企业文化概念培训课件

组织一、组织的基础概念二、组织设计与职务设计选择三、人力资源管理四、企业文化案例1多弗公司的分权管理案例2IBM——被变化绊了一跤案例3麦当劳经理的成长组织篇总结提问组织篇思考练习题一、组织的基础概念(一)什么是组织职能?

围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。

计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。

明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...(二)组织设计的基本概念1、组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)2、组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。3、组织设计的基本原则组织设计的五条经典原则(1)劳动分工原则一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。(2)统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。(3)关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。P.232参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)（4）关于管理跨度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

金字塔型哪些因素素决定管管理跨度度的大小小？1)是是否拥有有训练良良好的、、具有丰丰富经验验的下属属2)下下属工作作任务的的相似性性3)任任务的复复杂性4)下下属工作作地点的的相近性性5)使使用标准准程序的的程度6)组组织的管管理信息息系统的的先进程程度7)组组织文化化的凝聚聚力8)管管理者的的风格（5）关关于部门门化传统的观观点：组织中的的活动应应当经过过专业化化分工组组合到部部门中，，部门的的划分应应最有利利于实现现组织目目标和各各单位目目标。部门划分分的方法法很多。。强调指指出：并并不提倡倡一个组组织采用用单一的的部门划划分方法法。1)职职能部门门化(Functionaldepartmentalization)按履行的的职能组组合工作作活动。。2)产产品部门门化(Productdepartmentalization)按不同的的产品(服务)领域划划分部门门，把每每一项主主要产品品(服务务)领域域的所有有活动归归一个部部门管理理。3)顾顾客部门门化(Customerdepartmentalization)按照特定定的顾客客类型来来组合工工作人员员。每个个部门所所服务的的顾客都都有一类类共同的的问题和和要求，，需要各各自的专专家予以以更好的的解决。。4)地地区部门门化(Geographicdepartmentalization)按照地理理区域进进行部门门的划分分。如果一个个组织的的顾客遍遍布于广广泛的地地理区域域，采取取按地区区划分部部门的方方式是最最有意义义的。5)过过程部门门化(Processdepartmentalization)每个部门门负责制制造(或或服务)过程的的特定阶阶段。现代的观观点:古典学者者所建议议的部门门划分方方法大部部分或全全部继续续在许多多大型组组织中得得到使用用。新的趋势势是———1)顾顾客部门门化愈来来愈受到到高度重重视；2)采采用跨越越传统部部门界限限的团队队和任务务(或项项目)小小组的方式，，使得原原来僵硬硬的部门门划分得得到补充充。(三)组组织设设计的权权变方法法并不存在在一种唯唯一的““理想””的组织织结构适适合所有有的情况况，理想想的组织织设计取取决于各各种权变变因素。。1、组织织设计的的一般模模式（1）机机械式组组织（mechanisticorganization））也称官僚僚行政组组织，综综合使用用传统组组织设计计原则的的自然产产物。特点：提倡高高度复杂杂化、高高度正规规化、高高度集权权化。认为组织织结构应应该象高高效率的的机器，，以规则则、条例例和正规规化作为为润滑剂剂；人性性和人的的判断应应该被减减少到最最低限度度，因为为它会产产生非效效率和不不一致；；尽量避避免模糊糊性，强强调标准准化和稳稳定性。。（2）有有机式组组织（Organicorganization）也称适应应性组织织，是松松散、灵灵活的，，具有高高度适应应性的组组织结构构形式。。特点：低复杂杂性、低低正规化化、分权权化不具有标标准化的的工作和和规则、、条例，，员工多多是职业业化的；；保持低低程度的的集权。。机械式组组织严格的层层级关系系固定的职职责高度的正正规化正式的沟沟通渠道道集权的决决策合作（纵纵向的和和横向的的）不断调整整的职责责低度的正正规化非正式的的沟通渠渠道分权的决决策有机式组组织2、组织织结构设设计的各各种权变变因素（1）战战略与与结构组织结构构是帮助助管理当当局实现现其目标标的手段段，而目目标体现现在组织织的总战战略中，，因此战战略与组组织结构构应当紧紧密配合合。特别是组组织结构构应当服服从战略略，如果组组织的战战略作了了重大调调整，就就需要修修改结构构以适应应和支持持这一调调整变革革。AlfredChandler对对美国国100家大公公司进行行追踪考考察，通通过分析析他们50年的的发展历历史资料料，得出出结论——公司战略略变化先先行于并并且导致了组组织结构构的变化化Chandler建议议：随着公司司战略从从单一产产品向纵纵向一体体化，再再向多元元化经营营的转变变，管理理当局会会把组织织从有机机式转变变为更为为机械的的形式。。当然，当当组织追追求不同同的战略略类型时时，结构构不一样样——追求探索索战略的的组织：以创新求求生存，，采取有有机式组组织形式式，以提提高灵活活性、适适应性。。采取防御御战略的的组织：寻求稳定定性和效效率性，，需要机机械式组组织形式式才能更更好的取取得成功功。（2）规规模与结结构组织的规规模对其其结构具具有明显显的影响响作用。。大型组织织倾向于于比小型型组织具具有更高高程度的的专业化化，和横横向及纵纵向的分分化,规规则条条例也更更多，但这种关关系并非非线性的的，规模模对结构构的影响响的强度度是逐渐渐减弱的的。例如：2000名员工工的组织织，本身身已经相相当机械械了，再再增加500人人，不会会影响很很大。而只有300名名员工的的组织，，如增加加500名员工工，就可可能使它它变为更更机械式式的结构构。（3）技技术与与结构任何组织织都需要要采用某某些技术术，也就就是组织织在将投投入转为为产出时时所使用用的过程程和方法法。通过研究究得出的的结论是是：组织织中采用用的技术术在常规规化程度度上是各各不相同同的———技术愈是是常规，结构就愈愈是标准准化，应应当采取取机械式式结构与与常规技技术相配配合。愈是非常常规技术术，结构就愈愈应该是是有机式式的。（4）环环境与结结构环境是管管理决策策的一个个限制因因素，环环境也是是一个影影响组织织结构的的主要因因素。从本质上上说，机械式组组织在稳稳定的环环境中运运作更为为有效；；有机式组组织则与与动态的的、不确确定的环环境相匹匹配。二、组组织设设计与与职务务设计计选择择在现实实中，，很少少有纯纯粹的的机械械式或或有机机式的的组织织。有有许许多组组织结结构设设计方方案既既可以以是机机械式式的，，又可可以是是有机机式的的，我我们只只是根根据它它们的的倾向向性简简单的的把不不同的的组织织设计计方式式归纳纳为机机械的的或有有机的的。（一））机机械式式组织织设计计选择择1、职职能型型结构构将相似似或相相关职职业的的专家家组合合在一一起来来组建建结构构。优点：专业业化，，规模模经济济性，，减少少重复复配置置缺点：1））追求求职能能目标标而看看不到到全局局目标标2）没没有一一种职职能对对最终终结果果负全全部责责任3）不不同职职能领领域的的成员员相互互隔离离，发发生冲冲突4）不不利于于从职职能部部门培培养高高级管管理人人才总裁营销副总裁裁财务副总裁裁生产副总裁裁研究开开发副总裁裁职能型型结构构的组组织人事与与人力力资源副副总裁裁2、分分部部(事事业部部)型型组织织（DivisionalStructure））按地域域、产产品或或顾客客等建建立各各个自自治的的单位位或事事业部部，分分部经经理对对绩效效全面面负责责，同同时拥拥有战战略计计划和和运营营决策策的权权力。。中央央总部部提供供支援援服务务，协协调和和控制制各分分部的的活动动，只只要在在总部部设定定的总总体指指导方方针下下，分分部经经理常常常可可以按按照他他们认认为合合适的的方式式指导导所属属分部部的活活动。。在分部部型结结构的的内部部往往往包含含着职职能型型结构构。优点：1）强强调结结果2）分分部经经理对对所在在部门门负全全部责责任3）使使总部部摆脱脱关注注日常常运营营事物物的负负担而而专注注于组织织的长长远战战略4）事事业部部形式式是培培养高高级经经理人人员的的有力力手段段缺点：活动动和资资源出出现重重复配配置，，导致致组织织总成成本上上升和效效率的的下降降董事会会主席席兼首席席执行行官国际分分部总裁冷藏食食品分部总总裁巧克力力分部部总裁加拿大大分部部总裁分部型型结构构的组组织（二））有有机式式组织织设计计选择择对于小小型组组织，，不需需要高高度复复杂的的正规规结构构设计计，它它需要要一种种简单单的结结构，，我们们将讨讨论简简单型型、矩矩阵型型、网网络型型、任任务（（项目目）小小组及及委员员会结结构几几种方方式。。它们们是适适用于于小型型组织织的简简单灵灵活有有效的的组织织结构构方式式。同时对对于大大型的的机械械式组组织，，也可可以采采用一一些有有机式式的组组织方方式，，给典典型的的僵化化的机机械式式结构构增加加一些些灵活活性。。美国全全部的的工商商业中中有94%的企企业，，其员员工少少于50人人我国中中小企企业的的数量量占企企业总总数量量99%1、简简单单结构构（SimpleStructure）低复杂杂性、、低正正规化化、职职权集集中在在一个个人手手中，，扁平型型的组组织结结构。。往往表表现出出基本本上没没有什什么结结构。。优点：反应应快、、灵活活、运运营成成本低低、责责任明明确缺点：只适适应于于小型型组织织组织越越成长长，越越不适适用。。组织织越大大，高高层信信息超超载，，决策策缓慢慢，如如果继继续维维持简简单结结构，，组织织只会会停滞滞不前前。这这已经经被证证实是是许多多小企企业毁毁灭的的主要要原因因。所有事事情取取决于于老板板一人人，风风险极极大。。2、矩矩阵阵结构构（MatrixStructure））职能结结构———专专业化化的优优势分部结结构———注注重结结果，，但会会有重重复矩阵结结构能能够把把职能能结构构与分分部结结构两两者的的优势势很好好的结结合起起来。。特点（1））创造造了双双重指指挥链链，违违背古古典的的统一一指挥挥原则则（2））矩阵阵中的的员工工有两两个上上司：：所属属职能能部门门的经经理和和所工工作的的产品品或项项目小小组的的经理理（3））两位位经理理共同同享有有职权权———项目经经理：：向小小组成成员行行使有有关项项目目目标达达成的的权力力职能经经理：：晋升升、绩绩效评评定等等权力力优点:1)把把职职能结结构与与分部部结构构两者者的优优点结结合起起来，，避免他他们的的不足足2)能能促促进一一系列列复杂杂和独独立的的项目目取得得协调调3)保保留留职能能专家家组合合在一一起带带来的的经济济性缺点：：造成混混乱，，权力力争斗斗矩阵结结构的的采用用：临时性性：组组织开开展的的项目目因时时而异异的情情况永久性性设置置：项项目小小组相相对来来说存存在较较长时时间3、网网络结结构(Networkstructure)只有很很小的的中心心组织织，依依靠其其他组组织，，以合合同为为基础础，进进行制制造、、分销销、营营销或或其他他关键键业务务的经经营活活动。。主要优优点:更大的的灵活活性和和应变变能力力主要缺缺点:不利于于控制制，不不利于于技术术保密密例子:耐克(大组组织)，，小组组织也也同样样运用用,但但并非非对所所有企企业都都适用用。玩具、、服装装制造造业，，需要要低廉廉的劳劳动力力的公公司。。虚拟企企业(敏捷捷型企企业):集集中力力量在在自己己最具具优势势的领领域。4.附附加加的有有机结结构设设计在采取取机械械式结结构的的组织织中，，往往往也需需要获获得有有机式式结构构的灵灵活性性。这这时可可以在在机械械式组组织的的基础础上，，附加加某种种有机机式的的结构构。（1））任务务小组组(Taskforcestructure)临时性性结构构。为为完成成某种种特殊殊任务务，把把组织织内外外的专专家集集中起起来，，形成成任务务小组组，目目标完完成后后小组组解散散。如开发发一项项新产产品，，组成成设计计研究究、制制造、、营销销、财财务等等专业业集体体。（2））委员员会结结构(Committeestructure)将多个个人的的经验验和背背景结结合起起来，，跨越越职能能界限限地处处理一一些问问题。。如高校校：学学位评评审委委员会会、招招生委委员会会公司：：审计计委员员会、、高层层管理理委员员会组织设设计选选择归归纳不能简简单地地讲一一种组组织设设计比比另一一种组组织设设计更更优越越，但但在一一些特特定的的条件件下可可以这这样讲讲。（四））职务务设计计选择择（JobDesign））职务设设计就就是将将组织织当中中的成成千上上万个个任务务进行行组合合，构构成若若干个个完整整的职职务。。职务因因任务务组合合的方方式不不同而而不同同，而而不同同的任任务组组合就就创造造了多多种职职务设设计选选择。。职务设设计是是管理理当局局的重重要工工作之之一，，良好好的职职务设设计有有利于于充分分发挥挥员工工的潜潜力。。1、职职务务专业业化将职务务划分分为细细小的的、专专业化化的任任务与劳动动分工工一样样，过过度专专业化化会带带来低低效率率。但但很多多组织织在继继续采采用这这一方方式设设计职职务。。特点：：工作的的简单单、重重复、、标准准化，，任务务狭窄窄。2、职职务务轮换换（Jobrotation）避免职职务过过分专专业化化的缺缺陷，，使员员工从从事的的活动动多样样化。。职务轮轮换方方式纵向轮轮换：：升职职，降降职横向轮轮换：：水平平方向向上的的多样样变化化注意的的问题题（1））应该该有计计划的的有目目的的的实施施为了达达到培培训员员工的的目的的，为为了给给予更更大的的责任任，或或者根根据工工作的的需要要进行行轮换换。（2））要注注意避避免职职务轮轮换的的负作作用没有经经验的的人担担任他他不熟熟悉的的任务务，导导致低低效率率；经经理人人员对对轮换换的工工作缺缺乏经经验会会导致致错误误决策策；有有的员员工希希望在在自己己的专专业上上深入入拓展展；非非自愿愿的职职务轮轮换会会导致致旷工工、事事故增增加等等。3、职职务务扩大大化（（Jobenlargement））增加一一个人人的任任务的的横向向多样样性的的另一一种方方法，，使其其职务务范围围扩大大，即即增加加职务务应完完成的的任务务数目目。职务扩扩大化化也就就提高高了工工作多多样性性。结果不不如人人意。。并没没有给给员工工的工工作提提供多多少挑挑战性性和积积极的的意义义。4、职职务务丰富富化（（Jobenrichment）为解决决职务务扩大大化的的缺陷陷。增加职职务深深度，，允许许员工工以更更大的的主动动权，，独立立性和和责任任感去去从事事一项项完整整的活活动；；被获准准做一一些本本由他他们的的主管管完成成的任任务，，如计计划，，评价价等。。例：花旗旗银行5、工工作团队队（workteam）职务是围围绕小组组，而不不是围绕绕个人来来进行设设计。两种类型型——综合性工工作团队队将任务分分配给小小组，再再由小组组给每个个成员分分派具体体任务。。自我管理理式工作作团队团队拥有有更大的的自主权权。上层层给予要要完成的的目标，，团队自自主决定定工作分分配、工工间休息息和质量量检验方方法等。。有很多组组织采用用了自我我管理工工作团队队来重新新设计员员工的工工作任务务，取得得了很好好的效果果。6、职职务特征征模型（（Jobcharacteristicsmodel）作为管理理者进行行职务设设计时，，应根据据哪些因因素分析析采取合合适的职职务设计计方式？？职务特征征模型提供了这这样一种种框架，，帮助管管理者进进行职务务分析和和设计。。职务设计计的目的的，是为为了达到到良好的的工作效效果，所所以就要要分析影响工作作效果的的因素———1）技技能多样样性2）任任务完整整性3）任任务重要要性4）自自主性5）反反馈

体验到工作的意义体验到对工作成果的责任了解到工工作活动动的实际际结果良好的职职务设计计，能够够为组织织带来以以下的好好处———高度的内内在工作作激励；；高质量的的工作表表现；高度的工工作满足足感；低缺勤率率和低离离职流动动率………管理者应应采取的的职务设设计方式式——1）合并并任务（（多样性性、完整整性）2）形成成自然的的工作单单位（完完整性、、重要性性）3）建立立起客户户联系（（多样样性、自自主性性、反馈馈）4）纵向向扩展职职务（自自主性））5）开通通反馈渠渠道（反反馈）练习对你熟悉悉的某个个组织（（企业、、事业等等），画画出它的的组织结结构图。。并分析析它的结结构类型型，简单单说明其其结构的的优缺点点。人力资源源管理不不只是人人力资源源部门经经理的职职责，而而是每一一个企业业管理者者的重要要工作。。人力资源源经理与与直线经经理在人人力资源源管理中中的职能能不同。。直线管理理人员典典型的人人力资源源管理职职责———1、把合合适的人人配置到到适当的的工作岗岗位上；；2、引导导新雇员员进入组组织；3、培训训新雇员员适应新新的工作作岗位；；4、争取取实现创创造性的的合作并并建立和和谐的工工作关系系；6、解释释公司政政策和工工作程程序；7、控制制劳动力力成本；；8、开发发每位雇雇员的工工作技能能；三、人力力资源管管理9、创造造并维持持部门内内雇员的的士气；；10、保保护雇员员的健康康以及改改善工作作环境。。人力资源源经理典典型的人人力资源源管理职职责———1、直线线职能在人力资资源部门门内部，，直接指指挥下属属的活动动。2、协调调功能在人力资资源部门门政策、、目标与与直线管管理部门门之间取取得协调调。3、职能能（服务务）功能能雇佣、培培训、评评价、建建议、晋晋升和解解雇等方方面提供供人事帮帮助。在实际的的管理活活动中，，人力资资源经理理与直线线经理之之间需要要协调配配合，共共同做好好组织中中人的工工作。（一）人人力资源源管理过过程环境人力资源源规划甄选招聘确定和选选聘有能力的的人员解聘能适应组组织和不不断更新新技能与知知识的能能干的员员工培训定向满意的劳资关系系职业发展展绩效考评评能长期保保持高绩绩效水平的杰杰出的员员工（二）人人力资源源规划评价现有有人力资资源内容考察现有有人力资资源状况况进行职务务分析(工作分分析)方法观察、面面谈、问问卷调查查、讨论论会、工工作日志志结果拟订职务务说明书书——任职职者需要要做些什什么，怎怎么做和和为什么么做p.12制定工作作规范——任职职者要成成功地开开展某项项工作必必需拥有有何种最最低限度度可以接接受的资资格标准准p17预估将来来需要的的人力资资源根据组织织的目标标和战略略来决定定你是否需需要增加加新员工工？P.4制定满足足未来人人力资源源需要的的行动方方案测算人力力资源的的短缺程程度，并并指出组组织中可可能出出现的超超员的领领域.通过人力力资源规规划，既既指导现现时的人人力资源源配备，，又对将将来的人人力资源源配备提提供依据据。（三）招招聘与解解聘1、招聘聘根据职务务分析得得来的信信息指导导招聘.招聘渠道道内部选拔拔外部招聘聘p.26招聘方法法员工推荐荐利用各种种机会发发布招聘聘信息在报纸、、专业杂杂志、网网上发布布招聘广广告职业代理理机构招聘会学生安置置服务中中心2、解聘聘由于竞争争、市场场环境变变化，组组织结构构调整，，企业经经营不景景气，企企业合并并兼并等等，需要要裁减人人员。解聘方式式解雇暂时解雇雇自然减员员调换岗位位缩短工作作时间提前退休休（四））甄选选对申请请的候候选人人进行行甄别别，以以确保保最合合适的的候选选人得得到相相应的的职位位。方式申请表表p.34笔试模拟测测试面谈p.43履历调调查体格检检查（五））定向向将选聘聘的新新员工工介绍绍到工工作岗岗位和和组织织中。。使员员工顺顺利地地融入入组织织。（六））员工工培训训岗前培培训p.58员工培培训——传传授技技术技技能、、传授授工作作过程程或程程序、、传授授专业业和人人际交交往技技能（七））绩效效评估估与薪薪酬设设计了解工工作质质量和和效果果、提提供工工作报报酬的的依据据、为为选拔拔和培培训提提供依依据。。（八））职业业发展展职业历历程的的阶段段模型型探索期期0-25岁，，职业业准备备阶段段建立期期25-35岁岁，开开始工工作，，不断断调整整——加加强培培训、、指导导和鼓鼓励职业中中期35-50岁岁，平平稳时时期，，失误误损失失大——注注意提提醒、、工作作安排排有趣趣、富富于变变化职业后后期50-70岁，，——组织的的资源源，加加以利利用；；减轻轻工作作压力力衰退期期70岁以以后，，——注意情情绪的的变化化四、企企业文文化（一））企业业文化化现象象风俗、、习惯惯、舆舆论思维方方式行为准准则价值观观念精神境境界作风待人艺艺术…...（二））企业业文化化现象象共有有特征征1、它它们都都是一一种属属于人人、以以人为为中心心、以以人为为载体体的现现象，，而不不是属属于企企业中中的物物、以以物为为中心心、以以物为为载体体的现现象；；2、它它们可可以为为一个个企业业的全全体成成员共共同接接受，，普遍遍享用用，而而不是是企业业中某某些人人所特特有的的；3、它它们是是在企企业发发展过过程中中逐渐渐积累累和形形成起起来的的，是是和一一个企企业的的历史史和特特殊环环境相相适应应的。。这三个个基本本特征征也是是文化化的基基本特特征，，因此此把它它们归归属与与文化化范畴畴。（二））关于于企业业文化化概念念的解解释1、国国外对对企业业文化化概念念的理理解《企业业文化化》：：企业文文化是是由五五个因因素组组成的的系统统，其其中价价值观观、英英雄人人物、、习俗俗仪式式和文文化网网络，，是它它的四四个必必要的的因素素，而而企业业环境境则是是形成成企业业文化化唯一一的而而且又又是最最大的的影响响因素素。《成功功之路路》：：企业文文化是是指一一个企企业的的共有有价值值观和和指导导观念念，是是一个个能使使各个个部分分互相相协调调一致致的传传统，，是给给人们们提供供崇高高的意意义和和大展展宏图图机会会的活活动，，是进进行道道德性性的领领导等等等。。《日本本企业业管理理艺术术》：：企业管管理不不仅是是一门门科学学，还还应是是一种种文化化，即即有它它自己己的价价值观观、信信仰、、工具具和语语言的的一种种文化化。《Z理理论》》：一个公公司的的文化化由其其传统统和风风气构构成，，此外外，文文化还还包含含一个个公司司的价价值观观———即确确定活活动、、意见见和行行动模模式的的价值值观。。2、我我国对对企业业文化化概念念的界界定“管理理新阶阶段说说”“总和和说””“同心心圆说说”“成果果或财财富说说”“精神神现象象说””“精神神财富富及其其载体体说””“群体体意识识说””“共有有价值值观念念与思思维行行为方方式说说”“广义义狭义义特色色说””“力量量统一一说””“适应应与指指导经经济说说”“带动动政治治说””“调动动积极极性的的手段段说””“促进进人格格发展展说””“部分分思想想工作作加部部分社社会职职能说说”“总体体文明明状态态说””“五层层次说说”“精神神财富富的生生产、、分配配、消消费说说”“生产产经营营机制制说””“五非非一是是说””（三））企业业文化化的定定义及及内涵涵企业文文化是是企业业在各种种活动动及其其结果果中，所努努力贯贯彻并并实际际体现现出来来的以文明明取胜胜的群体竞竞争意意识。企业文文化物质载载体精神内内容活动过过程活动结结果生产经经营管管理美化工工作环环境参与社社会事事物处理人人际关关系制定规规章制制度从事科科研教教育开展文文体知知识竞竞赛优质产产品或或服务务英雄人人物合理利利润科技成成果精美报报刊社会赞赞助花园厂厂房精神现现象精神本本质价值观观念精神状状态工作作作风风俗习习惯道德规规范行为准准则思维方方式为社会会服务务理解与与尊重重人对企业业文化化内涵涵的理理解（1））企业业文化化是活活动过过程和和活动动结果果的统统一（2））企业业文化化是物物质载载体和和精神神内容容的统统一（3））企业业文化化是精精神现现象和和精神神本质质的统统一（四））企业业文化化的功功能1、振振兴功功能不仅表表现为为振兴兴企业业的经经济，，也能能振兴兴企业业的教教育、、科学学以及及整个个企业业的文文明总总体状状态。。2、导导向功功能企业文文化是是一个个企业业的价价值取取向，，规定定着企企业所所追求求的目目标，，具有有导向向的功功能。。3、协协调功功能企业文文化在在协调调企业业内部部成员员、企企业与与客户户、企企业与与社会会、企企业与与企业业的关关系方方面发发挥着着重要要作用用。4、凝凝聚功功能企业文文化可可以增增强企企业的的凝聚聚力。。企业业文化化可以以起到到同化化作用用、规规范作作用、、融合合作用用。5、美美化功功能企业文文化不不仅美美化工工作环环境，，也美美化工工作本本身。。6、育育人功功能使职工工的精精神境境界、、文明明道德德素养养得以以提高高，具具有育育人功功能。。企业文文化是是现代代管理理科学学发展展的最最新阶阶段，，它把把对人人的管管理和和对物物的管管理统统一起起来，，把人人的物物质生生活和和精神神生活活统一一起来来。企业文文化的的典型型实例例玛丽.凯松下幸幸之助助海尔索尼英特尔尔长虹宝钢自我测测试：哪一种种组织织文化化最适适合你你？1、我我喜欢欢成为为团队队的一一员并并根据据我对对团队队的贡贡献来来评价价我的的绩效效。2、个个人的的需要要不应应当为为实现现部门门目标标作出出妥协协。3、我我喜喜欢老老板让让我自自由处处置的的工作作。4、、我我喜喜欢欢冒冒风风险险的的激激动动和和刺刺激激的的体体验验。。5、、人人们们不不应应违违反反规规则则。。6、、资资历历在在组组织织中中应应得得到到高高度度的的回回报报。。7、、我我崇崇尚尚权权力力。。8、、一一个个人人工工作作绩绩效效差差与与他他的的努努力力程程度度无无关关。。9、、我我喜喜欢欢可可预预测测的的事事情情。。10、、我我宁宁愿愿自自己己的的身身份份和和地地位位来来自自于于自自己己的的专专长长，，而而不不是是来来自自于于雇雇佣佣我我的的组组织织。。每一一项项选选择择A、、B、、C、、D或或E：：A——非非常常同同意意、、B——同同意意、、C——不不肯肯定定、、D——不不同同意意、、E——非非常常不不同同意意对于于5、、6、、7、、9几几项项，，A-D分分数数依依次次为为：：+2、、+1、、0、、-1、、-2。。对于于1、、2、、3、、4、、8、、10几几项项，，分分数数与与上上面面相相反反，，即即依依次次为为-2、、-1、、0、、1、、2。。得分分越越高高，，你你越越是是对对正正规规的的