企业采购物流管理陈述

第4章制造业物流管理

4.1采购物流管理4.2销售物流管理4.3生产物流管理4.4退货与回收物流管理

采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。4.1.1采购物流管理概述1）采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40—60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。1.采购的重要性表4-1影响利润的因素比较表

现状销售额+17%价格+5%工资—50%企管费—20%采购成本—8%销售额100元117元105元100元100元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。（2）满足制造产品需求采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。（3）采购的战略角色在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。（4）中国企业采购环节改进空间巨大采购流程通常由以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。2.采购的一般流程供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。

4.1.2供应商管理（1）供应商评估与选择一般步骤 ①成立供应商评估和选择小组 ②确定全部的供应商名单 ③列出评估指标并确定权重 ④逐项评估每个供应商的履约能力 ⑤综合评分并确定供应商1.供应商评估与选择对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项： ①技术水平 ②产品质量 ③供应能力 ④价格 ⑤地理位置 ⑥可靠性（信誉） ⑦售后服务 ⑧提前期 ⑨交货准确率 ⑩快速响应能力（2）供应商选择的评估要素供应商的的评估与与选择是是一个多多对象多多因素（（指标））的综合合评价问问题，有有关此类类问题的的决策已已经建立立了几种种数学模模型。它它们的基基本思路路是相似似的，先先对各个个评估指指标确定定权重，，权重可可用数字字1～10之间间的某个个数值表表示，可可以是小小数（也也可取0～1的的一个数数值，并并且规定定全部的的权重之之和为1）；然然后对每每个评估估指标打打分，也也可用1～10之间的的一个数数表示（（或0～～1的一一个数值值）；再再对所得得分数乘乘以该指指标的权权重，进进行综合合处理后后得到一一个总分分；最后后根据每每个供应应商的总总得分进进行排序序、比较较和选择择。（3）评评估与选选择方法法例：某种种物品可可有三家家供应商商提供，，表4-2给出全部部的评估估数值和和供应商商总得分分。表4-2供供应商商评估表表评估指标指标权重

评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加

289308302由于各项项指标的的重要性性程度是是不同的的，所以以需要确确定权重重，这是是一项既既需要经经验又需需要技术术的工作作。为了了克服主主观因素素的影响响，建议议使用层层次分析析法（可可参考有有关文献献）。从传统的的供应商商关系管管理发展展到现代代供应商商关系管管理，企企业在供供应商管管理方面面有了很很大的创创新。通通过表4-3的的比较可可以看出出，两种种管理模模式有着着根本的的区别。。2.供供应应商关系系管理表4-3传传统的的供应商商关系管管理与现现代供应应商关系系管理的的比较

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业业供应商商管理在在战略方方面要考考虑的问问题是：：①设计计一种能能最大限限度地降降低风险险的合理理的供应应结构；；②与供供应商建建立一种种能促使使供应商商不断降降低成本本、提高高质量的的长期合合作关系系；③采用用能使采采购总成成本最小小的采购购方法。。根据这三三点要求求，供应应商管理理的具体体目标有有五个：：获得符合合企业质质量和数数量要求求的产品品或服务务；以最低的的成本获获得产品品或服务务；确保供应应商能提提供最优优的服务务和及时时的送货货；发展和维维持良好好的供应应商关系系；开发潜在在的供应应商。（1）供供应商管管理目标标及战略略企业与供供应商之之间的关关系可以以大致分分成五种种，即短短期目标标型、长长期目标标型、渗渗透型、、联盟型型、纵向向集成型型。①短期期目标型型这种类型型的最主主要特征征是双方方之间的的关系是是交易关关系，即即买卖关关系。②长期期目标型型与供应商商保持长长期的关关系是有有好处的的，双方方有可能能为了共共同利益益对改进进各自的的工作感感兴趣，，并在此此基础上上建立起起超越买买卖关系系的合作作关系。。③渗透透型这种关系系形式是是在长期期目标型型基础上上发展起起来的。。其管理理思想是是把对方方公司看看成为自自己公司司的延伸伸，是自自己的一一部分，，因此，，对对方方的关心心程度又又大大提提高了。。（投资资参股等等）（2）供供应商关关系分类类④联盟盟型联盟型是是从供应应链的角角度提出出的。它它的特点点是从更更长的纵纵向链条条上管理理成员之之间的关关系来考考虑问题题，难度度提高了了，要求求也更高高。由于于成员增增加，往往往需要要一个处处于供应应链上核核心地位位的企业业出面协协调成员员之间的的关系，，称为主主导者。。⑤纵向向集成型型这种型式式被认为为是最复复杂的关关系类型型，即把把供应链链上的成成员整合合起来，，象一个个企业一一样，但但各成员员是完全全独立的的企业，，决策权权属于自自己。在在这种关关系中，，要求每每个企业业在充分分了解供供应链的的目标、、要求，，以及充充分掌握握信息的的条件下下，能自自觉作出出有利于于供应链链整体利利益的决决策。为了保证证企业的的运营，，企业需需要对原原材料、、零部件件、设备备、办公公用品以以及其他他产品或或服务进进行采购购。由于于采购内内容的不不同，供供应商就就有不同同的种类类，对各各个供应应商要相相应采取取不同的的策略。。对于制造造业企业业来说，，原材料料或零部部件的采采购最为为频繁，，对这类类供应商商的日常常管理就就显得十十分重要要。对于设备备类物品品而言，，购买次次数不多多，但一一次性投投资大，，影响企企业长期期生产。。在设备备的维修修方面，，需要与与供应商商建立良良好的沟沟通与合合作，所所以选择择能提供供优质服服务的供供应商尤尤为重要要。办公用品品采购量量占企业业采购总总量的比比重虽然然不大，，资金也也不多，，但是公公司运营营成本的的重要组组成部分分，影响响着公司司的利润润。一般般尽可能能选择少少数供应应商，保保持长期期合作的的关系，，并获得得批量优优惠，以以节约企企业管理理费用。。（3）供供应商分分类管理理策略1.鄂城城钢厂的的三多三三少原则则湖北省原原鄂城钢钢厂（已已与武钢钢合并））财务管管理非常常出色，，在对采采购资金金管理中中发现了了许多问问题，也也发现了了许多有有意义的的现象。。经过总总结分析析，提炼炼出三多多三少采采购法。。即多从从生产厂厂采购，，少从流流通领域域采购；；多从大大企业采采购，少少从小企企业采购购；多从从近处采采购，少少从远处处采购。。直接从从生产厂厂购买，，由于减减少了环环节，往往往能获获得较低低的价格格；而大大企业由由于综合合实力强强，生产产规模大大，产品品质量有有保证，，信誉较较高，在在价格、、质量等等方面具具有优势势。2.亚星星的购销销比价管管理（P112）3.邯钢钢钢铁公公司的供供应商关关系管理理（P112-113）4.1.3企企业采采购物流流管理经经验4.2.1销售物物流与分销销渠道概述述当生产者和和消费者之之间存在大大量“交换换”需求时时，社会中中就产生了了“分销渠渠道”。分分销渠道可可以被看作作是销售物物流的“运运动场”，，承担着产产品和服务务所有权的的交换。分分销渠道是是决定客户户服务质量量的一个最最重要的企企业业务领领域，优越越的渠道结结构能够带带来竞争优优势。美国营销协协会把分销销渠道定义义为“公司司内部的组组织单位和和公司外部部的代理和和经销商、、批发商与与零售商的的结构，通通过这种结结构，进行行产品或服服务的营销销活动。””这里的““营销”是是一个广义义概念，包包括买卖、、运输、存存储、分类类、分担市市场风险、、提供市场场信息等；；任何一个个提供上述述一种或多多种交易功功能的组织织单元都是是分销渠道道中的一员员。1.发发展分销渠渠道的原因因首先，分销销渠道中由由于中间商商对其代理理的区域市市场较为熟熟悉，并且且拥有一批批固定的客客户群，能能帮助厂商商迅速地打打开当地市市场；其次,中间间商对本地地客户的资资信情况和和投资环境境更加了解解，可以帮帮助厂商规规避交易和和投资风险险；通过中间商商还可以减减少自己构构建销售网网络所必需需的高昂费费用，降低低了整体销销售成本；；此外，中间间商一次性性定购批量量产品，因因而大大减减轻了厂商商的压力。。产品由分销销渠道扩散散到客户手手中，具有有以下几点点优势：（1）分销销渠道减少少了市场中中交易的次次数。（2）专业业化的分销销渠道设置置使分销成成本最小化化，交易规规范化。（3）分销销渠道为买买卖双方搜搜索市场资资源提供了了便利。2.分分销渠道关关系管理从系统角度度来看，分分销渠道可可以被看作作是参与产产品和服务务买卖过程程中的企业业构成的系系统。所谓谓关系是指指成员之间间的联系方方式和地位位。分销渠渠道关系管管理的基本本概念是建建立在这样样一种信念念上的，即即通过分享享信息和共共同计划来来提高分销销渠道的运运作效率，，从而增加加分销渠道道的竞争能能力。首先，合作作行为可以以减少风险险，提高渠渠道的效率率。其次，合作作为排除浪浪费和重复复活动创造造了条件。。3.分分销渠道结结构设计如图4-2所示，制制造企业典典型分销渠渠道一般是是从制造商商起，经过过批发商，，最后到零零售商。生产商代理商批发商零售商批发商零售商零售商消费者图4-2制造企业典型分销渠道示意图在渠道设计计过程中，，制造商、、批发商和和零售商都都有可能起起主导作用用，这主要要取决于三三者在渠道道中相应的的市场力量量、自身的的财务优势势以及与其其它成员的的合作关系系等。（1）影响响渠道结构构的因素在具体设计计渠道结构构时，管理理者必须考考虑以下因因素：①市场覆覆盖率目标标。②产品特特征。③客户服服务目标。。④利润。。（2）渠渠道设计的的步骤实际设计过过程中，一一般分如下下步骤进行行：①建立渠渠道目标②形成渠渠道战略③确定渠渠道结构的的备选方案案④评估渠渠道结构的的各备选方方案⑤选择渠渠道结构⑥确定各各渠道成员员的候选组组织或机构构⑦评估并并选择渠道道成员⑧测量评评定渠道绩绩效⑨如果渠渠道目标未未能实现，，或是出现现了有创意意的新渠道道设计方案案时，重新新评估渠道道备选方案案，并重复复4—8步步。4.2.2分分销需求计计划（DRP）分销需求计计划（distributionrequirementplanning，，简称DRP）是指指应用MRP的原则则，在配送送环境下从从数量和提提前期等方方面确定物物料配送需需求的一种种动态方法法。在制造造企业分销销渠道上，，DRP的的应用范围围相当广泛泛，对企业业而言，DRP即可可用于规划划原材料的的进货补货货安排，也也可用于企企业产成品品的分销计计划。在逻辑上DRP是物物料需求计计划MRP的扩展。。但两者之之间存在一一个根本的的差异：MRP通常常在一种相相关需求的的情况下运运作的，由由企业制定定和控制的的生产计划划所确定；；而DRP是在一种种独立的环环境下运作作的，由不不确定的顾顾客需求直直接确定存存货需求。。企业可以运运用DRP系统所产产生的信息息来计划未未来的物料料（尤其是是存货）需需求，如：：①协调同同一供应商商提供的多多项物料的的补货需求求和安排；；②选择更更有效的运运输方式，，以及相应应的货车或或船运的容容量规模等等；③预先做做好运输和和接货、卸卸货的人员员、设备安安排工作；；④从最终终的客户需需求出发，，利用分销销需求条件件影响物料料需求计划划。1.综综合的DRP/MRP系统统实际运用中中，通常将将DRP与与MRP结结合起来，，形成DRP/MRP联合系系统，从而而综合了原原材料、在在制品和产产成品的计计划安排，，总体协调调存货水平平，计划存存货运输。。综合的DRP/MRP系统统功能模型型图如图4-3所示示。顾客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图4-3综合的DRP/MRP系统功能模型图2.DRP的的优点与局局限性（1）DRP的优点点DRP系统统为管理部部门提供了了一系列的的好处，主主要表现在在营销和物物流方面。。在营销方面面，DRP的的优点表现现在：①DRP的实施改改善了服务务水准，保保证了准时时递送和减减少了顾客客的抱怨；；②更有效效的改善促促销计划和和新产品引引入计划；；③提高了了预计短缺缺的能力，，使营销努努力不花费费在低储备备的产品上上；④改善了了与其他企企业的协调调功能，因因为DRP有助于共共用一套计计划数字；；⑤提高了了向顾客提提供存货管管理服务的的能力。在物流方面面的优点集中中体现在：：①由于实实行了协调调装运，降降低了配送送中心的运运输费用；；②DRP能准确确确定何时需需何种产品品，降低了了存货水平平和仓库空空间需求；；③DRP减少了延延迟供货现现象，降低低了顾客的的运输成本本；④改善了了物流与制制造之间的的存货可视视性和协调调性；⑤DRP能有效地地模拟存货货和运输需需求，提高高了企业的的预算能力力。（2）DRP的局限限性尽管DRP有很多可可观的优点点，但是它它本身还有有诸多限制制，在实际际应用时要要加以注意意。首先，DRP系统需需要每一个个配送中心心精确的、、经过协调调的预测数数。而在实实际情况中中，预测的的误差是不不可避免的的，这可能能成为一个个大问题。。第二，DRP系统要要求配送设设施之间的的运输具有有固定而又又可靠的完完成周期。。虽然完成成周期可以以通过各种种安全的前前置时间加加以调整，，但是完成成周期的不不确定因素素则会降低低DRP系系统的效力力。第三，由于于生产故障障或递送延延迟，综合合计划会经经常受系统统故障或频频繁改动的的影响，尤尤其是补货货运输周期期和卖主递递送可靠性性等方面的的不确定因因素可能会会使DRP系统实际际应用中有有一定的局局限性。4.2.3企企业销售物物流管理的的原则与方方法1.企业销销售物流管管理面临的的转变目前销售物物流管理问问题正受到到社会的普普遍关注。。对企业分分销渠道中中的物流、、信息流进进行高效协协调和集成成是销售物物流管理成成功的关键键。现代管管理面临的的以下几个个重要转变变也将会对对企业进行行销售物流流管理实践践活动具有有指导意义义。（1）从功功能管理向向过程管理理的转变（2）从利利润管理向向赢利性管管理转变（3）从产产品管理向向顾客管理理转变（4）从交交易管理向向关系管理理转变（5）从库库存管理向向信息管理理转变2.企企业实施销销售物流管管理的原则则和步骤（1）企业业实施销售售物流管理理应遵循以以下7项原原则：①根据客客户所需的的服务特性性来划分客客户群；②根据客客户需求和和企业可获获利情况，，设计企业业的物流网网络；③倾听市市场的需求求信息，以以及时发现现需求变化化的早期警警报，并据据此安排和和调整计划划；④“延迟””策略；⑤与渠道道成员建立立双赢的合合作策略；；⑥在整个个分销渠道道领域构筑筑高效的信信息平台；；⑦建立整整个销售物物流的绩效效考核准则则，销售物物流管理的的最终验收收标准是客客户的满意意程度。（2）在市市场日益规规范、竞争争日趋激烈烈的情况下下，企业可可以采取如如下主要步步骤来提高高销售物流流管理的水水平：①明确自自己在分销销渠道中的的定位②建立物物流网络、、配送网络络③广泛采采用信息技技术3.中国家家电企业销销售物流现现状分析目前中国家家电企业的的分销渠道道的结构模模式主要有有以下几种种，见图4-4。

生产厂家︵家电企业︶

消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图4-4中国家电企业的分销渠道的结构模式家电企业分分销渠道的的模式可划划分为三大大类：传统统的分销模模式、终端端模式和创创新模式。。传统的分分销模式主主要有批发发模式（或或称大户模模式）如科科龙等；代代理模式如如长虹、春春兰等；混混合模式如如美的等。。分销渠道道属于终端端模式的中中国家电企企业主要有有海尔等，，对于创新新模式（或或称直销模模式）某些些家电企业业正在尝试试之中。4.3.1生产物物流管理概概述1.生产物物流管理的的定义现代企业的的生产物流流管理是指指对企业生生产经营活活动所需各各种物料的的采购、验验收、供应应、保管、、发放、合合理使用、、节约代用用和综合利利用等一系系列计划、、组织、控控制等管理理活动的总总称。2.生产物物流管理的的重要性通过生产物物流管理工工作，能够够按照企业业生产、销销售和科研研的需要，，制订生产产物料供应应的目标和和实现方案案，指导整整个生产物物流活动；；能够协调调各方面的的关系，正正确处理生生产物料供供需矛盾，，保证生产产顺利进行行；能够降降低企业产产品成本，，使企业取取得更多的的经济效益益。（时间间上90%）3.生产物物流管理的的目标企业生产物物流管理的的目标主要要在于：协协调企业内内部各职能能部门之间间的关系，，从整个企企业的角度度控制生产产活动中的的物流，做做到供应好好、周转快快、消耗低低、费用省省、取得好好的经济效效益，以保保证企业生生产顺利地地进行。4.生产物物流管理的的发展趋势势（1）从专专业部门管管理发展到到全面综合合管理（2）从单单纯的生产产物料储备备发展到生生产物流JIT管理理（3）从手手工操作发发展到机械械化、自动动化（4）从简简单的生产产物流预测测发展到科科学的MRP系统

传统生产物流管理现代生产物流管理市场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场表4-4传传统统生产物流流管理与现现代生产物物流管理比比较4.3.2生产物物流计划管管理生产物流计计划是指为为保证生产产顺利进行行而编制的的生产物流流供应计划划，是企业业计划期内内生产物流流供应活动动的行动纲纲领。它是是和企业的的物流能力力、物料需需求、制造造需求、采采购需求等等紧密联系系在一起的的。1.企业生生产物流计计划的内容容和意义（1）企业业生产物流流计划主要要包括以下下内容：①确定企企业计划期期的生产物物料需用量量；②确定生生产物料的的消耗定额额；③清查企企业的库存存资源，经经过综合平平衡，编制制出物料需需求计划，，并组织实实现。（2）一个个科学合理理的生产物物流计划，，对提高生生产物流管管理的工作作效率具有有以下几点点意义：①生产物物流计划是是订货和采采购的依据据②生产物物流计划可可以作为监监督生产物物流合理使使用的标准准③生产物物流计划有有助于存货货控制和生生产物流配配送2.编制供供应计划的的准备工作作编制生产物物流计划前前，必须了了解生产物物料的市场场供求状况况、生产物物料的需用用量、储备备量以及生生产物料分分销要求等等情况，然然后运用系系统分析和和综合平衡衡的方法制制定出科学学合理的生生产物流计计划。（1）做好好市场预测测掌握生产产物流市场场动态市场经济体体制下，生生产物料市市场总是呈呈现波动状状态，这就就要求对所所需要的生生产物料做做好市场调调研工作，，分析货源源，调查了了解现有的的供应量，，供货方的的生产能力力，今后市市场需求的的变化趋势势，有没有有相应的替替代品；并并联系本企企业的生产产计划、确确定某项生生产物料的的需求计划划。（2）收集集企业内部部的相关数数据资料生产物流计计划是企业业生产经营营活动在物物资方面的的综合反映映，对企业业的整个生生产过程会会产生重要要的影响，，所以编制制生产物流流计划前需需要掌握详详尽的企业业内部资料料。这些资资料包括：：生产物物料消耗定定额、生产产计划、在在制品数量量、产品设设计更改单单、物料供供应与物料料消耗规律律分析、上上期生产物物流计划在在执行中的的问题、在在途及库存存生产物料料资源、委委托加工生生产物料资资源、预计计计划期初初资源等。。（3）制定有有关生产物流流的消耗定额额生产物流消耗耗定额，是指指在一定的生生产技术和组组织条件下，，为制造单位位产品或完成成单位工作量量，所规定的的必须消耗的的生产物料数数量标准。它它是现代企业业生产物流管管理的基础工工作和重要手手段，又是编编制生产物流流计划的依据据和考核生产产物流消耗的的标准。3.生产物流流计划的编制制和执行（1）生产物物流供应计划划的编制企业生产物流流计划按计划划期的长短可可分为年度生生产物流计划划、季度生产产物流计划和和月份生产物物流计划。三三者之中，年年度生产物流流计划是企业业全年生产物物流供应工作作的依据和基基础；季度生生产物流计划划是在年度计计划的基础上上编制的，是是由年度到月月度，由长期期到短期的中中间环节，由由企业物资部部门在季节到到来之前10天左右时间间编制；月份份生产物流计计划是季度计计划的具体化化，其任务是是把年度、季季度生产物流流计划中规定定的指标，按按照月、旬具具体地安排到到车间、班组组，层层落实实，保证企业业生产计划的的完成。年度生产物流流计划的编制制①审核数据据计算指标编制计划时，，对有关的数数据和资料要要进行认真的的审核，特别别要注意的是是：生产部门门的生产物资资需求量是否否合理，需要要时间是否恰恰当，生产物物料消耗定额额是否先进可可靠，预计期期末库存、周周转库存量是是否合理，各各种物资需要要是否配套，，生产物料所所需资金是否否超出资金定定额指标等。。②综合平衡衡生产物流计划划和其它计划划，如生产计计划、运输计计划、资金使使用计划、库库存计划等构构成一个企业业的计划管理理体系，各计计划之间存在在着相互依存存、相互制约约的关系。因因此，企业的的生产物流计计划与企业其其它计划要进进行综合平衡衡。③编制计划划生产物流供应应计划一般有有三部分组成成，即生产物物流核算表、、待购生产物物流表和文字字说明。生产物流部门门在编制年度度生产物流计计划时，要考考虑了一些不不定因素的影影响，虽不能能预见到全年年、全季度的的所有变化，，但这是必要要的，可以增增强计划抗突突发事件的能能力。在生产产物流计划的的实施过程中中，会出现某某些不确定的的偶然事件，，从而破坏年年度和季度生生产物流计划划中原有的平平衡。这时，，就通过月份份生产物流计计划来进行调调整，月份计计划就是从长长期到短期，，从概括到具具体，积极应应变，实现组组织供需平衡衡的过程。2）生产物流流计划的执行行与检查①生产物流流计划的执行行执行生产物流流计划的方法法主要有二种种：A.内部经济济合同。企业业内部采取生生产物料供应应部门与用料料单位签订内内部经济合同同的方法，明明确双方的经经济责任。计计划范围内的的供应不到或或不及时，由由生产物流供供应部门负经经济责任；用用料部门用料料计划不准或或计划外用料料，由用料部部门承担经济济责任，以加加强生产物流流计划的严肃肃性。B.定额承包包。生产物料料供应部门可可以对生产用用主要原料、、燃料和材料料，按消耗定定额承包给生生产单位。在在完成生产任任务的前提下下，如果节约约留用，则按按规定提取奖奖金；如果超超出消耗定额额，则按规定定扣发奖金。。以此来促使使生产部门关关心生产物流流的节约，降降低消耗，提提高经济效益益。②生产物流流计划的检查查在生产物流计计划执行的过过程中，要不不时对计划的的执行情况进进行检查，主主要检查的内内容有：计划划需用量与实实际耗用量的的对比；生产产物料到货衔衔接情况、供供货合同执行行进度和情况况；生产物料料消耗定额执执行情况；生生产物料节约约使用等情况况等。相应地地，检查的方方法有全面检检查与专题检检查，经常检检查与定期检检查，统计资资料对比与现现场分析，以以及在计划期期结束后进行行的生产物料料核销检查等等等。③生产物流流计划的修订订生产物流供应应计划在执行行过程中，要要根据执行的的情况和外部部条件的变化化而进行相应应的调整。一一般计划调整整的原因有：：生产计划的的变动；设计计变动；工艺艺变动；由于于生产物流计计划本身的不不准确性而需需要进行的修修订等。对生产物流供供应计划进行行修订时，通通常采用的方方法有：A.定期修订订。多在订货货前修订。B.经常修订订。指对随时时可能发生的的变化进行的的局部性的、、较小的修订订。C.专项修订订。指当实际际进程与原计计划任务相差差较大时进行行的修订。4.3.3生生产物流控控制理论1.生产物流流控制概述在实际的生产产物流系统中中，由于受系系统内部和外外部各种因素素的影响，计计划与实际之之间会产生偏偏差，为了保保证计划的完完成，必须对对物流活动进进行有效控制制。因此，物物流控制是物物流管理的重重要内容，也也是物流管理理的重要职能能。（1）控制系系统的组成要要素控制系统的组组成要素如下下：①控制对象象。控制对象象是由人、设设备组成的一一个系统单元元，通过施加加某种控制或或指令，能完完成某种变化化。在生产物物流系统中物物流过程是主主要控制对象象。②控制目标标。控制目标标是系统预先先确定的力争争达到的目的的，控制的职职能就是随时时或定期对控控制对象进行行检查，发现现偏差，进行行调整，以利利于目标的实实现。③控制主体体。在一个控控制系统里，，目标已定，，收集控制信信息的渠道也也已畅通，就就需要一个机机构来比较当当前系统的状状态与目标值值的差距，如如果差距超过过容许的范围围，则制定纠纠正措施，下下达控制指令令。这样的控控制机构成为为控制主体。。（2）生产物物流控制的方方式

生产物物流有两种基基本的控制方方式：负反馈馈控制方式和和前馈控制方方式。控制对象控制目标控制主体信息收集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6负反馈过程示意图图4-7前反馈过程示意图2.生产产物流控制的的内容和程序序（1）控制内内容生产物流控制制的具体内容容有：①进度控制制。物流控制制的核心是进进度控制，即即物流在生产产过程中的流流入、流出的的控制以及物物流量的控制制。②在制品管管理。再生产产过程中对在在制品进行动动态、静态以以及占有量的的控制。在制制品控制包括括实物控制、、信息控制。。有效控制在在制品对及时时完成作业计计划和减少在在制品积压有有重要意义。。③偏差的测测定及处理。。在生产过程程中按预定时时间及顺序检检查计划执行行的结果，掌掌握计划量与与实际量的差差距，根据发发生的原因、、差距的内容容及严重程度度，采取不同同的处理方法法。首先要根根据预测差距距的发生，事事先规划消除除差距的措施施，如动用库库存、组织外外协等；为了了及时调整产产生差距后的的生产计划，，要及时将差差距向生产计计划部门反馈馈；另外为了了使本期计划划不作或少作作修改，也将将差距向生产产计划部门反反馈，作为下下一计划的依依据。（2）控制程程序物流控制的程程序对不同类类型的生产方方式来说，基基本上是一样样的。与控制制的内容相适适应，物流控控制程序一般般包括以下几几个步骤：①制定期量量标准。期量量标准要合理理与先进，并并随着生产条条件的变化不不断修正。②制定计划划。依据生产产计划制定相相应的物流计计划。③物流信息息的收集、传传送、处理。。④短期调整整。为了保证证生产正常进进行，及时调调整偏差，确确保计划的顺顺利完成。⑤长期调整整。为了保证证生产及其有有效性的评估估。3.生产物物流控制原理理在生产物流系系统中，物流流协调和减少少各个环节生生产和库存水水平的变化是是很重要的。。在这样的系系统中，系统统的稳定与所所采用的控制制原理有关。。下面介绍两两种典型的控控制原理。（1）物流推推进型控制原原理根据最终产品品的需求结构构，计算出各各个生产工序序的物料需求求量，再考虑虑各生产工序序的生产提前前期滞后，向向各工序发出出物流指令（（生产计划指指令）。推进进型控制的特特点是集中控控制，每个阶阶段物流活动动都要服从集集中控制指令令。但各阶段段没有考虑影影响本阶段的的局部库存因因素，因此这这种控制原理理不能使各阶阶段的库存水水平都保持在在期望水平。。广泛应用的的MRP系统统控制实质上上就是推进型型控制。（2）物流拉拉动型控制原原理根据最终产品品的需求结构构，计算出最最后工序的物物流需求量，，根据最后工工序的物流需需求量，向前前一工序提出出物流供应要要求。以此类类推，各生产产工序都接受受后工序的物物流需求。从从指令方式上上不难看出，，由于各个工工序独立发出出指令，所以以实际上是一一种单一阶段段的重复。推推进型控制的的特点是分散散控制，每一一阶段的物流流控制目标都都是满足局部部需求，通过过这种控制方方式，使局部部生产达到最最优要求。但但各阶段的物物流控制目标标难以考虑系系统的总体的的控制目标，，因此这种控控制原理不能能使总费用水水平和库存水水平保持在期期望水平。广广泛应用的““看板管理””系统控制实实质上就是拉拉动型控制。。4.3.4物物料需求计计划（MRP）物料需求计划划MRP（MaterialRequirementsPlanning）是60年代在美国出出现，70年代发展起来来的一种