A医院以市场为导向的经营策略课件

我国的医院再造

----理论、方法与工具北京市卫生局梁万年我国的医院再造

----理论、方法与工具北京市卫生局1医院定位

医院再造

业务流程再造医院定位

医院再造

业务流程再造2定位的概念定位不是你对产品要做的事情，是你对预期的顾客要做的事情。换句话说，你要在预期顾客的头脑中给你的产品定位。定位的基本方法不是创造新的、不同的东西，而是改变人们头脑中早已存在的东西，把那些早已存在的东西重新连接起来。定位的概念定位不是你对产品要做的事情，是你对预期的顾客要做的3传播过度的社会过分简单的头脑头脑只接受与先前知识或者经验相适应的东西及其简单化的信息人们的头脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容，才能吸收新的信息。传播过度的社会4定位的意义1，制造差异性服务质量方便舒适价格利益吸引力定位的意义1，制造差异性服务52，为制定营销战略提供基础和前提价值链产品—品牌---文化---精神2，为制定营销战略提供基础和前提63，定位创造竞争优势七喜：非可乐软饮料飘柔：去头屑麦当劳：家庭化服务3，定位创造竞争优势7定位一：了解自己1，比较分析：历史，横向2，面临的战略问题3，目前战略的效果4，核心竞争力5，SWOT分析6，竞争地位分析7，利益相关者分析定位一：了解自己1，比较分析：历史，横向8定位二：了解顾客1，谁是当前的主要顾客2，谁是最佳和最差顾客3，顾客的偏好是什么4，顾客是如何选择卫生服务的了解---兴趣---评价---试验---购买5，谁应该是我的主要顾客6，确定服务模式和内容定位二：了解顾客1，谁是当前的主要顾客9定位三：了解竞争对手1，主要的竞争对手是谁竞争死对手，直接对手，间接对手2，竞争者的战略和目标是什么3，竞争者的优势和劣势是什么4，竞争者可能采取的行动是什么5，超越竞争者改变游戏规则创造新天地定位三：了解竞争对手1，主要的竞争对手是谁10定位四：核心竞争力定位核心竞争力必须：1，使机构处于独特的位置上，为顾客提供利益2，能够提供有差异性的服务3，能够提供一种新的市场开发方法定位四：核心竞争力定位核心竞争力必须：11定位五：明确机构使命远景价值观使命目标核心竞争力行业范围市场顾客营销战略定位五：明确机构使命远景12定位六：市场细分1，了解所有的顾客2，列举潜在顾客的基本需求3，分析潜在顾客的不同需求4，移去潜在顾客的共同需求5，建立顾客细分市场6，放弃较小的或者无利的市场7，合并相似的市场定位六：市场细分1，了解所有的顾客13市场细分应注意的几个问题1，别期望顾客明确表示他们的需求，请用你的直觉去判断2，不要因为群潜在的满意难以达到，就放弃努力3，别试图与顾客的期望和感觉较量4，不要否认顾客总是对的，顾客是站在自己的立场上的5，别期望所有的顾客需求都是一样的市场细分应注意的几个问题1，别期望顾客明确表示他们的需求，请14定位七：鼓励和处理投诉1，对一线人员的充分授权2，让更多的顾客投诉：畅通渠道，激励3，强调顾客满意：

投诉的顾客细分：质量监督型：20—30%

理智型：20—25%

谈判型：30—40%

受害型：15—20%

忠实拥戴型：5—20%4，调查不是处理投诉的关键定位七：鼓励和处理投诉1，对一线人员的充分授权15定位八：培养忠实的顾客1，四种忠实顾客的培养方法

培养顾客的自信采用识客方法提供回报制度邀请顾客参与定位八：培养忠实的顾客1，四种忠实顾客的培养方法16理性的购买冲动的购买交易或零星的购买回报自信持续或频繁的购买识客参与理性的购买冲动的购买交易或零星的购买回报自信持续或频繁的购买17服务的四个方面1，高接触频率和时间/高度的相互影响2，高接触频率和时间/低度的相互影响3，低接触频率和时间/高度的相互影响4，低接触频率和时间/低度的相互影响与顾客的接触时间越长、越频繁，就越需要保持良好的服务态度服务的四个方面1，高接触频率和时间/高度的相互影响18运转“顾客满意之轮”顾客满意之轮由12根辐条构成：1，了解你的顾客2，评价投资3，确定重点目标4，创造新的理念5，考虑有关因素运转“顾客满意之轮”顾客满意之轮由12根辐条构成：196，交流7，迅速采取行动8，组织顾客9，评价10，效益与绩效相连接11，详细的计划12，回访6，交流20定位九：机构变革指导原则：1，顾客导向2，以人为本3，彻底改革4，建立核心能力定位九：机构变革指导原则：21机构变革策略：1，改变组织结构（扁平化）2，改变服务流程3，平衡人与技术问题4，追求适宜与领先5，信息流畅6，建立学习型组织机构变革策略：227，人人参与8，激励9，机构文化10，评估与反馈7，人人参与23定位十：机构精神精神是一个机构的宗教，品牌定位才是确定机构成败的关键。他人眼中的你你所认识的你你希望他人能够了解的你定位十：机构精神精神是一个机构的宗教，品牌定位才是确定机构成24机构内部和外部形象的一致性1，内部文化2，内部精神3，外部定位4，外部市场观念

沟通—组织—形象—观念—产品机构内部和外部形象的一致性1，内部文化251，非产品的价值2，服务概念的产生3，品牌的建立4，文化，价值观的统一5，机构精神的创造与传播1，非产品的价值26机构再造

机构再造

27引言世界上的一切都在变，唯有“变化”不变。我们生活在连“不变”本身也会变化的时代。改革从来都不会是一帆风顺的，即便是从落后向先进的改革也不例外。引言世界上的一切都在变，唯有“变化”不变。28医院再造的概念医院对其内部的生产流程和管理的改革，使之从传统的垂直型的职能等级制度变革为实现跨职能的扁平型的组织结构。该结构以小组为中心，再造的重点集中于能够满足顾客需求的生产流程上。目标是医院从烟囱型转向格子型，并且逐渐向泡沫型转化。医院再造的概念医院对其内部的生产流程和管理的改革，使之从传统29决定医院改革的四个基本变量1，现状的痛苦2，未来的变革所能够带来的收益3，医院领导者所认识到的必要性4，对于领导者和部门权力的影响医院再造不同于医院流程再造决定医院改革的四个基本变量1，现状的痛苦30持续改革的四个步骤知道自己需要什么制定计划实施计划监督改变自己的需要以适应/改变做事的方式并提高持续改革的四个步骤知道自己需要什么31知道自己需要什么1，了解变革的需求和能力--痛苦于收益方程式--改革必要性和改革能力的比较知道自己需要什么1，了解变革的需求和能力322，利益相关者分析顾客分析供应商分析员工分析股东分析2，利益相关者分析333，达成变革的一致意见顾客目标，供应商目标，员工目标和股东目标------优先目标-------不同的项目3，达成变革的一致意见34一、制定计划失败的计划意味着计划的失败对细节不做计划的理由有：---我太忙了----我不具备做计划的技能----我认为计划往往在现实种夭折----我已经胸有成竹----做计划太浪费时间，还不如立即行动一、制定计划失败的计划意味着计划的失败35常见的计划提纲项目定义工作细目结构任务流程和关键路径任务总结表里程碑总结表外界的依靠资源情况任务时间表成本和预算常见的计划提纲项目定义36计划的三个关键因素质量时间成本计划的三个关键因素质量37二、实施计划1，技术性技巧---使用跨职能项目小组全职能小组，兼职小组，全责核心小组---高层领导负责的过度小组（现状----过度状态---未来的目标状态）---使用项目协调中心二、实施计划1，技术性技巧382，文化技巧1，转变自我，提供有利的领导集团

只有服务好，才能领导好领导的三个关键技术：专门的技术，概念的技术，人际关系技术

2，文化技巧1，转变自我，提供有利的领导集团39领导的四个关键活动：确定医院前景和价值定位医院和服务学习沟通领导的四个关键活动：40从老板走向领导人驱使员工指挥和威胁做什么都是正确的陈述自己的想法急于判断先表达自己的意见只信任权力和级别引起人民的恐惧告诉人民什么是需要的常说“我”指出谁对谁错指挥人民如何去做要求缘故尊敬他

激励员工教授和鼓励只做正确的事情启发别人的想法急于理解注意倾听信任人品显示支持询问什么是需要的常说“我们”指出什么事情错了指出需要完成的任务是什么博得员工的尊敬从老板走向领导人驱使员工激励员工412，通过鼓励建设性行为来克服改革阻力---使改革阻力浮出水面---制造并保持人们的不满培训员工鼓励利于改革的行为树立榜样给人们时间断掉改革的退路2，通过鼓励建设性行为来克服改革阻力42---通过塑造政治原动力来克服权力问题获得权力集团的支持和积极参与应用领导行为支持改革应用医院象征给予医院再造以权力的身份---通过塑造政治原动力来克服权力问题43---通过管理改革的过度期克服控制问题发展医院前景指导部门和员工的协调使用过度期的组织结构建立改革信息系统和评价系统使每个人都有成功的机会---通过管理改革的过度期克服控制问题443，监测1）对行动的监测监测量表时间监测：颜色代码，中间里程碑，关键路径资源检测：人力，预算等质量检测：项目目标，管理支持，部门合作效力检测3，监测1）对行动的监测452）对改革成果的监测消费者的成果监测；销售额，顾客份额，消费者感受到的价值，消费者感受到的服务水平供应商的成果监测：对损益表的影响，对资产负债表的影响，供应速度和现金量2）对改革成果的监测46员工成果监测：工作成果，士气，继续改革的意愿，生产率股东成果监测：赢亏平衡点，收支平衡点，现金流，外部成果，忠诚和满意度员工成果监测：工作成果，士气，继续改革的意愿，生产率47持续不断的变革沟通、沟通再沟通决定权在你赶快带领你的团队投身改革你不是孤军确定一个现实的时间表持续不断的变革沟通、沟通再沟通48顾客分析工具5C环境context顾客customer机构company竞争competition成本cost5P产品product分销place定价price促销promotion人员people顾客分析工具5C5P49顾客分析工具SWOT分析优势劣势机会威胁顾客分析工具SWOT分析50有关的分析竞争力分析价值链分析产品品质分析员工分析流程分析等等。有关的分析竞争力分析51从7S到新7S麦肯锡管理咨询公司80年代提出7S模式：即一个机构的发展受战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标这七个因素的影响。从7S到新7S麦肯锡管理咨询公司80年代提出7S模式：52新7S模式：更高的顾客满意度战略预测速度定位出其不意的定位改变竞争规则告示战略意图同时和一连串的战略出击新7S模式：53新7S战略破坏的愿景更高的顾客满意度战略预测破坏的能力速度定位出其不意破坏战略改变竞争规则告示战略出击新7S战略破坏的愿景破坏的能力破坏战略54五种竞争力供应商潜在新进入者CHC之间顾客提供替代产品机构五种竞争力供应商潜在新CHC之间顾客提供替代55医院的业务流程再造医院的业务流程再造56一、以顾客为导向的卫生服务1，简化一切浪费顾客时间和经费的环节2，所有的文件应该让顾客能够看懂3，思考：顾客是否方便的接受服务4，对顾客始终如一的态度5，依据顾客的特征进行市场细分一、以顾客为导向的卫生服务1，简化一切浪费顾客时间和经费的环576，预测顾客的需求7，不要让顾客有生疏感8，发挥顾客自我服务的能力9，以不同的方式对待不同的顾客10，以顾客真正关心的事情为考评重点6，预测顾客的需求58二、为顾客提供更多的附加值1，把自己看成是解决方案的提供者，而不是服务的提供者2，区分你所提供的和你的顾客所购入的3，放宽视野，正确对待顾客的潜在问题4，根据价值而表示成本定价5，看看你的服务为顾客带来了什么好处二、为顾客提供更多的附加值1，把自己看成是解决方案的提供者，59三、业务流程至上1，坚持实施首尾相接的业务流程，为顾客创造一切价值2，确保每一个员工都了解业务流程，搞清自己在其中的责任3，任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程4，围绕业务流程将硬件、制度和组织结构进行整合5，发展团队文化，培养共负的精神6，使业务流程成为机构存在的一种方式三、业务流程至上1，坚持实施首尾相接的业务流程，为顾客创造一60实施业务流程机构的特点员工拥护业务流程员工深刻领会业务流程的目标员工清楚业务流程是如何运行的员工都十分清楚顾客的要求，并且努力满足这些要求员工相互协调沟通定期对业务流程进行评价实施业务流程机构的特点员工拥护业务流程61四、乱中求治1，明确出类拔萃的服务和人物的作用2，用业务流程的力量调节员工的创造力3，不要让员工感到业务流程抑制了他们的创造力4，推行规范四、乱中求治1，明确出类拔萃的服务和人物的作用62五、无结构化管理1，抛弃独立设置部门的做法2，实行扁平化组织结构3，管理者是业务流程的负责人，而不是任务的控制人4，提供的奖励要重集体，轻个人，重表扬，轻批评5，激励作用的领导代替正式结构的领导五、无结构化管理1，抛弃独立设置部门的做法63六、将重点放在最终的顾客1，是最终的顾客以最小的代价获得最大的利益2，提高交易效率3，简化工作4，同其他部门和单位的协作5，重新定位六、将重点放在最终的顾客1，是最终的顾客以最小的代价获得最大64七、业务流程创新1，重新思考(rethink):Why2，重新组合(reconfigure):What3，重新定序(resequrence):When4，重新定位(relocate):Where5，重新定量(reduce):howmuch6，重新指派(reassign):Who7，重新装备(retool):How七、业务流程创新1，重新思考(rethink):Why65重新思考关键是挑战现在，把未被证实的假设搬到台面上。问为什么要这样，是不是一定就要这样必须注意是不是过去这样做了，所以现在就必须这样做将注意力放在最根本的问题和流程上重新思考关键是挑战现在，把未被证实的假设搬到台面上。66重新组合是不是有更好的办法做起来更加便宜，更快，更好，或者不需要从头到尾可以淘汰某些活动吗应该消除不具备效益和附加值的活动有效的强化最佳的作业重新组合是不是有更好的办法做起来更加便宜，更快，更好，或者不67我国的医院再造

----理论、方法与工具北京市卫生局梁万年我国的医院再造

----理论、方法与工具北京市卫生局68医院定位

医院再造

业务流程再造医院定位

医院再造

业务流程再造69定位的概念定位不是你对产品要做的事情，是你对预期的顾客要做的事情。换句话说，你要在预期顾客的头脑中给你的产品定位。定位的基本方法不是创造新的、不同的东西，而是改变人们头脑中早已存在的东西，把那些早已存在的东西重新连接起来。定位的概念定位不是你对产品要做的事情，是你对预期的顾客要做的70传播过度的社会过分简单的头脑头脑只接受与先前知识或者经验相适应的东西及其简单化的信息人们的头脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容，才能吸收新的信息。传播过度的社会71定位的意义1，制造差异性服务质量方便舒适价格利益吸引力定位的意义1，制造差异性服务722，为制定营销战略提供基础和前提价值链产品—品牌---文化---精神2，为制定营销战略提供基础和前提733，定位创造竞争优势七喜：非可乐软饮料飘柔：去头屑麦当劳：家庭化服务3，定位创造竞争优势74定位一：了解自己1，比较分析：历史，横向2，面临的战略问题3，目前战略的效果4，核心竞争力5，SWOT分析6，竞争地位分析7，利益相关者分析定位一：了解自己1，比较分析：历史，横向75定位二：了解顾客1，谁是当前的主要顾客2，谁是最佳和最差顾客3，顾客的偏好是什么4，顾客是如何选择卫生服务的了解---兴趣---评价---试验---购买5，谁应该是我的主要顾客6，确定服务模式和内容定位二：了解顾客1，谁是当前的主要顾客76定位三：了解竞争对手1，主要的竞争对手是谁竞争死对手，直接对手，间接对手2，竞争者的战略和目标是什么3，竞争者的优势和劣势是什么4，竞争者可能采取的行动是什么5，超越竞争者改变游戏规则创造新天地定位三：了解竞争对手1，主要的竞争对手是谁77定位四：核心竞争力定位核心竞争力必须：1，使机构处于独特的位置上，为顾客提供利益2，能够提供有差异性的服务3，能够提供一种新的市场开发方法定位四：核心竞争力定位核心竞争力必须：78定位五：明确机构使命远景价值观使命目标核心竞争力行业范围市场顾客营销战略定位五：明确机构使命远景79定位六：市场细分1，了解所有的顾客2，列举潜在顾客的基本需求3，分析潜在顾客的不同需求4，移去潜在顾客的共同需求5，建立顾客细分市场6，放弃较小的或者无利的市场7，合并相似的市场定位六：市场细分1，了解所有的顾客80市场细分应注意的几个问题1，别期望顾客明确表示他们的需求，请用你的直觉去判断2，不要因为群潜在的满意难以达到，就放弃努力3，别试图与顾客的期望和感觉较量4，不要否认顾客总是对的，顾客是站在自己的立场上的5，别期望所有的顾客需求都是一样的市场细分应注意的几个问题1，别期望顾客明确表示他们的需求，请81定位七：鼓励和处理投诉1，对一线人员的充分授权2，让更多的顾客投诉：畅通渠道，激励3，强调顾客满意：

投诉的顾客细分：质量监督型：20—30%

理智型：20—25%

谈判型：30—40%

受害型：15—20%

忠实拥戴型：5—20%4，调查不是处理投诉的关键定位七：鼓励和处理投诉1，对一线人员的充分授权82定位八：培养忠实的顾客1，四种忠实顾客的培养方法

培养顾客的自信采用识客方法提供回报制度邀请顾客参与定位八：培养忠实的顾客1，四种忠实顾客的培养方法83理性的购买冲动的购买交易或零星的购买回报自信持续或频繁的购买识客参与理性的购买冲动的购买交易或零星的购买回报自信持续或频繁的购买84服务的四个方面1，高接触频率和时间/高度的相互影响2，高接触频率和时间/低度的相互影响3，低接触频率和时间/高度的相互影响4，低接触频率和时间/低度的相互影响与顾客的接触时间越长、越频繁，就越需要保持良好的服务态度服务的四个方面1，高接触频率和时间/高度的相互影响85运转“顾客满意之轮”顾客满意之轮由12根辐条构成：1，了解你的顾客2，评价投资3，确定重点目标4，创造新的理念5，考虑有关因素运转“顾客满意之轮”顾客满意之轮由12根辐条构成：866，交流7，迅速采取行动8，组织顾客9，评价10，效益与绩效相连接11，详细的计划12，回访6，交流87定位九：机构变革指导原则：1，顾客导向2，以人为本3，彻底改革4，建立核心能力定位九：机构变革指导原则：88机构变革策略：1，改变组织结构（扁平化）2，改变服务流程3，平衡人与技术问题4，追求适宜与领先5，信息流畅6，建立学习型组织机构变革策略：897，人人参与8，激励9，机构文化10，评估与反馈7，人人参与90定位十：机构精神精神是一个机构的宗教，品牌定位才是确定机构成败的关键。他人眼中的你你所认识的你你希望他人能够了解的你定位十：机构精神精神是一个机构的宗教，品牌定位才是确定机构成91机构内部和外部形象的一致性1，内部文化2，内部精神3，外部定位4，外部市场观念

沟通—组织—形象—观念—产品机构内部和外部形象的一致性1，内部文化921，非产品的价值2，服务概念的产生3，品牌的建立4，文化，价值观的统一5，机构精神的创造与传播1，非产品的价值93机构再造

机构再造

94引言世界上的一切都在变，唯有“变化”不变。我们生活在连“不变”本身也会变化的时代。改革从来都不会是一帆风顺的，即便是从落后向先进的改革也不例外。引言世界上的一切都在变，唯有“变化”不变。95医院再造的概念医院对其内部的生产流程和管理的改革，使之从传统的垂直型的职能等级制度变革为实现跨职能的扁平型的组织结构。该结构以小组为中心，再造的重点集中于能够满足顾客需求的生产流程上。目标是医院从烟囱型转向格子型，并且逐渐向泡沫型转化。医院再造的概念医院对其内部的生产流程和管理的改革，使之从传统96决定医院改革的四个基本变量1，现状的痛苦2，未来的变革所能够带来的收益3，医院领导者所认识到的必要性4，对于领导者和部门权力的影响医院再造不同于医院流程再造决定医院改革的四个基本变量1，现状的痛苦97持续改革的四个步骤知道自己需要什么制定计划实施计划监督改变自己的需要以适应/改变做事的方式并提高持续改革的四个步骤知道自己需要什么98知道自己需要什么1，了解变革的需求和能力--痛苦于收益方程式--改革必要性和改革能力的比较知道自己需要什么1，了解变革的需求和能力992，利益相关者分析顾客分析供应商分析员工分析股东分析2，利益相关者分析1003，达成变革的一致意见顾客目标，供应商目标，员工目标和股东目标------优先目标-------不同的项目3，达成变革的一致意见101一、制定计划失败的计划意味着计划的失败对细节不做计划的理由有：---我太忙了----我不具备做计划的技能----我认为计划往往在现实种夭折----我已经胸有成竹----做计划太浪费时间，还不如立即行动一、制定计划失败的计划意味着计划的失败102常见的计划提纲项目定义工作细目结构任务流程和关键路径任务总结表里程碑总结表外界的依靠资源情况任务时间表成本和预算常见的计划提纲项目定义103计划的三个关键因素质量时间成本计划的三个关键因素质量104二、实施计划1，技术性技巧---使用跨职能项目小组全职能小组，兼职小组，全责核心小组---高层领导负责的过度小组（现状----过度状态---未来的目标状态）---使用项目协调中心二、实施计划1，技术性技巧1052，文化技巧1，转变自我，提供有利的领导集团

只有服务好，才能领导好领导的三个关键技术：专门的技术，概念的技术，人际关系技术

2，文化技巧1，转变自我，提供有利的领导集团106领导的四个关键活动：确定医院前景和价值定位医院和服务学习沟通领导的四个关键活动：107从老板走向领导人驱使员工指挥和威胁做什么都是正确的陈述自己的想法急于判断先表达自己的意见只信任权力和级别引起人民的恐惧告诉人民什么是需要的常说“我”指出谁对谁错指挥人民如何去做要求缘故尊敬他

激励员工教授和鼓励只做正确的事情启发别人的想法急于理解注意倾听信任人品显示支持询问什么是需要的常说“我们”指出什么事情错了指出需要完成的任务是什么博得员工的尊敬从老板走向领导人驱使员工激励员工1082，通过鼓励建设性行为来克服改革阻力---使改革阻力浮出水面---制造并保持人们的不满培训员工鼓励利于改革的行为树立榜样给人们时间断掉改革的退路2，通过鼓励建设性行为来克服改革阻力109---通过塑造政治原动力来克服权力问题获得权力集团的支持和积极参与应用领导行为支持改革应用医院象征给予医院再造以权力的身份---通过塑造政治原动力来克服权力问题110---通过管理改革的过度期克服控制问题发展医院前景指导部门和员工的协调使用过度期的组织结构建立改革信息系统和评价系统使每个人都有成功的机会---通过管理改革的过度期克服控制问题1113，监测1）对行动的监测监测量表时间监测：颜色代码，中间里程碑，关键路径资源检测：人力，预算等质量检测：项目目标，管理支持，部门合作效力检测3，监测1）对行动的监测1122）对改革成果的监测消费者的成果监测；销售额，顾客份额，消费者感受到的价值，消费者感受到的服务水平供应商的成果监测：对损益表的影响，对资产负债表的影响，供应速度和现金量2）对改革成果的监测113员工成果监测：工作成果，士气，继续改革的意愿，生产率股东成果监测：赢亏平衡点，收支平衡点，现金流，外部成果，忠诚和满意度员工成果监测：工作成果，士气，继续改革的意愿，生产率114持续不断的变革沟通、沟通再沟通决定权在你赶快带领你的团队投身改革你不是孤军确定一个现实的时间表持续不断的变革沟通、沟通再沟通115顾客分析工具5C环境context顾客customer机构company竞争competition成本cost5P产品product分销place定价price促销promotion人员people顾客分析工具5C5P116顾客分析工具SWOT分析优势劣势机会威胁顾客分析工具SWOT分析117有关的分析竞争力分析价值链分析产品品质分析员工分析流程分析等等。有关的分析竞争力分析118从7S到新7S麦肯锡管理咨询公司80年代提出7S模式：即一个机构的发展受战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标这七个因素的影响。从7S到新7S麦肯锡管理咨询公司80年代提出7S模式：119新7S模式：更高的顾客满意度战略预测速度定位出其不意的定位改变竞争规则告示战略意图同时和一连串的战略出击新7S模式：120新7S战略破坏的愿景更高的顾客满意度战略预测破坏的能力速度定位出其不意破坏战略改变竞争规则告示战略出击新7S战略破坏的愿景破坏的能力破坏战略121五种竞争力供应商潜在新进入者CHC之间顾客提供替代产品机构五种竞争力供应商潜在新CHC之间顾客提供替代122医院的业务流程再造医院的业务流程再造123一、以顾客为导向的卫生服务1，简化一切浪费顾客时间和经费的环节2，所有的文件应该让顾客能够看懂3，思考：顾客是否方便的接受服务4，对顾客始终如一的态度5，依据顾客的特征进行市场细分一、以顾客为导向的卫生服务1，简化一切浪费顾客时间和经费的环1246，预测顾客的需求7