北京世博伟业房地产-岗位评价培训

北京世博伟业房地产开发有限公司

岗位评估培训北大纵横管理咨询公司二零零五年四月导言介绍岗位评估岗位评估的意义岗位评估的原则岗位评估的方法评分法的工作流程岗位评估需注意的问题目录岗位评估是什么？岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。注意：岗位评估是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；岗位评估是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；为什么要进行岗位评估？对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征,从而衡量出岗位间的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；奠定等级工资制的基础；为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬；对岗位的深层次了解；岗位评估的原则原则一：就事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：完备性原则。岗位评价因素彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。原则五：独立原则。参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则六：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。常用的岗位评估方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。岗位评估排序法分类法因素比较法评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。岗位评估方法一——排序法排序法:是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。步骤：1.

由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。排序法举例例：财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理公司管理部经理质量管理部经理工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：4、10、9、8、7、3、1、2、6、5第二位专家的排序是：4、9、10、8、7、2、1、3、5、6第三位专家的排序是：4、10、9、6、8、3、1、2、7、5岗位序号按平均值综合排序是： 2、3、4、5、9、10、1、6、8、7平均值是：4、9.7、9.3、7.3、7.3、2.7、1、2.3、6、5.3岗位评估方法一——排序法（续）主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。评价结果的准确程度不高且不稳定。生产单一、岗位较少的中小企业问题适用岗位评估方法二——分类法分类法：是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。步骤：1.

组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。分类法举举例

职能管理系列研究开发系列营销系列财务类……一级…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多……承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多……承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多……承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多…

二级…责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多……责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策……承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等……承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策…

三级…承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少……只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识……承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高……承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识…

……

分类法举举例标准岗位排序本公司职能管理系列标准岗位排序本公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序本公司行政后勤系列标准岗位排序本公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员分类法只只做整体体评价，，难于进进行精确确评比；；主观成分分多；只能按相相对价值值大小简简单排序序，不能能指出各各级间差差距的具具体大小小；问题：适用：适合于小小型的，，结构简简单的企企业岗位评估估方法二二——分分类法（（续）岗位评估估方法三三——因因素比较较法因素比较较法：是在确定定关键岗岗位和付付酬因素素（即企企业认为为应当并并愿意为为之支付付报酬的的因素））的基础础上，再再运用关关键岗位位和付酬酬因素制制成关键键岗位排排序表，，然后将将待评岗岗位就付付酬因素素与关键键岗位进进行比较较，确定定待评岗岗位的工工资率。。步骤:1.选择适当当的付酬酬因素。。一般包包括以下下五项：：智力条条件、技技能、责责任、身身体条件件、工作作环境和和劳动条条件等5项因素素。2.从全部岗岗位中选选出15-20个关键键岗位，，其所得得到的劳劳动报酬酬（工资资总额））应是公公平合理理的（必必须是大大多数人人公认的的）3.将每个关关键岗位位的每个个影响因因素分别别加以比比较，按按程度的的高低进进行排序序。4.评定小组组对每一一岗位的的工资总总额经过过认真协协调，按按上述五五种影响响因素分分解，找找出对应应的工资资份额。。5.尚未进行行评定的的其他各各岗位与与现有的的已评定定完毕的的重要岗岗位对比比，就按按相近条条件的岗岗位工资资分配计计算工资资。因素比较较法举例例价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员岗位评估估方法三三——因因素比较较法（续续）开发初期期非常复复杂而且且难度大大；成本很高高；也有许多多主观因因素，员员工不易易理解，，容易怀怀疑其准准确、公公平性；；问题：适用：适合于特特殊岗位位多的企企业岗位评估估方法四四——评评分法评分法：：也称点数数法。该该法首先先是选定定岗位的的主要影影响因素素，并采采用一定定点数（（分值））表示每每一因素素，然后后按预先先规定的的衡量标标准，对对现有岗岗位的各各个因素素逐一评评比、估估价，求求得点数数，经过过加权求求和，最最后得到到各个岗岗位的总总点数。。步骤：1.确定岗位位评估的的主要因因素。四四个方面面：责任任因素、、知识技技能因素素、工作作性质因因素、工工作环境境因素。。2.根据岗位位的性质质和特征征，确定定各类岗岗位评估估的具体体项目。。3.对各评价价因素区区分出不不同级别别，并赋赋予一定定的点数数（分值值）。4.将全部评评价项目目合并成成一个总总体，根根据各个个项目在在总体中中的地位位和重要要性，分分别给定定权数。。权数的的大小应应根据企企业的实实际情况况，以及及各类岗岗位的性性质和特特征来加加以确定定。然后后计算出出各岗位位的总点点数。5.为了将企企业相同同性质的的岗位归归入一定定等级，，可将岗岗位评估估的总点点数分为为若干级级别岗位评估估因素体体系责任因素素知识技能能因素努力程度度因素工作环境境因素风险控制制责任经营损失失责任工作结果果责任指导监督督责任组织人事事责任外部协调调责任决策的责责任内部协调调责任法律上的的责任专业技术术知识技技能工作经验验管理知识识技能综合能力力最低学历历要求知识多样样性熟练期文字运用用能力计算机知知识工作复杂杂性工作灵活活性工作压力力创新与开开拓工作紧张张程度工作均衡衡性办公环境境舒适性性工作时间间特征特点岗位评估估方法四四——评评分法（（续）第一，在运用用评分法法进行打打分前需需要有明明确的计计划；第二，这种方法法要求评评价小组组有熟练练的技术术；第三，这种方方法适用用于对大大量岗位位进行评评价；第四，在确定定要素时时一般没没有必要要提出或或想出一一套全新新的要素素，只需需从那些些广泛使使用的别别的企业业使用的的要素种种选择出出适合于于本企业业的要素素，因为为这些要要素在反反复实践践的基础础上已具具有普遍遍代表性性；容易被人人理解和和接受，，评定准准确性高高，客观观性相对对高。工作量大大，费时时费力，，在选定定评价因因素及定定权数时时也带有有一定的的主观性性。优点生产过程程复杂，，岗位类类别、数数目多的的大中型型企业。。缺点适用岗位评估估方法四四——评评分法（（续）此次岗位位评价采采用评分分法特点评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业排序法★★☆☆☆

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☆☆☆☆岗位数量不多的企业分类法★☆☆☆☆

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☆☆小型、结构简单的企业因素比较法★★★★★★★★★★

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☆适合特殊岗位多的企业评分法

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★★★★★★★

☆☆☆岗位数量、类别较多的企业说明：★的多少少来表示示程度高高低岗位评估估（评分分法）的的工作流流程清岗，列列出岗位位名称目目录完成岗位位说明书书评价前的的各项准准备工作作组建专家家组和操操作组确定评价价表的因因素设计计和权重重分配选择标杆杆岗位对专家组组的成员员进行培培训，并并对标杆杆岗位进进行试打打分，并并分析其其结果与专家组组的成员员共同确确定对结结果的评评判结果果对操作人人员进行行培训以部门为为单位依依次对各各部门内内的岗位位进行评评价在对各部部门进行行评价前前，由部部门代表表介绍部部门各岗岗位的基基本情况况对该部门门内的岗岗位进行行评价对已经进进行评价价的岗位位的数据据处理结结果进行行讨论完成一个个部门后后，对该该部门的的各岗位位评估进进行排序序进行下一一个部门门的评价价完成所有有的岗位位评估后后，对全全部岗位位进行排排序对其中不不合理的的部门岗岗位重新新进行评评价完成所有有的岗位位评估工工作操作组对对评价结结果进行行数据处处理准备阶段段培训阶段段评价阶段段总结阶段段下接右面面岗位评估估（评分分法）现现场评分分工作流流程专家对照照职位说说明书和和对岗位位的理解解进行评评估宣读岗位位说明书书/介绍绍岗位情情况收集专家家的评价价结果对数据在在电脑上上进行录录入对所有的的岗位在在完成评评价后进进行排序序确定各个个岗位岗岗位评估估结果对不合理理的打分分重新打打分对数据进进行统计计分析对统计结结果显示示打分不不符合要要求的，，重新理理解因素素与岗位位确定标杆杆岗位工程副总总经理岗岗工程项目目部经理理岗财务部经经理岗战略发展展岗招聘培训训岗土建预算算岗销售代表表岗以上标杆杆岗位主主要用途途：给各位专专家熟悉悉评分评评价因素素和打分分过程；；标竿岗位位具有一一定代表表性，在在对其他他的岗位位打分过过程中，，可以参参照类似似层级的的标竿岗岗位作出出比较岗位评估估应注意意的问题题随着公司司的发展展，当新新的岗位位出现时时，需要要对这些些新增加加的岗位位进行岗岗位评估估；岗位评价价衡量的的是岗位位的相对对价值，，而不是是绝对价价值。岗岗位评价价是根据据预先规规定的衡衡量标准准，对岗岗位的主主要影响响指标逐逐一进