房地产客户关系专业集成及体系建设教材课件

·2008·3房地产客户关系专业集成及体系建设·2008·3房地产客户关系专业集成及体1自我介绍王金升：1997-2001年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。参与的项目有中海丽苑、中海华庭、深圳湾畔、中海怡翠山庄等2001-2006年在万科集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团工程管理部、集团采购中心、集团客户关系中心

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自我介绍王金升：2传统营销地段规划概念品牌

行业周期波峰有楼不愁卖媒体广告对客户的关注停留在嘴上对老客户缺乏足够的关注产品同质化、服务无差异行业周期波谷持币观望，交易量下降广告无法打动客户心客户比我们精明，需要实惠忠诚度、口碑重要性全过程、客户生命周期管理关系营销客户忠诚情感维系当市场到低谷的时候，唯一能救企业的是客户忠诚——帕尔迪

引言0客户忠诚是企业持续发展的动力传统营销行业周期波峰行业周期波谷关系营销当市场到低谷的时候，3

【引言】房地产客户工作发展历程【引言】房地产客户工作发展历程4有群诉的地方，很难找到满意的客户例如：天津花园新城02年，因投诉两个月未售一房北京城花客户满意度下降到集团最低等群诉的力量历史篇房地产客户工作发展历程1群诉的力量品牌声誉企业资源满意度销售业绩有群诉的地方，很难找到满意的客户群诉的力量历史篇房地产客户工5【框架】成本管理实施的框架和环境美国非金融类企业过去50年的利润率历史篇房地产客户工作发展历程1【框架】成本管理实施的框架和环境美国非金融类企业过去50年的6他们所作的努力其实不少…TQM（全面质量管理）Kaizen管理“客户忠诚度提升计划”SixSigma管理CRM客户关系管理成本管理【框架】成本管理实施的框架和环境美国非金融类企业过去50年的利润率历史篇房地产客户工作发展历程17他们所作的努力其实不少…TQM（全面质量管理）Kaizen管问题：面对无情的竞争，我们无法通过正常的经营来维持利润率根源：完全建立在价格基础上的顾客关系出路：必须与顾客建立一种超越价格的关系低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面的、系统地看待所有的事物

－－－－伯拉图【框架】成本管理实施的框架和环境根源分析历史篇房地产客户工作发展历程1问题：面对无情的竞争，我们无法通过正常的经营来维持利润率低层8

【框架】万科客户战略框架【框架】万科客户战略框架9万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远深圳万科销售经理：“我们目前对客户的理解是割裂和片面的,每个与客户相关的部门重点了解与业务相关的信息,很容易形成“盲人摸象”的局面,不利于价值挖掘”。

——没有识别、获取客户的科学方法！武汉万科销售经理：“一个人在上海、深圳、北京已经购买了万科3套房子，当他在武汉购买在万科的第4套房子时，依然需要通宵排队，且没有任何优惠”。我们对客户的服务很诚心，成本也很高，但是客户却并不满意。

——客户没有分类管理！集团产品线客户研究人员：“四季类客户的平均换房周期是3－5年，因为没有相应的产品，我们只能眼睁睁的望着这批客户搬离万科”。

——没有挽留已有客户的意识和方法！遇到的问题战略篇房地产客户关系战略框架2万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远深10 –顾客忠诚度 –员工敬业度–财务业绩心跳呼吸血压人本模式（HumanSigma®）

公司生存的重要条件战略篇2动脉－流程房地产客户关系战略框架 –顾客忠诚度心跳人本模式公司生存的重要条件战略11从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区为有效推动硬数据必须管好软数据

房地产企业成功路径图战略篇2房地产客户关系战略框架从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股12争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的8倍。一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上。向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言差不多能达到50%。

50%到60%客户对企业而言是非盈利性的，同时那些消耗了60%－80%售后资源的客户提供的利润仅为20%.美国企业每5年就流失一半以上的客户。——因此，客户资源是企业持续成功的根本！关注客户关系工作的原因战略篇2一组来自权威研究机构的数据房地产客户关系战略框架争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的8倍。关注客13来源:ForresterResearch,基于财富500强企业中50位销售主管的调查非常重要很重要有点重要一点不重要是有点不太有一点没有“在您的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？”“现在，您是否已拥有一个完整的客户观点？”关注客户关系工作的原因战略篇2全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性。房地产客户关系战略框架来源:ForresterResearch,基于财富5014对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一股东价值最大化利润增长收入增长将资源分配给高价值客户提升客户细分度进行产品和渠道的重新组合现有客户资产管理增加现有客户的收入增加客户生命周期增加高价值客户提高客户忠诚度提高客户接触成本有效性提高营销成本有效性提高销售成本有效性提高服务成本有效性关注客户关系工作的原因战略篇2房地产客户关系战略框架对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一股东价值15一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略从到没有细分的客户群对所有客户采用类似的方案根据公司的时间表进行反应性沟通凭直觉大规模推广一些主要方案高价值或潜力较大的细分群客户根据对客户的深刻理解，区别对待不同细分群积极进行预期性的沟通在关键决策点进行沟通以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量明确目标量身定制及时性实践检验客户关系工作思路战略篇2房地产客户关系战略框架一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略从到没有细分的16一种新的营销理念和能力的建立战略共同价值观结构技能人员系统风格

缺乏完整的客户观点服务为客户以产品为中心

缺乏客户研究和管理技能

市场营销人员缺乏核心技能静态的支持工具

成功的衡量标志－市场份额－阶段性的营销活动

明确公司整体客户战略。

为不同客户提供不同服务以客户为中心

科学的客户研究和管理

高质量分析师强大的市场攻势管理人员广泛和灵活的营销支持工具成功的衡量标志－高价值客户的份额－持续、有针对性的营销活动由转变为客户关系工作思路战略篇2房地产客户关系战略框架一种新的营销理念和能力的建立战略共同价值观结构技能人员系统风17

投资决策市场定位概念设计规划设计工程制造销售推广售后服务七对眼客户细分开盘检查模拟验收6+2服务投诉处理/客户关怀活动危机处理缺陷反馈企业文化、客户导向文化和价值观顾客体验触点管理体验管理客户战略客户细分客户服务战略顾客测量满意度检测忠诚度研究动机研究测评绩效战略测评关键绩效测评个人绩效测评客户导向的流程管理人员和组织/俱乐部管理客户关系管理框架战略篇2房地产客户关系战略框架投资市场定位规划工程销售售后七18日程按排自我介绍

【文化】客户导向文化和价值观【流程】客户导向的流程再造【投诉】客户投诉处理机制【预防】风险评估与预防【反馈】缺陷反馈【关怀】开展客户关怀活动【体验】服务6＋2步法【危机】房地产企业危机管理【忠诚】客户满意度忠诚度管理提纲：讲授的思路和方法道理（造钟与报时）开展工作的思路万科做法日程按排自我介绍【文化】客户导向文化和价值观提纲：19【文化篇】楚王好细腰，宫中多饿死【文化篇】楚王好细腰，宫中多饿死20

【文化】客户导向文化和价值观企业文化、客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验测评管理绩效客户关系活动

【文化】客户导向文化和价值观企业文化、客户导向文化21成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时间仍会以产品为中心，以客户为导向。建立客户导向的企业，应努力克服以下问题：有实现顾客导向的远景，但在行动上没有体现客户导向（领导把客户挂在嘴上）没有建立以顾客导向的衡量标准

（万科的汗青计划）无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见（万科开展各种客户调查）组织架构设置造成了以产品为中心，各自为政的局面

（万科开始建立流程型企业并以客户为中心。工程、营销、设计、物业哪个重要）原则简单,为什么实施困难文化篇客户导向文化和价值观3成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地22万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科的成长历程,每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施里程碑事件历史篇房地产客户工作发展历程12002年客户微笑年2004年打造第五专业⑤引入索尼服务理念92年成立业主委员会97年客户年98年创立万客会2000年投诉论坛开通⑥④③②①⑦2005年学习帕尔迪8万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万23建立客户导向文化，关键在于领导的行为文化篇客户导向文化和价值观3绩效行动决策氛围规范符号准则价值观信念领导者行为绩效评估人事惯例愿景目标和战略组织结构竞争环境万科文化的核心是对人的尊重和对市场规律的尊重客户是伙伴，不是上帝。客户不完全是对的，但万科反对证明客户不对建立客户导向文化，关键在于领导的行为文化篇客户导向文化和价值24万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种哲理对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由（塞纳丽舍）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务在客户眼中，我们每一位员工都代表万科（客户满意度调查，对谁印象深）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度与客户一起成长，让万科在投诉中完美。客户是万科永远的伙伴是万科文化的核心之一文化篇客户导向文化和价值观3万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种25案例：万科在落实客户导向方面的行动投诉论坛老总看每天看投诉论坛王石专门开通董事长受理投诉专栏均衡积分卡客户满意度调查结果与奖金挂钩万客会汗青计划七对眼睛、城市地图、服务6＋2步法。。。。。新员工客户理念培训推动客户导向文化措施文化篇客户导向文化和价值观3案例：万科在落实客户导向方面的行动投诉论坛推动客户导向文化措26【流程篇】雄关漫道真如铁，而今迈步从头越【流程篇】雄关漫道真如铁，而今迈步从头越27

【流程】客户导向的流程再造企业文化、客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验测评管理绩效客户关系活动

【流程】客户导向的流程再造企业文化、客户导向文化和28以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程对房地产开发流程的反思流程篇客户导向的流程管理4以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程对房地产开发流程29财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程平衡计分卡的应用是衡量企业是否实施客户导向的标尺流程篇客户导向的流程管理4财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什30以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程为客户创造价值是一个逻辑性的架构，它将万科基础建设、所需的流程能力统一、整合起来，以实现顾客定义的结果。基础支持:组织结构\商业模式衡量\文化\技术流程能力顾客需求/远景客户的远景、需求了解客户需求、公司的产品服务、流程、制度企业承诺项目运作以客户为导向的组织建设管理与测量客户满意度调查和反馈员工的绩效管理培训信息与信息技术客户导向型企业，需要系统规划流程篇客户导向的流程管理4案例14:电力公司：执行力佳，但远景错误案例15:许多公司：远景美好，但无法到达以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程为客户创31学习帕尔迪，开展第三次流程再造客户导向的流程管理4帕尔迪之道与标杆企业做法流程篇学习帕尔迪，开展第三次流程再造客户导向的流程管理4帕尔迪之道32【体验篇】用琵琶弹奏一曲东风破【体验篇】用琵琶弹奏一曲东风破33

【体验】万科服务6＋2步法【体验】万科服务6＋2步法34

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为未来而改变引言：同样的咖啡不同价值在期货市场，咖啡豆每磅1美元在一般小餐厅或街头咖啡店里煮咖啡在星级宾馆或专门咖啡店在意式咖啡店基于客户体验式消费，关注客户体验大致25美分一杯每杯

1美元每杯

5美元每杯15美元PulteHomes为未来而改变引言：同样的咖啡不同价352003年“海尔全程管家365”⑤1994年无搬动服务1996年先设计后安装1997年五个一服务1998年星级服务一条龙2001年空调无尘安装2002年“一站式”通检服务⑥④③②①⑦2004年“互动增值”服务⑧

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为未来而改变服务成为海尔的核心竞争优势2003年“海尔全程管家365”⑤1994年无搬动服务19936戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：把握它”。美国德州仪器（TI）甚至取消了市场部，取而代之的是“接近最终客户”（EndCustomerApproach）部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。”联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验，是整个新联想集团的精神。”万科正在建造全国第一家房地产的客户体验中心面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，TotalCustomerExperience）的原因。

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为未来而改变世界级企业都在关注全面客户体验戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：把握它”。面临着新的经37农业时代工业时代服务时代体验时代农产品是可加工的，商品是实体的，服务是无形的，体验是难忘的市场溢价有差别无差别有关的无关的提取产品制造商品提交服务展示体验竞争地位顾客需要价格定位经济价值的递进过程

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为未来而改变体验服务站在企业的舞台中央四季花城PK怡翠山庄农业时代工业时代服务时代体验时代农产品是可加工的，商品是实体38全面客户体验成为持续盈利的成功模式PulteHomes

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为未来而改变全面客户体验成为持续盈利的成功模式PulteHomes为39服务6+2的研究思路万科服务6+21帕尔迪做法2万科现状3客户体验在梳理万科6+2过程中，我们从以下三个方面开展工作第一、学习帕尔迪的成功经验，分析这些做法背后的道理和方法第二、分析公司现状和经验第三、倾听、理解客户的心声和感知

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为未来而改变服务6+2的研究思路万科服务1帕尔迪做法2万科现状3客户40帕尔迪7步法了解客户需求、公司的产品服务、流程、制度企业承诺项目运作6、交付23个月质量检查5、交付11个月质量检查4、交付3个月后质量检查3、成品参观2、框架落成参观1、售前客户接待7、交付35个月质量检查售前需求沟通售后-入伙前，品质、使用方式沟通入伙后，客户体验沟通全过程沟通

主动服务

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为未来而改变帕尔迪7步法了解客户需求、6、交付23个月质量检查5、交付141缺乏从客户角度介绍产品不同部门、不同声音与客户沟通，使客户无所是从签约后缺乏关注分析不足装修环节缺乏对客户的帮助房屋质量问题多，售后服务处于救火状态缺乏回访互动

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为未来而改变缺乏从客户角度介绍产品分析不足装修环节缺乏对客户的帮助P42客户心态的分析看楼决策签约等待收楼收拾乔迁比较居住发展商物业管理憧憬犹豫挤水简捷了解排雷规划欣喜宜居

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为未来而改变项目论证企业视角的房地产流程客户视角的房地产流程产品策划营销策划规划设计施工管理产品交付物业服务销售实现客户心态的分析看楼决策签约等待收楼收拾乔迁比较居住发展商物业43

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为未来而改变第一步：温馨牵手客户典型心态投资价值最大化－“钱要花得值”降低投资风险－广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力红线外的客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）客户触点：看楼详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋工作要点说明核心内容：阳光购楼、提醒风险第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约客户关注焦点PulteHomes为未来而改变第一步：温馨牵手客户典44客户典型心态客户触点：比较、落定、签约工作要点说明心态转为被动，有无助感，易焦虑、急躁防止合同风险

房子和装修是否可能货不对版合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批便捷房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道因项目不同的签约方式核心内容：明确条款、信息透明第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变第二步：喜结连理

客户关注焦点客户典型心态客户触点：比较、落定、签约工作要点说明心态转为45客户典型心态客户触点：等待工作要点说明

憧憬未来的美好生活忐忑不安

是否按期交楼工程质量(毛坯和装修)此前业主遇到什么问题楼盘建设进展区域内的楼市变化楼盘及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日核心内容：工地开放、进展通报第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变第三步：亲密接触客户关注焦点客户典型心态客户触点：等待工作要点说明憧憬未来的美好生活46客户典型心态客户触点：交付、装修、搬迁工作要点说明梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量(毛坯和装修)需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁质量问题多长时间可以解决指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引恭喜乔迁核心内容：装扮家庭、恭贺乔迁第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变第四步：恭迎乔迁

客户关注焦点客户典型心态客户触点：交付、装修、搬迁工作要点说明梦想实现47客户典型心态客户触点：居住核心内容：入住3个月居住回访工作要点说明我被持续被关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费和缴费我的活动场所社区有哪些活动询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变第五步：嘘寒问暖

客户关注焦点客户典型心态客户触点：居住核心内容：入住3个月居住回访工作48客户典型心态客户触点：居住核心内容：居住一年后的质量检查工作要点说明如果被关注，感到惊喜社区活动居住氛围居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗我的活动场所社区有哪些活动检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变第六步：承担责任客户关注焦点客户典型心态客户触点：居住核心内容：居住一年后的质量检查工49工作要点说明核心内容：持续收集反馈业主信息，解决客户投诉通过各种渠道收集业主意见和建议及时答复、解决客户问题与客户保持良好接触和互动第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变+1一路同行客户典型心态客户触点：全过程及时有效解决我的问题安全感我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意客户关注焦点工作要点说明核心内容：持续收集反馈业主信息，通过各种渠道收50工作要点说明对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变+2四年之约

客户典型心态客户触点：居住如果你能做到对我是奢望小区的设备老化围墙的涂料开始褪色、脱落我们小区没有宽带配套不完整绿化需要改造了安防设施需要更新了客户关注焦点核心内容：交付后4年项目改造工作要点说明对公共部位和设施进行改善第六步：承担责任第五步：51结束语第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步：亲密接触第二步：喜结连理第一步：温馨牵手+1一路同行+2四年之约

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为未来而改变随着产品的同质化，服务的作用将越来越凸显，在规范我们的服务工作时，应始终牢记我们的原则：一个中心即以客户为中心，两个基本点：信息透明和让客户感动。结束语第六步：承担责任第五步：嘘寒问暖第四步：恭迎乔迁第三步52【投诉篇】衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴【投诉篇】衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴53

【投诉】客户投诉处理机制企业文化、客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验测评管理绩效客户关系活动

【投诉】客户投诉处理机制企业文化、客户导向文化和价54做好产品关注客户体验<期望感觉不满传播恶名减少投入另寻发展商关注客户体验1、若无其他发展商，则继续往来2、同时寻找更满意发展商3、客户关系无法长久维持体验=期望义务宣传持续交易感觉自豪感觉满意体验>期望客户满意=客户体验－客户期望投诉分析客户投诉处理机制5做好产品关注客户体验<期望感觉不满传播恶名减少投入另寻发展商55客户期望形成过程：服务差距模型客户投诉处理机制5对客户期望的理解客户对产品或服务的满意程度差距1以客户为导向的流程设计和标准的设定差距2产品或服务的传递差距3差距4客户对产品或服务的期望与体验差距5差距1：不了解顾客的期望差距2：未选择正确的服务设计和标准差距3：未按服务标准提供服务差距4：未将服务绩效与承诺相匹配弥合顾客差距差距说明：投诉分析客户期望形成过程：服务差距模型客户投诉处理机制5对客户期望的56客户对产品或服务的满意程度客户对产品或服务的期望与体验产品或服务的传递以客户为导向的流程设计和标准的设定对客户期望的理解客户不满的出现对客户的定义出现偏差与客户的沟通较少,对客户的理解不足(1)缺乏建立工作指标的系统在工作指标建立上不齐全\不充分,忽略了一些重要指标对指标把握不准,偏离了客户的需求不适宜的有形展示和服务场景(2)指标的执行力度不够员工执行的积极性不够指标的操作性差服务指标告诉客户的力度不够服务传递的方式不正确(3)客户有很高的期望(市场成熟度高)所提供的产品或服务缺乏客户的认同(客户感知不到产品和服务的定位)企业对产品和服务有过高的承诺(4)企业行为差距分析－造成客户不满的原因客户投诉处理机制5投诉分析客户对产品或服务的客户对产品或服务的产品或服务的传递以客户为57求尊重的心理：尽管客户投诉动机可能是自尊心受到伤害，自身利益蒙受损失，甚至是误会、误解所致，但在采取投诉行动之后，都希望别人认为他的投诉是对的，他是有道理的，希望得到理解、同情、尊敬和重视，希望有关人员、有关部门立即受理，向他表示歉意并立即采取相应的行动。（案例：房屋交付时的置疑）求补偿的心理：客户在受到物质和精神损失时，希望通过投诉得到补偿。（案例：房屋修复后的赔偿）求发泄的心理：客户遇到令他不快、烦恼、沮丧的事情时，或者是被讽刺挖苦甚至被辱骂之后，心中充满了怒火，要利用投诉的机会发泄出来，以维持他们心理的平衡。

（案例：邻居装修影响生活）客户投诉心态分析(1)：客户投诉心态分析客户投诉处理机制5投诉分析求尊重的心理：尽管客户投诉动机可能是自尊心受到伤害，自身利益58逃避责任的心理：顾客因自身的某种原因造成个人或其他客户的损失，为开脱责任，反而进行投诉，希望蒙混过关。（案例：装修不当将水管打破，寻求赔偿）对立敌视的心理：因个人利益或要求不能得到满足，或其它不可告人的目的，个别客户对公司怀有敌意或对立情绪，希望公司声誉蒙受损失。因此没事找事、小事闹大、大事闹得更大，惟恐天下不乱，刻意给该公司制造和带来大的麻烦。（案例：骂万科寻求个人成就）

综合的心理：顾客投诉时的心理往往不是单一的，而是综合性的。客户投诉心态分析(2)：客户投诉心态分析客户投诉处理机制5投诉分析客户投诉心态分析(2)：客户投诉心态分析客户投诉处理机制59向公司投诉向集团投诉媒体消协投诉、质检站投诉、个别上访诉讼理性手段非理性手段媒体曝光、悬挂布标、张贴标语、散发传单、演讲煽动、游行造势、占据办公及销售场所、封门堵路、阻挠施工、集体上访、辱骂殴打工作人员、谈判车轮战、针对个人的人身威胁、“碰瓷”、寻死觅活耍无赖、哭天喊地博同情、“不违法”式骚扰、跟踪、绑架等

客户投诉方式多样化5投诉分析客户投诉处理机制向公司投诉理性手段非理性手段媒体曝光、悬挂布标、张贴标语、散60目前建造模式和施工方式，决定了工程质量水平专业建筑技术工人的缺失90%都是未经培训的农民工监理对工程质量的监督作用为发挥和尽职国家法规和规范未得到有效执行结论:在工厂化建造实现过程中,工程质量缺陷持续存在近3年的数据统计显示,工程缺陷投诉占日常的投诉93%左右。满意度调查显示,有56%入住业主曾就质量问题投诉过万科。对于房屋特殊产品,工程维修将成为建造工作的延续。客户满意度调查结论：入住业主对抱怨处理的满意度很低,主要原因是工程质量问缺陷不能得到及时和有效解决深圳市新版售房合同规定：在保修期内，因质量缺陷经两次以上维修后，仍不能解决质量缺陷，且严重影响到买方正常居住和使用的，买方有权要求解除合同加强工程质量维修工作是客户服务的重要内容投诉特点客户投诉处理机制5目前建造模式和施工方式，决定了工程质量水平加强工程质量维修工612003年，抱怨的前三位：铝合金/塑钢门窗、墙面、阳露台2004年，抱怨的前三位：铝合金/塑钢门窗、墙面、楼地面/顶棚

1、客户关注的质量重点是什么？

万科质量管理之质量标准

工程问题投诉分析客户投诉处理机制52、维修处理不及时以及多次维修必须减少3、入伙阶段是投诉高峰期，应投入经历（预留时间）天津氨气事件、房屋裂缝投诉大连工程质量群诉案例：工程质量投诉的特点：投诉特点2003年，抱怨的前三位：1、客户关注的质量重点是什么？62工程质量投诉的特点：客户对工程质量的满意程度作为衡量工程管理专业的核心指标在公司内部以户均保修率作为改善质量的重要指标设立工程质量管理专项奖金

万科质量管理之质量标准

工程问题投诉分析客户投诉处理机制5获奖工程管理结论：优异的工程质量是客户关系的基石优秀的产品质量无法代替优秀的客户服务工作好的服务质量可以显著提升客户的满意和忠诚投诉特点工程质量投诉的特点：客户对工程质量的满意程度作为衡量工程管理63规划设计投诉的特点：北京西山庭院停车位

（案例：客户研究、物业

设计、车位指引）武汉城市花园门窗

（案例：处理意见、集团下发节能管理办法、专项审计）

南京外墙保温案例与实践：1、平面设计、总体规划、居住性能、小区配套、保温●投诉热点：绿化、停车位、商业管理●解决难点：保温问题、车位问题2、规划设计类投诉多导致热点投诉，处理不当容易引发重大投诉的3、如果发生，代价昂贵设计问题投诉分析客户投诉处理机制5投诉特点规划设计投诉的特点：北京西山庭院停车位（案例：客户研究64销售管理投诉的特点：深圳金色家园规划变更投诉

（金色）、东莞案例与万科实践：1、容易引发重大投诉，解决难度高；2、容易引发群诉，容易导致媒体介入，法律诉讼；3、销售承诺是投诉热点：事前预防成本低、事后弥补成本大，处理不当对客户满意度和品牌的杀伤力大。设计问题投诉分析客户投诉处理机制5投诉特点销售管理投诉的特点：深圳金色家园规划变更投诉（金色）65物业和客户服务1、问题琐碎，主要涉及服务态度2、对地产的客户服务，客户认知不高，无法分清3、不容易引发重大投诉（保安打人事件例外）服务类投诉分析客户投诉处理机制5红线外投诉

（案例：武汉垃圾场）案例与万科实践：投诉特点物业和客户服务1、问题琐碎，主要涉及服务态度服务类投诉分66心态上的不足专业上的不足

预见能力：预警机制、敏感度

协调能力：了解专业、熟悉渠道、有效调动资源

沟通能力：换位思考、取得信任

执行能力：及时跟进、适时反馈、兑现承诺

策划能力：客户及业主研究、制订相应措施、方案

应付漠视怕出事怕多事

应变能力：准确判断、快速反应、应对经验针对投诉心态和专业上的缺失房地产客户工作发展历程5投诉处理针对投诉处理存在的问题需要投诉处理规范心态上的不足专业上的不足预见能力：预警机制、敏感度协调能67投诉的定义投诉定义和类型客户投诉处理机制5客户（广义客户，也包括员工、股东和业务伙伴）认为，由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或利益，及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意见按客户投诉内容划分的主要类型工程质量类投诉规划设计类投诉销售管理类投诉物业管理类投诉客户服务类投诉其他类投诉投诉处理投诉的定义投诉定义和类型客户投诉处理机制5客68依照投诉性质定义客户投诉处理机制5按客户投诉性质划分的主要类型投诉处理重大投诉：已经引发法律诉讼、已经被媒体（报刊、外部网站等）曝光的投诉及10人以上的集体投诉、投诉发生一个月后由于我方原因仍未能得到有效解决的投诉。热点投诉：可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三次以上不同投诉人的相同投诉或3人以上的集体投诉、投诉一周以后由于我方原因仍未解决的投诉。重要投诉：处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他公司提供协助（包括经验支持）的投诉。一般投诉：其他所有情况。依照投诉性质定义客户投诉处理机制5按客户投诉性质划分的主要类69中国建筑行业的整体实体质量较低客户的维权意识不断提高，客户投诉量日益增加基于以下主要原因设立了客户服务中心投诉处理的负责部门解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使命，更名为客户关系中心缺陷反馈、汗青计划满意调调查、忠诚度管理推动忠诚度管理，倡导客户导向文化组织架构与基本任务投诉处理客户投诉处理机制5中国建筑行业的整体实体质量较低基于以下主要原因设立了客户70投诉受理渠道投诉受理渠道客户投诉处理机制5投诉处理通过“投诉万科”论坛（15％）通过对外公布的集团投诉电话、一线公司投诉电话受理投诉（35％）通过物业服务中心电话或直接到服务中心前台投诉（50％）通过其它方式（传真、写信、邮件等，10％）投诉处理的步骤？投诉受理渠道投诉受理渠道客户投诉处理机制5投诉处理通过“投诉71投诉处理流程八步法客户投诉处理机制5投诉处理投诉受理①投诉确认

②投诉评估③投诉调查④投诉回复⑤跟踪关闭⑥投诉回访⑦信息反馈⑧（1）投诉受理投诉受理应予以文字记录，以保证其可追溯性任何部门或个人以任何渠道（电话、书面、传真、网络等）接到客户投诉都应第一时间知会各项目的客户关系中心工作人员物业服务中心接到客户投诉信息后，应在第一时间内作好记录，包括书面记录《客户投诉记录表》及投诉处理软件记录。投诉方的信息必须包括：客户信息、投诉的问题描述、客户的诉求描述、客户预期的回复时间等客户中心对投诉作初步判断，如果需要其他部门配合，应以电话、邮件或《工作联系单》的形式向责任部门发出投诉处理任务的信息，听取专业部门的处理意见，《工作联系单》作为投诉处理的过程记录涉及工程质量维修相关的投诉，同时填写并下发《房屋报修及回访表》、《零星维修工程现场调度通知单》，两表同时作为投诉处理的过程记录和结果记录集团其他员工无权决定不受理任何投诉信息（4）投诉调查当出现投诉需要进一步调查分析时，应调查核实投诉的相关信息。对于以下情况，应该作现场投诉调查1. 涉及相关渗漏等质量问题时，需要现场勘察，为具体方案提供指导。2. 涉及员工的操守，立即转人力资源系统处理3. 投诉问题比较严重，4. 投诉信息描述不够详细问题复杂性高调查的程度应该和问题的严重性相一致（5）投诉回复根据投诉的评估和调查结果以及专业部门的意见，整合问题制定处理意见，对于客户提出的投诉，公司应该给予明确的答复（具体处理办法）。即使不能立即解决，也应告知解决的过程和下次答复时间。若首次接待人为非受理人，客户服务中心投诉处理专员应在1个工作日内主动与客户取得联系，并互留有效联系方式。若客户对回复处理意见不满，或有不同处理意见，客户服务中心应及时将信息反馈本部门内部及相关责任部门，进行专项研究后提出新的可行性解决方案，经客户同意后予以实施。在处理中，若客户无法接受公司的处理建议，可以建议客户通过第三方接入，如通过当地的消协或通过法律的途径解决。每次沟通结束后应与客户约定下次沟通的时间（3）投诉评估客户中心接到投诉后，经过初步判断，如果有重大投诉隐患时应组织公司相关部门对投诉作评估。投诉评估应根据投诉的严重性、隐含的安全性、复杂性、影响力、立即采取行动的必要性和可行性等角度进行如果有重大投诉隐患，必须听取法律部门的意见，并从以下五个方面作详细评估，并依照《重大投诉处理程序》处理投诉信息重大或直接引发媒体暴光事件、人员伤亡的投诉应该根据《客户危机事件处理流程》处理涉及工程质量、销售服务、客户服务等问题，依照《一般投诉处理流程》进行咨询类或无效投诉应向客户作好解释说明，并记录关闭（2）投诉确认为了便于管理，投诉记录应该得到客户的确认确认客户投诉的有效性投诉处理流程八步法客户投诉处理机制5投诉处理投诉受理①投诉72投诉处理流程客户投诉处理机制5投诉处理投诉受理①投诉确认

②投诉评估③投诉调查④投诉回复⑤跟踪关闭⑥投诉回访⑦信息反馈⑧（7）投诉回访对投诉处理结果的客户满意度应作回访，回访的比例和时限一线公司可以根据情况制定。回访应在处理完成后2个工作日内进行。具体办法参照《客户满意度管理流程》执行。对于重大投诉，一线公司必须编写案例，工集团内分享（6）跟踪关闭客户关系中心应该对投诉处理全过程进行跟踪，跟踪过程包括从投诉受理开始直到投诉者满意或存在的问题得到解决办法为止。有关投诉的进展情况应该根据客户的要求或公司规定的期限内告知客户。如果投诉者接受公司处理意见，应该立即执行，做好记录，对于质量缺陷类等需要客户确认结果，则需要得到客户书面确认，及时关闭投诉（8）信息反馈每日受理的投诉，由客户服务中心在下一个工作日以《日报》的形式按各分公司要求上报或在内网发布。重大、热点或具有代表性的投诉，客户服务中心须以投诉快报的形式及时在公司内部沟通，并及时上报集团客户关系中心。每月规定时间，客户服务中心须对上个月的投诉情况以《投诉月报》的形式进行统计分析，并及时上报集团客户关系中心。根据实际情况，不定期组织召开重点客户投诉分析会议，或按照《客户投诉评审流程》组织对投诉处理体系的评审。客户关系中心应对投诉数据进行分析，识别纠正预防和改进的可行性。将相关问题反馈给相关的管理部门，避免问题再次发生。具体按照《缺陷反馈管理程序》执行。投诉处理流程客户投诉处理机制5投诉处理投诉受理①投诉确认73技术法律合同客户关系底线媒体客户投诉分析模型投诉处理客户投诉处理机制5客户案例:南京万科外墙保温武汉玻璃窗窗分析模型技术法律合同客户关系底线媒体客户投诉分析模型投74（1）认真对待，不敷衍塞责

对具有群体投诉性质的，公司主要负责人应第一时间出面以示对当事人的尊重；迅速查明情况，高效率处理，属于我们的责任，不能推卸。（2）坚持原则，不随意让步以法律法规、合同、质量标准、国家规范为依据，明确事实，是处理好投诉的前提；涉及补偿、赔偿问题时要综合衡量业主的利益，必要时引入第三方进行协调。重大投诉处理原则投诉处理客户投诉处理机制5（1）认真对待，不敷衍塞责对具有群体投诉性质的，公司主要负751999年天津房屋质量问题刚刚出现时，表现为客户个别投诉。负责接待的项目部人员未能坚持原则，加之当时可将损失转嫁到施工单位，因此表现得特别“慷慨”，一再以赔钱息事宁人。此后质量问题不断涌现，投诉业主动辄援引以往赔偿案例作为参照。此时已不可能由施工单位承担损失，我们也不可能满足业主越来越多的赔偿要求。群诉处理陷入极为艰难的局面，接手的客户部门同事被迫长期展开马拉松式的艰苦谈判，而整个集团的品牌也因此遭到了不小的损害。案例：重大投诉处理原则投诉处理客户投诉处理机制51999年天津房屋质量问题刚刚出现时，表现为客户个别76（3）态度鲜明，不含糊其辞（4）统一指挥，不令出多门在重大投诉事件发生之初就应建立清晰的指挥系统。对我们不应当承担责任的，应当明确告诉客户，即使客户不接受，甚至以曝光相要挟，都不能含糊其辞；对于不能即时答复的，我们的态度应该是在查清事实的基础上，给客户一个负责任的答复。重大投诉处理原则投诉处理客户投诉处理机制5（3）态度鲜明，不含糊其辞（4）统一指挥，不令出多门在重大投772004年4月10日成都公司遭遇客户索赔要求。因临近23日的交易会，客户遂以到展会上闹事为要挟，要求我方接受其高额赔偿要求，并发出要求我方在展会前答复的最后通谍。成都公司经仔细考虑后，于交易会开始前两天明确告知客户，不可能接受其索赔要求和最后通谍。我公司会依法承担责任，并赔偿其直接损失，但只能是一个合理的幅度。如果客户选择到展会上闹事，我公司将终止谈判，请对方以法律途经解决争议。在我方做出明确回复后，投诉客户表示可以继续协商，也放弃了到展会上闹事的念头。案例：重大投诉处理原则投诉处理客户投诉处理机制52004年4月10日成都公司遭遇客户索赔要求。因临近78重大投诉处理预案制定投诉处理客户投诉处理机制5重大投诉处理预案制定的8环节媒体与品牌管理信息沟通寻找方案抓住关键影响回复组织保障预估情况协调控制重大投诉处理预案制定投诉处理客户投诉处理机制5重大投诉处理预791、重大群诉发生时应立即成立危机处理小组2、一线公司总经理为群诉处理的第一负责人3、一线客户关系中心经理为直接负责人，总体协调公司资源，组织处理投诉处理进程4、保证客户关系中心有足够的人员配备以应对突发事件5、公司应指定媒体发言人，作为对媒体发布信息的唯一出口6、各公司专业部门应指定专人为投诉处理提供顾问支持投诉处理客户投诉处理机制5第一步：成立重大投诉应急小组重大投诉处理预案制定1、重大群诉发生时应立即成立危机处理小组投诉处理客户投诉处理80关键问题：关键部门：群诉处理时涉及到政府各部门、媒体、司法、消协等多个方面，一定要根据问题的实质，找到对问题解决有决定权、否决权或可能成为切入点的具体关键部门。关键人员：对于关键部门和业主组织，一点要进一步找到关键的、能发挥决定性作用的人物，把他们作为重点沟通的对象。群诉处理时千头万绪，因此一定要抓住要点、把握关键。投诉处理客户投诉处理机制5第二步：抓住关键要点重大投诉处理预案制定关键问题：关键人员：群诉处理时千头万绪，因此一定要抓住要点、81投诉处理客户投诉处理机制5第三步：预估可能出现的情况当事客户可能采取的各种措施观望客户可能的行动分析事态扩大后，政府可能接入媒体的介入或负面报道重大投诉处理预案制定投诉处理客户投诉处理机制5第三步：预估可能出现的情况当事客82站在业主角度思考，评估对方的底线；评估我方损失，确定、调整我方底线；描述双方当前的立场；预测可能达成妥协的临界点；列出可能的各种妥协方案；列出谈判中可能发生的各种不利情况投诉处理客户投诉处理机制5第四步：寻找解决方案，制定现场应对措施客户的接待场地的准备客户接待人员的准备现场取证的准备（拍照、现场摄像及录音等）寻找第三方支援（派出所、展会主办方等）重大投诉处理预案制定站在业主角度思考，评估对方的底线；投诉处理客户投诉处理机制583及时：群诉处理时，情况不断变化。因此信息报送的及时性最为关键。即使不完整或存在不确定内容的信息也好于没有信息。重大群诉在关键阶段应每天向集团报送日报。

如实：信息的完全准确是难以保证的，尤其节奏很快的时候。如实报送的意思是，“报喜不报忧”和粉饰太平是切忌的。

信息及时透明：群诉处理需要调动全集团的资源，为了让所有参与者都能做出正确判断，充分的信息是首要关键。具体可参照集团即时信息报送的相关规定。投诉处理客户投诉处理机制5第五步：沟通和信息传递规定用那些专用或途径进行沟通如何收集客户信息，并传递给投诉处理小组获知媒体或第三方介入，通知投诉小组报警的渠道、方式和人员重大投诉处理预案制定及时：如实：信息及时透明：群诉处理需要调动全集团的资源，为了84制定对媒体的说辞准备应对现场媒体采访指定媒体对接人，并作相应的培训，作为对媒体发布信息的唯一出口。明确媒体对接人的职责和权力其他人员接触媒体时的应对办法维护万科品牌和形象需要采取什么行动维护形象的短期行为和长期行为的关系投诉处理客户投诉处理机制5第六步媒体、品牌和企业形象管理管理重大投诉处理预案制定制定对媒体的说辞投诉处理客户投诉处理机制5第六步媒体、品85工作小组的工作地点、沟通方式和频次各部门的协调原则各部门以及人员的分工、职责组织内需要配合的部门和人员，特别是法律人员的支持寻求第三方的支持和帮助指挥、协调所需要的信息以何种方式获得，通过何种方式传递根据情况的发展，向政府、媒体、员工、客户作情况说明投诉处理客户投诉处理机制5第七步群诉发生后的指挥、协调和控制重大投诉处理预案制定工作小组的工作地点、沟通方式和频次投诉处理客户投诉处理机制586带来的长期影响有那些，如何减少或消除影响恢复所用的时间的估计，可以采取那些措施可以加快影响的恢复如何对投诉中的损失进行重建或修复（包括关系的修复）影响恢复需要那些部门配合，如何进行合作投诉处理客户投诉处理机制5第八步重大投诉产生影响的恢复重大投诉处理预案制定带来的长期影响有那些，如何减少或消除影响投诉处理客户投诉处理875、谈判过程立场鲜明、态度谦恭——既坚持原则又不失礼貌6、寻求第三方协助维持现场秩序，避免与客户发生正面冲突7、做好回函工作的训练——格式内容、签字盖章等细节都应该有既定的程序8、当事件演变成为危机事件时，应制订面对客户、媒体、政府部门以及内部员工的情况说明1、现场人员分工明确——有人接待、有人策应、有人分析问题2、法律人员判断并出具意见3、现场人员不应与客户发生人身冲突4、注意取证工作的技巧性万科质量管理之质量标准

7、处理过程危机篇房地产危机管理105、谈判过程立场鲜明、态度谦恭——既坚持原则又不失礼貌1、现88回复技巧客户投诉处理机制5客户投诉书面回复处理书面回复的“七种武器”回复技巧客户投诉处理机制5客户投诉书面回复处理89【预防篇】但使龙城飞将在，不教胡马度阴山【预防篇】但使龙城飞将在，不教胡马度阴山90

【预防】万科风险评估与预防企业文化、客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验测评管理绩效客户关系活动

【预防】万科风险评估与预防企业文化、客户导向文化和91管理面积创新高年份上海区域深圳区域北京区域成都武汉集团总计增幅2005145.3171.394.234.729.8475.32006240.6241.420272.953.8810.770.5%2007336.8337.9282.810275.3113540%2008471.6473.1395.9142.9105.4158940%70.5%1、开展风险评估原因预防目的风险评估与预防6管理面积创新高年份上海区域深圳区域北京区域成都武汉集团总计增92速度与质量的矛盾规模化与精细化之间的矛盾新趋势和风险的矛盾人员数量与管理才干的矛盾产品与市场和客户的矛盾解决五个矛盾4、需要解决的矛盾预防目的万科风险评估与预防6速度与质量的矛盾解决五个矛盾4、需要解决的矛盾预防目的931、产品风险，包括运用新技术和新工艺所导致的风险；地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等2、管理风险，包括计划、资源配给、人力资源不足、外包商管理所导致的风险；3、组织风险，包括项目决策时确定的项目范围、项目资源不足或资源冲突、组织中不当的文化氛围所导致的风险；4、外部风险，主要指项目的政治、经济或其他外部环境的变化，包括项目相关的规章或制度变化、组织中雇佣关系的变化、自然灾害所导致的风险依据风险来源分类【功能】万科工程项目管理的五管一控4、风险分析与分类预防目的万科风险评估与预防6上述的风险都可能导致发展商提供的产品或服务出现缺陷，从而引起投诉2、管理风险，包括计划、资源配给、人力资源不足、外包商管理94从客户角度所作的风险评估主要包括：营销风险：发生在销售前及销售过程中，可能产生的销售承诺与现状不符或销售承诺错误的风险交付风险：发生在项目交付前，涉及到各专业可能导致项目无法交付或客户群诉的风险综合风险：发生在交付各阶段，涉及到各专业可能导致客户投诉的其它风险【功能】万科工程项目管理的五管一控4、风险分析与分类预防目的万科风险评估与预防6从客户角度所作的风险评估主要包括：营销风险：发生951.目标任务：营销活动中存在的风险预控牵头部门：客户关系中心参与部门：市场营销部、项目发展部、法务部【功能】万科工程项目管理的五管一控6、开盘前的风险预控风险预防万科风险评估与预防6控制要点内容案名、地名审核地名查询、商标查询、集团内冲突查询销售方式现场布置、流程及组织计划讨论、合法性销售资料广告、楼书、总平面图、周边环境示意图销售道具模型、示范单位、其他展示道具销售文件认购办法、认购文件、销售办法、合同销售活动安全隐患控制、特殊或紧急情况应变计划、客户现场投诉2.控制要点销售前风险预控要点1.目标任务：营销活动中存在的风险预控【功能】万科工961.目标任务：可能不利于项目交付的风险预控牵头部门：客户关系中心参与部门：工程、设计、销售、物业等各专业系统参与方式：专题会议、现场检查【功能】万科工程项目管理的五管一控6、交付前风险预控风险预防万科风险评估与预防62.控制要点

项目：是否存在涉及影响项目交付的配套、工程质量等问题

设计：是否存在可能导致客户投诉或引致客户生活不便的设计方案

销售：是否存在无法实现的销售承诺或现状与承诺与符合的情况

物业：细部检查中是否存在严重的、系统性的工程质量问题1.目标任务：可能不利于项目交付的风险预控【功能】97【功能】万科工程项目管理的五管一控7、模拟验收风险预防万科风险评估与预防61.目标任务：可能导致交付风险的工程质量问题牵头部门：客户关系中心

参与部门：工程、项目经理部、物业等各专业系统参与方式：专题会议、现场核查2.控制要点：

感官质量公共部位质量部品细部检查3.处理电子化：

已经通过客户信息系统处理PDA掌上电脑验房【功能】万科工程项目管理的五管一控7、模拟验收风险预防万科98【反馈篇】千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金【反馈篇】千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金99

【反馈】缺陷反馈管理企业文化、客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验测评管理绩效客户关系活动

【反馈】缺陷反馈管理企业文化、客户导向文化和价值观100没有衡量就没有管理，万科使用户均缺陷率表示质量的状况户均缺陷率从02年3.23条／户，降低为05年0.12条／户目标客户与产品建议概念、方案施工图工程建造环节客户使用后报修交付环节记录缺陷

记录缺陷记录缺陷记录缺陷记录缺陷测量成果、制度化改善分析持续改善的模式PROCEDURETIMEGOALTRENDCHARTACTIONPLANACTIONNAMEDATE100%腦力激盪/PARETO分析/確認根本原因【功能】万科工程项目管理的五管一控【功能】万科工程项目管理的五管一控没有测量，就没有管理缺陷反馈缺陷反馈机制7没有衡量就没有管理，万科使用户均缺陷率表示质量的状况目标客户101【功能】万科工程项目管理的五管一控质量计划质量控制质量改进质量控制的初设区域质量控制的新区域慢性浪费的改进机会02040时间缺陷率或成本市场定位产品建议

规划设计

工程建造

房屋维修

反馈与改进运营开始所获的经验工程管理防止过程变异，但仅仅依靠工程建造环节控制和改进，无法大幅度降低缺陷质量改进方面的投入成本小，效果佳。提高质量在于质量策划、质量控制、质量改进三方面的努力，缺陷的反馈尤为重要【功能】万科工程项目管理的五管一控【功能】万科工程项目管理的五管一控缺陷反馈是最佳的质量改进方式缺陷反馈缺陷反馈机制7【功能】万科工程项目管理的五管一控质量计划质量控制质量改进102万科的质量有了明显的提高救火工作逐步减少客户服务专业化能力逐步提高客户信息系统全集团上线【功能】万科工程项目管理的五管一控具备开展缺陷反馈的条件缺陷反馈具备了开展缺陷反馈的条件万科品质管理小组由客户关系部门负责客户满意度作为评定专业部门的重要指标，部门成为推动着重新定位了客户关系部门的角色：忠诚度管理者客户部门的地位在提高缺陷反馈机制7万科的质量有了明显的提高【功能】万科工程项目管理的五管一控103总部客户关系中心工作客户部门的价值了解特定客户的需求和感知为改进规划设计提供客户意见参与评价供方的工作结果参与改善工程质量提高客户忠诚度(再购\推荐)改善服务质量产品范畴服务范畴主持参与参与品质管理环节主持缺陷反馈管理打造第五专业持续提高服务品质【功能】万科工程项目管理的五管一控缺陷反馈成为客户部门核心工作之一缺陷反馈缺陷反馈机制7总部客户关系中心工作客户部门的价值了解特定为改进规划设计提104【功能】万科工程项目管理的五管一控具备开展缺陷反馈的条件缺陷反馈缺陷反馈机制7【功能】万科工程项目管理的五管一控具备开展缺陷反馈的条件缺105【功能】万科工程项目管理的五管一控具备开展缺陷反馈的条件缺陷反馈缺陷反馈机制7【功能】万科工程项目管理的五管一控具备开展缺陷反馈的条件缺106将缺陷反馈内容在业务流程中使用事后检验和评估【功能】万科工程项目管理的五管一控缺陷反馈流程和成果风险预防缺陷管理指引形成当地的缺陷手册定期发布讲解缺陷反馈成果缺陷反馈机制7将缺陷反馈内容在业务流程中使用【功能】万科工程项目管理的五管107

投资决策市场定位概念设计规划设计工程制造销售推广售后服务七对眼客户细分开盘检查模拟验收6+2服务投诉处理/客户关怀活动危机处理缺陷反馈企业文化、客户导向文化和价值观顾客体验触点管理体验管理客户战略客户细分客户服务战略顾客测量满意度检测忠诚度研究动机研究测评绩效战略测评关键绩效测评个人绩效测评客户导向的流程管理人员和组织/俱乐部管理客户关系管理框架战略篇2房地产客户关系战略框架投资市场定位规划工程销售售后七108年度目标和行动沟通会2004END王金升电话箱：wangjs@年度目标和行动沟通会2004END王金升109·2008·3房地产客户关系专业集成及体系建设·2008·3房地产客户关系专业集成及体110自我介绍王金升：1997-2001年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。参与的项目有中海丽苑、中海华庭、深圳湾畔、中海怡翠山庄等2001-2006年在万科集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团工程管理部、集团采购中心、集团客户关系中心

万韬咨询首席顾/p>

自我介绍王金升：111传统营销地段规划概念品牌

行业周期波峰有楼不愁卖媒体广告对客户的关注停留在嘴上对老客户缺乏足够的关注产品同质化、服务无差异行业周期波谷持币观望，交易量下降广告无法打动客户心客户比我们精明，需要实惠忠诚度、口碑重要性全过程、客户生命周期管理关系营销客户忠诚情感维系当市场到低谷的时候，唯一能救企业的是客户忠诚——帕尔迪

引言0客户忠诚是企业持续发展的动力传统营销行业周期波峰行业周期波谷关系营销当市场到低谷的时候，112

【引言】房地产客户工作发展历程【引言】房地产客户工作发展历程113有群诉的地方，很难找到满意的客户例如：天津花园新城02年，因投诉两个月未售一房北京城花客户满意度下降到集团最低等群诉的力量历史篇房地产客户工作发展历程1群诉的力量品牌声誉企业资源满意度销售业绩有群诉的地方