企业变革管理与创新上海交通大学

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—–ThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企业变革管理与创新

吕巍教授上海交通大学安泰管理学院好企业为什么会变坏？七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。2000年中国最流行的书为“大败局”“安然”出了什么问题？“安达讯”又出了什么问题？还有“世界通信”？企业的生命周期和成长类型求生存期高速发展期成熟期衰退期孕育期蜕变期时间类型C类型B类型A大中型企业小企业企业规模衰亡衰亡衰亡为什么好公司会走下坡路当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。行为惯性的4个特点战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程做事的方法关系网价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事镣铐教条战略构架成了盲人战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。过程变成例行公事一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。关系网变成了锁链为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。价值观变成教条公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。优秀秀的的公公司司为为什什么么失失败败无与与伦伦比比的的成功功历历史史现状状和和预预期期状状况况没有有差差异异满足足于于现现有有绩绩效效积累累了了丰丰富富资资源源认为为资资源源起起决定定作作用用资源源替替代代了了创创新新最优优化化的的业业务务体体系系根深深蒂蒂固固的的行为为风风格格不容容易易适适应应新规规则则成功功证证明明了了现现有有战略略的的正正确确性性误以以为为现现有有的的发发展展惯性性就就是是领领导导力力不能能““重重塑塑””领领导导力力不能能摆摆脱脱过过去去不能能创创造造未未来来改造造企企业业并并不不是是尽尽善善之之法法，，需需重重建建企企业业发发展展战战略略谋求求竞竞争争力力调整整企企业业部部门门并裁裁减减人人员员改进进工工作作程程序序并不不断断改改进进彻底底改改造造企企业业并重重新新建建立立战战略略变小小变好好于众众不不同同目录录引言言第一一篇篇摧摧毁毁陈陈旧旧的的变变革革模模式式第二二篇篇在在变变化化中中的的世世界界里里变变革革机机构构第三篇变变革的过程第四篇提提高组织的自自我意识第五篇协协同作战尾声人们常把变革革描述为外部部的、独立的的、行为越轨轨的东西精明的变革大大师知道，这这样做只会增增加我们的孤孤独感减少同变革的的联系，使得得变革成为我我们的敌人实际上，变革革并不是我们们的敌人，像像所有的生物物一样我们同变变革的关关系一直直很融洽洽现实地面面对变革革引言信念:万万事万万物都处处于不断断变化之之中一切都会会变没有人能能阻止变变化没有人能能颠覆变变化组织之中中，变化化无处不不在没有不忠忠实的员员工除了我们们以往行行为的产产物任何事物物都可以以改变引言我们可以以改变现现实我们可以以对以往往创造出出来的东东西进行行再创造造组织中存存在的““问题员员工”是是那些还还没有给给予时间间、信息息、心理理空间、、培训的的人，或或者说，，尚未给给予他们们改变自自身的机机会或者我们们自己，，因为对对变革的的简单性性或复杂杂性有误误解引言基本原则则1.意意识意识到自自己想要要什么意识到自自己的处处境2.协协调一致致改变你的的行为、、方法和和态度，，使其与与你的目目标保持持一致时刻保持持警惕，，跟上前前进的步步伐以有效方方法工作作；从无无效方法法中吸取取教训，，并予以以摒弃这些原则则说起来来简单，，做起来来并不容容易引言变革———魔术师师手中的的魔术球球同时关注注不同事事物总是不能能牢固把把握任何何事总是通过过发展变变化的方方式处理理问题总是不能能掌握控控制总是在不不断修正正、调整整很少松懈懈，总是是高度关关注动态态发展今日领导导，抑或或未来的的领导？？现在5-10年后后-现现在你你为什什么样样的客客户服服务？？-现现在你你通过过什么么渠道道接触触到客客户？？-现现在你你的竞竞争对对手是是谁？？-你你现现在在的的竞竞争争优优势势以以什什么么为为基基础础？？-现现在在你你的的利利润润来来源源是是哪哪些些？？-现在使你你得以与众不不同的技能和和能力是什么么？-现在你参参与的终端产产品市场是什什么？-未来你为什么么样的客户服服务？-未来你通通过什么渠道道接触到客户户？-未来你的的竞争对手是是谁？-你未来的的竞争优势以以什么为基础础？-未来你的的利润来源是是哪些？-未来使你你得以与众不不同的技能和和能力是什么么？-未来你参参与的终端产产品市场是什什么？曾施行产业调调整或战略再再造的公司产业调整战略再造CNN√Wal-Mart√ISS√ServiceCorp.Int’l√At&T√Compaq√J.P.Morgan√BankersTrust√Merck√√BellAtlantic√√BritishAirways√√Hewlett-Packard√√新的战略思维维不仅而且-流程再造造-战略再造造竞争挑战-组织转型型-产业转型型-争夺市场场份额-争夺机遇遇份额-学习型战战略-遗忘型战战略寻找未来-定位型战战略-预见力型型战略-战略规划划-战略结构构新的战略思维维不仅而且-符合现有有资源组合的的战略-有一定延延伸性的战略略迈向未来-有资源配配置战略-有资源积积累和发挥战战略新的的战战略略思思维维不仅仅而且且-在在现现有有产产业业结结构构内内竞竞争争-为为实实现现未未来来行行业业领领导导地地位位而而竞竞争争-为为产产品品领领导导地地位位而而竞竞争争-为为核核心心竞竞争争力力的的领领导导地地位位而而竞竞争争-作作为为单单一一实实体体而而竞竞争争-作作为为联联盟盟而而竞竞争争-最最大大限限度度实实现现新新产产品品的的一一炮炮打打响响-最最大大限限度度地地发发展展市市场场学学习习-将将进进入入市市场场的的时时间间压压低低到到最最小小限限度度-将将实实现现全全球球性性““先先入入为为主主””地地位位的的时时间间压压低低到到最最小小限限度度新的的战战略略思思维维不仅仅而且且面向向未未来来式式竞竞争争的的三三个个阶阶段段在思思想想上上占据据主主导导性性管理理过过渡渡方案案为市市场场份份额额而竞竞争争了解解行行业业发发展展驱驱动动因因素素，，形形成成预预见见力力.对功功能能性性、、核核心心竞竞争争力力和和客客户户界界面面的的发发展展变变化化形形成成创创新新的的思思维维，，并并通通过过““战战略略结结构构””加加以以总总结结归归纳纳先入为为主地地建立立核心心竞争争力，，探索索可能能的其其它产产品理理念，，重新新规划划客户户界面面发展、管理理同业间的的必要协作作联盟迫迫使竞争争对手进入入时间更长长、代价更更昂贵的过过渡计划建立全球性性供销商网网络.形成合适的的市场定位位战略.赶在竞争对对手之前抢抢占关键市市场.将将效率和和生产率发发挥到最大大程度管理理竞竞争争中中的的互互动动需要培培养预预见力力人无远远虑，，必有有近忧忧，每每个管管理者者其实实都应应该较较长远远地思思考以以下问问题：：未来5，10，，15年内内，我我们还还需要要提供供哪些些新型型的客客户利利益？？为交付付这些些客户户利益益，还还需要要形成成哪些些新的的能力力？未来几几年内内，我我们应应该怎怎样改改造客客户界界面？？预见力力的基基础洞察力力:识识别别人们们生活活习惯惯、技技术、、人口口、地地理政政治等等因素素“想象象工程程”:具具有丰丰富的的想象象力，，能够够用语语言或或图象象说明明未来来的图图景好奇心心:要要具具有孩孩童一一样的的好奇奇心；；即便便对某某些问问题不不是专专家，，也要要能够够积极极探索索想象象下去去未来是是可以以预见见的，，但是是很少少有人人去做做这预预见的的工作作--苹果电电脑公公司，，AllenKay培养预预见力力避免眼眼光局局限于于现有有市场场高层管管理者者应把把自己己的企企业当当成““核心心竞争争力””的组组合，，而非非现有有业务务的组组合，，这样样会产产生新新的机机会避免眼眼光局局限于于现有有产品品理念念不要陷陷入““我的的主业业是什什么””“我我们的的产品品/服服务是是什么么”的的传统统窠臼臼从传统统产品品和服服务中中提取取“功功能性性”培养预预见力力培养广广泛的的好奇奇性“现在在的动动向是是什么么?””“谁在在领导导潮流流?谁谁是是领导导者？？谁被被牵着着鼻子子走？？谁在在冷眼眼旁观观？””“我们们获得得未来来洞察察力的的方案案是什什么?”……以姿态态姿态态共同同畅想想未来来把自己己放在在同等等位置置和下下属辩辩论未未来愿意聆听组织织中的不同声声音培养预见力尊重“集大成成者”未来变化的因因素繁多必须综合不同同视角让每个雇员都都形成综合的的视角他山之石可以以攻玉用比拟和比喻喻的方法从其其它行业中寻寻找启发培养预见力敢于与众不同同叛逆者生存创新企业中应应该有很多打打破陈规旧俗俗的人理解人类的基基本需求不理解人们的的基本需求，，无论预见力力是多么强，，都有可能失失之谬误对人类基本需需求的深刻理理解是产品的的创新之源培养预见力打破“客户主主导”的观点点未明确明确说明需求客户种类现有客户还没有服务到到的客户没有发掘的机机遇第一篇摧摧毁陈旧的的变革模式摧毁陈旧的变变革模式变革的原动力力你想要干什么么？改变你自己己（你的服服饰/技术术/能力/态度）？？改变他人（（影响别人人对你的态态度或某一一观念）？？改变你业务务上的规章章制度抑或或是企业的的运行？改变企业文文化？改变经营方方式？改变世界？？第一篇另一主要的的联系就是是，每一次次变革都是是在上一次次变革的基基础上产生生的。除非非你也改变变，否则，，你什么也也改变不了了需要变革的的不是机构构，而是机机构内的人人，是机构构内各个部部门的人作为一名领领导者，你你必须首先先进行你所所倡导的变变革，并率率先垂范。。变革创造造崭新的世世界（新的的公司、新新的规章制制度、新的的形象）变革首先从从你我做起起，且最终终从我做起起。该照照照镜子了变革的原动动力第一篇变革革有有时时看看似似艰艰难难，，好好象象一一个个杂杂乱乱无无章章的的局局面面，，又又像像一一次次令令人人很很不不愉愉快快的的旅旅行行；；有有时时又又是是如如此此容容易易，，就就像像从从椅椅子子上上滑滑下下来来，，跌跌进进了了安安乐乐窝窝一一样样，，称称心心如如意意。。仿仿佛佛是是在在顺顺境境之之中中又又戴戴上上玫玫瑰瑰色色的的眼眼镜镜。。恐惧惧既既不不是是坏坏事事也也不不是是好好事事，，既既不不积积极极也也不不消消极极，，它它是是变变革革的的一一部部分分。。你你如如何何对对待待恐恐惧惧————这这才才是是关关键键。。变革革的的原原动动力力第一一篇篇协调调一一致致调整整你你的的行行为为、、方方法法和和态态度度，，使使其其与与你你的的目目标标保保持持一一致致时刻刻保保持持警警惕惕，，跟跟上上前前进进的的步步伐伐以有有效效方方法法工工作作；；从从无无效效方方法法中中吸吸取取教教训训，，并并予予以以摒摒弃弃第一一篇篇两种种典典型型的的变变革革之之路路道路路1较较少少有有人人问问津津的的道道路路__________________________________________________________变革革从从外外部部开开始始————变变革革从从内内部部开开始始————创创造造把你你得得到到的的东东西西带带走走拥有有变变革革的的成成果果：：拥拥有有变变革革的的过过程程：：喜爱变革革的结果果喜喜爱变革革的历程程乐观/悲悲观/犹犹豫对对正在发发生的一一切持坚坚定信念念因没有达到既既定目标而责责备他人接接受事实，从从中学习因达到到既定定目标标而满满怀感感激（（可能能）感感激激所有有的结结果第一篇篇两种典典型的的变革革之路路道路1道道路2:较较少有有人问问津的的道路路__________________________________________________________变革从从外部部开始始———变变革革从内内部开开始———创创造把你得得到的的东西西带走走拥有变变革的的成果果：拥拥有变变革的的过程程：喜爱变革革的结果果喜喜爱变革革的历程程乐观/悲悲观/犹犹豫对对正在发发生的一一切持坚坚定信念念因没有达达到既定定目标而而责备他他人接接受事实实，从中中学习因达到既既定目标标而满怀怀感激（（可能））感感激所有有的结果果第一篇牢记十件件关于恐恐惧的事事项恐惧是十十分自然然和不可可避免的的——只只要承认认这一点点，勇往往直前，，鼓起勇勇气，不不要气馁馁记住个人人动力来来自内部部：要相相信自己己对你的所所作所为为负责任任；不要要责备他他人或埋埋怨外界界积极思考考离开群体体——独独立思考考，作决决定并行行动第一篇果断作决定———即使是带带来灾难的决决定，你都可可以从中学到到东西将工作渗透到到你生活的各各个方面：工工作上的恐惧惧会影响到工工作以外面对现实，顺顺其自然———你所抗拒的的东西，仍会会继续下去你想要得到的的东西，要先先给予别人———如果你想想要得到别人人的信任，首首先要信任别别人；如果你你想得到别人人的赞扬，首首先要赞扬别别人善待自己———整个世界都都可能批评或或嘲笑你，但但你要相信有有更多积极有有益的方法，，可以帮助你你处理这些消消极的结果牢记十件关于于恐惧的事项项第一篇十大变革真理理1．你必必须明确你所所需要的……决定了么？2．你确确信真的需要要变革……是吗？3．你是是否拥有它？？4．你必必须现实一点点……你做到了吗？？5．你必必须了解是什什么阻碍了变变革……6．必须须十分自信……7．必须须乐观……8．保持持警惕……9．顺其其自然……10．心存感感激……第一篇变革管理通史史弗雷德里克·泰勒（FredrickTaylor）—科学管理（1911年））马克斯·韦伯（MaxWeber）—古典（管理））学派（（1920年）切斯特·巴纳德（ChesterBarnard）—人类关系学派派（1924年）戴明（JuranDeming））等—全程质量管理理（1949年）钱皮·哈默（Hammer,Champy）—企业流程设计计（1993年）第一篇第二篇在在变化中的的世界里变革革机构在变化中的世世界里变革机机构世界在怎样改改变（1）最好把变革作作为规则，而而不是尺度昨天今今天__________________________________________自然资源决定定力量知知识就是力量量层级即模式协协同同即规定领导的指挥和和控制领领导的授权而而后训练领导是战士领领导导方便他人领导需要尊重重领领导鼓励自自尊股东至上顾顾客至上经理指挥经经理委派派监督盛行监监督消失失雇员接受命令令小小组决策资历代表地位位创创造带来进进步生产决定供给给质质量决定需需求价值是额外的的价价值即一切切人人都是竞争争者人人人都都是顾客利润靠经验获获得利利润靠靠诚实获得第二篇世界在怎样改改变（1）最好把变革作作为规则，而而不是尺度昨天今今天自然资源决定定力量知知识就是力量量层级即模式协协同同即规定领导的指挥和和控制领领导的授权而而后训练领导是战士领领导导方便他人领导需要尊重重领领导鼓励自自尊股东至上顾顾客至上经理指挥经经理委派派第二篇世界在怎样改改变（1）世界在怎样改改变（1）昨天今今天监督盛行监监督消失失雇员接受命令令小小组决策资历代表地位位创创造带来进进步生产决定供给给质质量决定需需求价值是额外的的价价值即一切切人人都是竞争争者人人人都都是顾客利润靠经验获获得利利润靠靠诚实获得第二篇世界在如何改改变（2）忘记五年计划划，尝试五天天计划生产策略（旧旧世界）创创新策策略（新世界界）_______________________________________供给降低成本本以以最小的的痛苦进行变变革抑制个人特征征承承认个人人特征依从、遵守规规则独独立立、打破规则则效忠公司效效忠自自己集中思维发发散思思维无视企业价值值忠忠于企业业价值低风险、确定定性高高风风险、信念保持持现现状状改改变变现现状状以物物质质手手段段激激励励以以心心理理手手段段激激励励喜欢欢奖奖励励喜喜欢欢公公司司第二二篇篇世界界在在如如何何改改变变（（2））忘记记五五年年计计划划，，尝尝试试五五天天计计划划生产产策策略略（（旧旧世世界界））创创新新策策略略（（新新世世界界））供给降降低成成本以以最最小的的痛苦苦进行行变革革抑制个个人特特征承承认认个人人特征征依从、、遵守守规则则独独立、、打破破规则则效忠公公司效效忠忠自己己集中思思维发发散散思维维无视企企业价价值忠忠于于企业业价值值低风险险、确确定性性高高风险险、信信念保持现现状改改变变现状状以物质质手段段激励励以以心理理手段段激励励喜欢奖奖励喜喜欢欢公司司第二篇篇世界在在如何何改变变（3）第二篇篇世界在在如何何改变变（3）没有个个人的的改变变，便便不会会有组组织领领域的的重大大变化化个人偏偏见创造新新的生生活标标准为为生存存创造造新的的标准准自我满满足自自知之之明获得贡贡献驾御分分享权权利重视视家家庭庭重重视视社社区区/环环境境获得得探探究究外表表内内在在成功功意意义义第二二篇篇世界界在在如如何何改改变变（（4））忘掉掉变变革革！！这这个个词词他他微微弱弱了了。。要要不不断断地地说说““革革命命””———引自自《《汤汤姆姆·彼得得斯斯研研究究会会》》1994第二二篇篇四种种流流行行的的变变革革模模式式1.目目标标设设置置型型此类类变变革革由由公公司司设设置置既既定定目目标标，，全全力力以以赴赴完完成成任任务务。。属属商商界界变变革革最最常常见见的的模模式式2.生生命周周期型型此类变变革反反映了了一切切生物物体的的共性性，即即从出出生、、成长长、成成熟、、衰老老直至至死亡亡的一一连串串的过过程。。每一一阶段段都会会产生生变革革，然然后又又明显显地由由一个个阶段段走向向另一一个阶阶段过过度。。这就就是为为什么么人类类在人人生的的旅途途上要要庆贺贺生辰辰、青青春期期、成成年、、退休休和葬葬礼的的原因因第二篇篇3.竞竞争型型第三种种模式式认为为，世世界上上各种种事物物、力力量和和价值值观都都在相相互斗斗争，，以取取得统统治地地位，，变革革或稳稳定是是不同同对立立集团团之间间权利利倾争争的结结果。。此种种模式式说明明了公公司屡屡见不不鲜的的纷争争、谈谈判和和妥协协4.生生物进进化型型此种类型型的变革革呈现出出变异、、优胜劣劣汰和适适者生存存的不断断循环。。变异是是自然而而然发生生的，优优胜劣汰汰则是由由于对枯枯竭的资资源和良良好的生生存环境境的竞争争所造成成的，而而适者生生存则是是力量和和不朽的的生存方方式的体体现。不不过，这这种逐渐渐演化的的周期，，可能会会被突如如其来的的变革所所打断——摘自自《矫正正》第14期中中“驾御御变革””一文四种流行行的变革革模式第二篇变革深层层的东西西—深层层结构操作方式式行为互动风格流程和制制度变革要进进行得多多深入——改变公公司的信信念关于经营营的性质质——是是考虑股股东的利利益还是是社会影影响？关于真理理的性质质——真真理是由由公司领领导强加加的，还还是通过过自身行行动发现现的？关于人的的价值的的信念———应该该开发还还是投资资？关于人的的潜能———强迫迫工作还还是让他他们在工工作中自自由展示示？关于工作作的性质质——是是完成““什么””任务还还是有助助于公司司“如何何”和““为什么么”学到到做得更更好？关于人的的创造力力的本质质及影响响——需需要控制制还是放放手？第二篇变革的过过程设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗制滥造判断错误无意识被动的变革主动的变革第三篇设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗制滥造判断错误无意识被动的变变革主动的变变革第三篇我们周围围究竟出出了什么么事?应付各种种变化?制定明确确各自的的角色和和职责的的计划制定使相关关人员等参参与进来的的计划制定计划以以保证受变变化影响的的人不仅愿愿意而且能能够随之变变化制定从发生生的事件中中汲取教训训的计划,以便真正正走向”成成功”制定调整,评估结果果的计划制定应对失失败与成功功的计划自上而下还还是自下而而上？——应当选择何何种途径第三篇对比与比较较（A）经典的“自自上而下””的方式制造一种紧紧迫感建立一支领领导力量形成构想和和策略交流构想扫除实现新新构想的障障碍促成短期的的成功巩固收获，，促成更多多的变革固定企业文文化中的新新方法第三篇对比与比较较（B）经典的“上上下夹击””在《大卫的的解决之道道》一书中中，瓦莱丽丽.斯图尔尔特（ValerieStewart）就自自上而下与与自下而上上的争论发发表了不同同的看法她把“中层层管理”描描写为“对对变革的阻阻力”，因因此他们对对高层管理理将变革策策略贯彻到到整个机构构中的努力力构成了阻阻碍她认为，高高层管理应应将变革的的策略直接接下达到一一些枢纽岗岗位，即““那些通过过他们你可可以对所雇雇佣的每一一位职工施施加影响的的”低级经经理和高级级监工。在在这些岗位位上他们获获得理解，，也承担责责任，录用用员工并授授权给他们们第三篇对比与比较较（B）当“下层””开始实施施变革的时时候，“中中层”实际际上已处于于进退两难难之中：一一方面有来来自上级的的压力和训训斥；另一一方面，也也面临属下下已进行变变革的事实实。另外，，直接与下下层经理进进行沟通，，可激发那那些仍有余余力奉献给给公司、起起关键作用用的人们这样，就可可以保证下下一代的中中层领导会会比当前的的更有远见见。第三篇第四篇提提高组组织的自我我意识提高组织的的自我意识识提高组织的的自我意识识第一部分：：构想——尽可能提高高组织的自自我意识第二部分：：分析——提高对企业业现状的认认识第四篇从竞争到竞竞争力何为核心竞竞争力？“核心竞争争力是群体体或团队中中根深蒂固固的、互相相弥补的一一系列技能能和知识的的组合，借借助该能力力，能够按按世界一流流水平实施施一到多项项核心流程程。”KEVINP.COYNE,STEPHENJ.D.HALL,ANDPATRICIAGORMANCLIFFORD《麦肯锡高高层管理论论坛》,1997年第1期期,pp.40–54核心竞争力力-技能能/知识的的组合核心竞争力力是技能和和技术的组组合，而不不是单技术术或者技能能核心竞争力力有两大类类:—洞察力力/预见力力—业务一一线执行能能力洞察/预预见能力力这些能力帮帮助企业发发现、掌握握能够形成成先行一步步优势的事事实或模式式。这些能能力的来源源是：能够产生一一系列发明明的技术或或科学有助于建立立某项成功功业务的专专有数据（（Proprietarydata)能不断发明明成功产品品的创造力力卓越的分析析和推断能能力业务一线的的实施能力力。因一线线人员工作作差异显著著，导致终终端产品和和服务也产产生很大差差异，导致致实施能力力的不同。。业务一线实实施能力可可以定义为为交付产品品或服务的的独特能力力，产品和和服务质量量能达到顶顶尖的工作作者在理想想状况下所所能产生的的最佳水平平。业务一线执执行能力核心能力和和非核心能能力客户价值-是否对对创造客户户认知价值值有很大作作用竞争区分性性-是否具具有独特性性可延伸性-能否衍衍生新的产产品和服务务核心竞争力力必须符合合以下三项项检测标准准核心竞争力力核心竞争力力不是什么么？不是财务意意义上所说说的“资产产”财务资产单一产品单一服务专利品牌战略规划能力灵活性竞争优势进取性不是单一技技能、产品品、服务、、品牌或专专利不是模糊的的概念，如如战略规划划能力、灵灵活性、、进取性不是所有的的核心竞争争优势都是是核心竞争争力，反之之亦然竞争力的价价值变化一个时期的的竞争力过过一段时期期就可能成成为一般的的能力行业结构的的大幅度调调整有可能能降低核心心竞争力的的价值竞争争力力型型竞竞争争竞争争：：形形成成、、获获取取技能能、、技技术术竞争争：：综综合合核核心心竞竞争争力力竞争争：：核核心心产产品品份份额额的的最最大大化化竞争争：：最最终终产产品品份份额额的的最最大大化化(自自有有品品牌牌+OEM)核心心竞竞争争力力思思维维1））识识别别现现有有的的核核心心竞竞争争力力2））确确定定核核心心竞竞争争力力的的形形成成时时间间表表3））建建立立核核心心竞竞争争力力4））利利用用核核心心竞竞争争力力5））保保护护自自己己的的核核心心竞竞争争力力领领导导地地位位为了了让让核核心心竞竞争争力力思思维维在在组组织织扎扎根根，，管管理理团团队队必必须须完完成成5项项重重要要任任务务:多元元化化公公司司的的另另类类构构想想总品品牌牌业务务单单位位核心心产产品品核心竞争力变隐性目标为为显形目标：：构想必须涉及及的十个方面面构想要包含方方向（哪里））、目标（为为什么）和策策略（如何））构想要要提供供一个个大胆胆的目目标，，来解解释和和说明明为什什么要要进行行变革革，从从而使使该目目标引引领组组织打打破现现状，，使之之具有有更高高的抱抱负构想要要与公公司的的地位位相联联系，，或者者能说说明为为什么么进行行变革革构想要要符合合实际际———即即使使它超超越公公司现现有的的认识识水平平，也也必须须包含含现状状的某某些因因素，，例如如，容容易接接受的的价值值观、、原则则或或或能力力等。。构想要要具有有外向向性，，即集集中于于一笔笔生意意及所所针对对的客客户第四篇篇构想要要明确确说明明不变变革可可带来来的痛痛苦以以及变变革可可带来来的快快乐，，以吸吸引人人们的的加入入构想要要使人人人都都明白白自己己的职职责以以及构构想对对自己己的影影响构想要要能够够晓之之以理理、动动之以以情————既既能煽煽动感感情，，又能能启发发思路路构想要要具有有“致致命的的吸引引力””，即即：既既能诱诱惑人人，又又能对对人具具有激激发和和震慑慑作用用构想要要以生生动、、强有有力的的语言言来表表达。。虽然然，你你不可可能做做到在在构想想中确确切地地表达达每个个词的的含义义，但但你所所使用用的语语言应应具有有激发发问题题和讨讨论的的力量量。首首先，，你要要知道道词语语的的的含义义。如如果有有人问问你：：“那那么，，我们们要成成为别别人可可怕的的竞争争对手手啦！！我们们要怎怎样做做才会会这样样呢？？“你你就要要能确确切地地告诉诉他。。变隐性性目标标为显显形目目标：：第四篇篇掌握变变革“企业业必须须塑造造自己己的未未来，，把握握自己己的命命运“必须须走在在变革革之前前“不断断地反反思自自己的的市场场，寻寻找未未被满满足的的需求求“超前地开开发合适的的产品/服务和和人才“不断对未未来进行模模拟和演练练，对未来来形成越来来越清晰的的认识。””未来的三个个环节新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings新经济新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings新经济的四四大特征全球化网络化无形资产占主导不断变化国界对经济济的影响越越来越小商业中心转转移货币整合传统障碍（（如语言、、文化等））逐渐消除除新经济新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings新经济的四四大特征全球化联盟网络化化无形资产占主导不断变化是否在包容容在网络里里面？能否了解网网络的运作作机制？能否开展相相互学习？？新经济新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings新经济的四四大特征全球化网络化无形资产占主导不断变化知识和思想想成为主要要的经济资资源关系和联盟盟成为业务务设计的重重要组成部部分以权力为导导向的等级级关系消失失，被以想想象力为标标准的关系系所取代新经济新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings新经济的四四大特征全球化网络化无形资产占主导不断变化变化永不止止息企业必须赶赶在变化之之前进行变变革距离的消失失更是增加加了变数新企业新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings更趋扁平，，更小速度更快更加数码化化更加注重知知识和学习习更加互联网网化更多协作，，通过协作作和伙伴共同发发展更加虚拟化化通过发掘市市场价值点点而取得成功新业务新经济NewEconomy新企业NewEnterprise新业务NewOfferings1.侧重重于为客户户创造价值值2.业务务交付的速速度更及时时,更稳定定3.能够够抓住市场场的关注点点4.取得得客户垂青青将马上削削弱竞争者者5.可按按客户需求求定制，避避免成为““大路货””的风险6.解解决了竞争争性价格和和高利润之之间的矛盾盾7.“更更便宜，更更好，更快快。”新业务的七七大特征第五篇协协同作战战协同作战通过交流以以达成共识识就变革达成成共识的五五项原则参与教育诚实协调坚持不懈第五篇旧的交流模模式发射器信息接受器发射器信息接受器反馈简单模型复杂模型第五篇旧的交流模模式发射器信息接受器发射器信息接受器反馈简单模型复杂模型新的交流模模式螺旋型金字塔型螺旋型中的的金字塔意义环境信息表演者/观观众第五篇新的交流模模式12/8/202286意义环境信表演者/观观众新的交流模模式螺旋型金字塔型螺旋型中的的金字塔意义环境信息表演者/观众金字塔/螺螺旋型模式式的优势：：人是变革中中最重要的的，而不是是最次要的的这里得出了了八点结论论：这个世界是是由长期以以来观众所所阐释和赋赋予其意义义的文本和和符号构成成的。没有什么么能替代代你接近近观众的的做法交流是一一种服务务交易尽管我们们能控制制如何对对交流进进行设计计和筹划划，但最最终得由由观众决决定其意意义如果真正正想把交交流的过过程处理理好，在在交流之之前,必必须分析析所要传传达的信信息的每每一部分分不可能““无法交交流”，，可能的的只是我我们的意意思没有有被正确确理解不可能不不交流第五篇最佳交流方式式相同地点情感因素增加不同地点不同时间同时通过交流来澄清和增进理解群体交流传真书信电子公报板电视会议电话可视电话会议一对一第五篇最佳交流方式式相同地点情感因素增加不同地点不同时间同时通过交流来澄清和增进理解群体交流传真书信电子公报板电视会议电话可视电话会议一对一第五篇影响你的观众众主要有五个方方面的影响强度可信度方向技巧语义第五篇建立信任：抵抵制行为的真真相抵制是件好事事，主要有四四个原因：这是变革开始始的确切信号号抵制告诉我们们所努力尝试试的还没有达达到最好的效效果抵制如果能对对变革的持续续性有利，那那么它便是有有序的健康的的反馈。抵制在行为上上是一种忠诚诚第五篇阶段表现行为合适的行为不合适的反应拒绝缺席会议过于忙于常规工作与人交往减少拖延时间察觉有抵制行为探讨变革的利弊使变革合理化讨论（使对方接受）变革的理由忽视抵制对拒绝行为进行嘲讽愤怒易怒考虑暗中破坏总是作对一触即怒保持冷静说清变革的具体内容对愤怒表示理解但强调变革的必要性允许发表不同看法升级为个人关系的冲突威胁责怪他人生气挣扎讨价还价要求优惠承诺灵活处理次要问题坚定基本立场强调长期利益轻易地拒绝别人的建议向员工的要求妥协留下已达成一致的印象沮丧沉默寡言对任何事漠不关心工作失误显得急噪不安显得很忧郁表现出关心给他们空间鼓励他们与完全接受变革的员工交谈施加压力，令其全盘接受拿别人的感受开玩笑显得过度高兴接受认真实行变革回到原来状态鼓励提出辅助性的建议回复“正常”交流表扬“是我让你这么做的吧”拿先前的反应开玩笑向变革妥协第五篇向变革妥协阶段表现行为合适的行为不合适的反应拒绝缺席会议过于忙于常规工作与人交往减少拖延时间察觉有抵制行为探讨变革的利弊使变革合理化讨论（使对方接受）变革的理由忽视抵制对拒绝行为进行嘲讽愤怒易怒考虑暗中破坏总是作对一触即怒保持冷静说清变革的具体内容对愤怒表示理解但强调变革的必要性允许发表不同看法升级为个人关系的冲突威胁责怪他人生气挣扎讨价还价要求优惠承诺灵活处理次要问题坚定基本立场强调长期利益轻易地拒绝别人的建议向员工的要求妥协留下已达成一致的印象沮丧沉默寡言对任何事漠不关心工作失误显得急噪不安显得很忧郁表现出关心给他们空间鼓励他们与完全接受变革的员工交谈施加压力，令其全盘接受拿别人的感受开玩笑显得过度高兴接受认真实行变革回到原来状态鼓励提出辅助性的建议回复“正常”交流表扬“是我让你这么做的吧”拿先前的反应开玩笑就变革进行交交流时应采用用换位思考我应该如何通过站在他们们的立场、考考虑他们的担担忧来预计可可能发生的““抵制”？以能引起他们们共鸣的方式式告诉他们变变革相对于过过去的好处。。表明变革是为为股东创造一一个更好的公公司，而不是是为某个顾问问或总裁标榜榜立名？对过去表示尊尊重，从而不不使观众显得得是错误的或或愚蠢的？告诉他们以什什么方式、用用多久就可以以看到变革的的好处？表明什么是不不变的？表明我知道我我的下属有能能力实施变革革，度过面前前的一切问题题和难关？第五篇表明变革与公公司的战略方方向密切相连连或针对着客客户需求的重重要变化。这这样，我就能能让他们明白白变革对公司司的重要作用用，而不是对对工作的阻碍碍。取得他们的帮帮助，制定变变革计划的详详细内容。我我应该计划那那些活动以发发挥他们的创创造力（而不不仅仅是参与与）？（抱歉，我说说的不清楚，，你也许没听听到。再说一一遍：）我应应该计划那些些活动以发挥挥他们的创造造力（而不仅仅仅是参与））？表明明如如果果变变革革的的进进展展不不如如所所期期望望的的那那样样，，有有改改变变的的余余地地吗吗？？就变变革革进进行行交交流流时时应应采采用用换换位位思思考考第五五篇篇就变变革革进进行行交交流流时时应应采采用用换换位位思思考考选择择何何种种交交流流渠渠道道？？鼓励励反反馈馈？？我我可可以以准准备备一一张张有有关关这这次次变变革革的的问问答答表表，，向向他他们们表表明明我我已已经经思思考考过过他他们们可可能能会会碰碰到到问问题题。。但但除除此此之之外外我我还还能能做做什什么么呢呢？？保证我我可以以接受受所有有的反反馈？？可以以用什什么渠渠道获获取敏敏感的的、个个人的的，甚甚至是是匿名名的反反馈？？开始接接受反反馈后后，如如何表表明我我在听听取并并作出出反应应？我我可以以不断断发布布有关关“最最新关关注””的布布告，，写上上我的的回答答，如如:——我我知知道有有人关关注下下岗问问题——我我知知道有有人担担心新新团队队的结结构第五篇篇表明我我的行行为与与变革革相一一致。。把我的的全部部交流流策略略当作作是在在为变变革做做广告告一样样？如如果能能够影影响他他们，，让他他们变变得主主动要要求变变革，，我就就不强强制他他们接接受了了。确保我我的交交流方方式能能不断断地鼓鼓励、、促进进、引引导人人们进进行变变革，，而不不是使使人感感到厌厌烦的的不断断重复复？确保我我能看看到变变革带带来的的痛苦苦和困困难？？指导别别人在在整个个公司司内传传播有有关变变革的的信息息？使他们们能处处理可可能发发生的的冲突突（因因为人人们往往往会会把““信息息传播播者””作为为直接接攻击击目标标）？？就变革革进行行交流流时应应采用用换位位思考考第五篇变革公司文化化的十大忠告告我们百分之百百地创造了文文化。甚至愤愤世嫉俗和漠漠不关心也是是公司文化的的一部分。聪聪明的人知道道该怎么做，，你的选择创创造了文化正如螺旋式金金字塔模式告告诉我们的，，不可能不进进行交流，文文化也是如此此。我们不可可能不创造文文化有些人选择容容忍、维持或或是重塑过去去的文化，而而不是创造新新的文化。即即使如此也是是一种创新某些文化确实实是被强权领领导所塑造的的。但那意味味着它们更明明确更集中，，并以自己的的方式在主动动创造而非容容忍第五篇变革公司文化化的十大忠告告除了少数特例例，文化的力力量一般强于于人的行为，，文化在人们们行为上的表表现既不是固固执的也不是是恶意的切记在公司文文化的变革中中，你所转变变的不仅是你你所在公司的的文化，而是是总体的文化化文化是可学的的、可变的文化是一个不不断变化的动动态系统文化是有选择择性的文化是分割的的（Septocentric）第五篇文化变革的简简单性明确你的首要要需求以创造造文化协调好你所见见的一切以创创造文化第五篇检测和评估变变革的影响发生变革的证证据什么是证据就共同的利益益和检测手段段达成共识软中带硬的检检测指标测量不可测的的东西——把目标具体化化第五篇变革需要确凿凿的，可测量量的，事先约约定的证据。。也需要不断地地进行审查，，以确保事物物朝着正确的的方向前进。。发生变革的证证据第五篇准备一些有关关变革的迹象象视觉上——看起来有所变变化听觉上——听上去有所变变化数字上——事情是多了还还是少了感觉上——感觉不一样了了第五篇就共同的利益益和检测手段段达成共识自问：对我有有什么好处询问主要的利利益相关人：：对他们有什什么好处就成功的检测测方式达成共共识就一些中途的的检测方式达达成共识撰写变革合同同，初稿写出你的项目目计划书，如如果有必要则则调整合同文文本就有关项目的的利益、检测测方式和重大大事件的合同同达成共识，，并发布建立正规的检检测渠道，及及时监控变革革进程第五篇第五部分参参与者及其在在变革中的作作用与责任公司变革的驱驱动力：领导导、变革小组组和雇员领导层雇员改革小组第五五篇篇参与与者者及及其其在在变变革革中中的的作作用用与与责责任任公司司变变革革的的驱驱动动力力：：领领导导、、变变革革小小组组和和雇雇员员领导层雇员改革小组第五五篇篇领导导的的工工作作控制制维维护护整整个个计计划划设定定希希望望通通过过变变革革获获取取的的收收益益目目标标，，并并对对其其实实现现最最终终负负责责影响响公公司司，，使使其其整整体体步步调调与与变变革革计计划划保保持持一一致致紧跟跟变变革革的的步步伐伐，，及及时时处处理理其其间间所所发发生生的的一一切切事事情情通过过口口头头或或电电子子方方式式传传递递信信息息培养养建建立立各各种种关关系系第五五篇篇领导的工作作解决具有破破坏性的冲冲突当员工出现现自满情绪绪时，给其其出难题下授权力和和责任鼓励人们对对自我负责责就项目的范范围、目标标以及成功功的标准和和变革小组组达成一致在资金，资资源和人事事方面授权权第五篇变革小组的的工作确保其拥有有足够数量量和足够代代表性的成成员学习如何成成为一个团团体理解变革的的必要性，，与领导层层保持一致致协助制定计计划并通过过各种渠道道用适当的的方式使其其在全公司司内得以传传达改革现状切实弄清变变革的内容容、目标以以及如何协协调其与现现状的关系系第五篇创造新的工工作方式和和公司文化化协调战略和和经营活动动根据计划制制定具体的的目标并监监督其实现现领导或支持持变革领导导层的工作作组织围绕变变革的沟通通诊断并解决决变革中出出现的问题题保持不懈进进取的势头头，不断地地进行学习习和创新鼓励所有经经理和变革革小组成员员宣传这些些目标和行行为提供良好的的咨询和指指导变革小组的的工作第五篇公司变革的的驱动力：：雇员雇员——当然是指每每一个人，，包括最高高领导层和和变革小组组——需要做到三三个与变革革相关的方方面第五篇培养个人进进行变革的的能力。这这意味着要要用聪慧的的头脑，开开放的情感感和灵活的的态度去接接受复杂多多变的现实实，这也意意味着要培培养变革所所需的新技技巧和能力力。全心心投投入入变变革革———去听听，，去去参参与与，，并并保保持持一一种种开开放放的的心心态态。。参与与变变革革———提供供信信息息和和想想法法；；当当问问题题出出现现时时和和其其他他人人共共同同去去解解决决；；向向现现实实挑挑战战；；学学以以致致用用；；最最重重要要的的是是能能反反馈馈变变革革在在公公司司各各级级的的进进展展情情况况；；总总之之，，要要能能控控制制整整个个变变革革。。公司变革的的驱动力：：雇员第五篇主体变革项项目中的其其他角色改革的倡导导者改革的拥护护者指导委员会会：它是一一个由各个个部门的领领导组成的的令人讨厌厌的组织顾问如何聘请顾顾问：1）你是否否完全相信信向你毛遂遂自荐的顾顾问确有上上述能力。。2）你是否否确信你所所雇用的人人在没有外外界帮助的的情况下也也能带来同同样的收益益。第五篇通过不断学学习来保持持变革的持持续性学习的车轮轮：促使变变革不断进进行变革是你提提问后将其其付诸行动动学习的四个个步骤在你的公司司里启动学学习之轮虚拟的四个个部门第五篇学习的车轮轮：促使变革不不断进行变革是有周周期性的学习是有周周期性的变革就是学学习第五篇学习的四个个步骤坦诚思考创造力见解勇气行动好奇心提问第五篇学习的四个个步骤坦诚思考创造力见解勇气行动好奇心提问虚拟的四个个部门Q部门T部门A部门R部门第五篇使变革变得得有趣非常认真的的对待乐趣趣重建新的工工作模式乐趣的要素阻碍获得乐趣趣的三个主要要想法究竟为什么要要为工作是否否有趣而操心心呢为使公司环境境变得更宽松松、轻松和有有趣，你可以以做八件事情情变革是值得庆庆祝的做一个善于筹筹划聚会的变变革组织者和过去说再见见第五篇两个挑战第一个挑战是是针对你作为为一个能干的的经理/领导导/团队成员员的：你如何何在你的公司司里营造一种种环境使你的的同事喜欢每每天一早来上上班。第二个挑战是是针对你个人人的：你如何何重新有效利利用你生命中中花在工作中中的那么多时时间以实现真真正的目标和和价值，获得得真正的满足足感，而不是是听任工作继继续成为“美美好生活”的的一个笨重但但又必须的累累赘第五篇阻碍获得乐趣趣的三个主要要想法推迟享乐侏儒人衡量一切事物物的尺度第五篇做一个善于筹筹划聚会的变变革组织者此次活动的目目的活动的最佳时时间希望通过此次次活动引发参参与者的何种种行为希望激起什么么样的情绪希望表达什么么样的情感希望传递什么么样的认识第五篇做一个善于筹筹划聚会的变变革组织者有哪些可以契契合我们的目目标，同时又又有意义的理理念和主题这一想法如何何在下述问题题中反映出来来我们的安排设设计是否能从从上边曾提到到的四个方面面吸引人？有有多大可能实实现我们应该安排排多少次排练练，在什