析同上司的沟通49不良表达准备不充分表达不当不注意听众的反应时间和地点不恰当错误的“身体语言”自己对表达的内容不感兴趣不良表达的方式122不良表达准备不充分不良表达的有效表达的要点

选择一个恰当的时间有一个恰当的地点考虑听众的情绪表达应当简明、扼要和完整使用听众熟悉的语言进行表达强调重点语言和形体语言表达一致让听众明白改述或重复建立互信的气氛123有效表达的要点选择一个恰当的时间51有效沟通的环节2—倾听倾听的好处为什么不倾听倾听的5个层次倾听的技巧目录124有效沟通的环节2—倾听倾听的好处目录52倾听的好处准确了解对方弥补自身不足善听才能善言激发对方的谈话欲使你发现说服对方的关键所在使你获得友谊和信任125倾听的好处准确了解对方53为什么不倾听没有时间环境干扰先入之见急于表达自己的观点自认为了解了不专心排斥异议126为什么不倾听没有时间54倾听的技巧积极的倾听排除情绪积极的回应理解真意设身处地学会发问127倾听的技巧积极的倾听55有效沟通的环节3----反馈什么是反馈JOHARI视窗如何给予反馈如何接受反馈128有效沟通的环节3----反馈什么是反馈56什么是反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者作出回应的行为。常见的问题？不反馈将表达当成反馈消极反馈129什么是反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者作出回JOHARI视窗公开盲点未知隐蔽自我不了解他人不了解寻求反馈给予反馈了解了