ITC采购师总复习串讲(中级下半场)课件2

全国注册采购师应试情景分析、论述和案例分析下半场全国注册采购师应试情景分析、论述和案例分析下半场1要搞清楚他们要你回答什么问题？1、主要给出哪些条件？2、涉及书上哪些知识点？3、如何二者有效的结合？4、这些观点对采购中起到什么作用？5、在实际工作中如何应用的？要搞清楚他们要你回答什么问题？1、主要给出哪些条件？2案例分析考核的目的对案例内容的系统分析能力对所学知识的系统运用能力对相关背景知识的掌握能力对采购与供应链认知的深度与广度案例分析考核的目的对案例内容的系统分析能力3需要谨记的问题有三个问题需要时刻谨记案例中所涉及的环境如何?我如何阐述?我能做什么，我怎么做?需要谨记的问题有三个问题需要时刻谨记4案例分析的要点案例环境外部(政治、经济、文化、科技、社会、全球化等）内部（需求、供应、组织、人员、战略、竞争等）环境分析—SWOT内部：优势（S）劣势（W）外部：机会（O）威胁（T）明确案例主题分析方法得当结论简洁明了建议客观有效，具有理论水平案例分析的要点案例环境5案例分析方法读懂内容找出关键点（从提问中来）选择主要考核点（哪一部分内容）组织相关知识点采购成本节约、供应商响应、质量要求、合作态度、采购流程优化、合同类型、采购与供应风险控制（这些要点一定要有）关联适用点的延伸要下适当的结论案例分析方法读懂内容6案例分析结果导向最后，你应该注意，你所分析的案例应该在现实管理中具有应用性与可参考性，就像你亲身在那种情况中做出建议那样，因为那就是你的事！

需要记住，教授眼里的好的案例作业只关注那些有理由和有建设性的分析。要有一个结论案例分析结果导向最后，你应该注意，你所分析的案例应该在现实管7采购说明书确定数量确认所需产品和服务确认交货要求确认供应商服务与反应供应商需要的其他信息1采购说明书采购说明书确定数量确认所需产确认交货确认供应商服供应商需要的880%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN指出影响力L会议室租金电动机电子管焊接材料晶体管-螺钉扬声器包装物清洁用品HMLN将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品调谐器微型电子管$2供应定位模型80%物品=20%价值20%物品=80%价值9确定供应目标及优先级别识别潜在供应商出现与企业进行接触的新供应商潜在供应商的筛选采购项目定位对供应商选择的结果进行研究将结果录入企业的供应商数据库建立特定采购项目的供应策略以及期望的供应商关系类型供应市场分析确定供应商评价标准对筛选出的供应商进行更多信息调查设定评价标准的权重并评定供应商的等级对选定供应商进行ＳＷＯＴ分析确定供应商发展策略重新评价总体供应风险123457689ITC3供应商评价模型确定供应目标及优先级别识别潜在供应商出现与企业进行潜在供应商10$ITC影响/供应机会/风险级别/Expenditure花费80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLBottleneck瓶颈型Routine日常型Critical关键型Leverage杠杆型4供应定位模型（象限）$ITC影响/Expenditure花费80%ofite11绩效公式绩效能力积极性=x评价供应商对本公司的支持程度评价供应商的商业兴趣和完成新任务的可能性5供应商评价指标模型...ITC绩效公式绩效能力积极性=x5供应商评价指标模型...ITC126潜在供应商绩效Capability高低高积极性应回避•有能力但缺乏积极性

•一般化有积极性但能力不足•理想ITC446潜在供应商绩效Capability高低高积极性应回避•13综合系统明确清晰条理供应商能力评价标准质量可获得性成本响应与服务能力积极性7供应商能力评价标准综合系统明确清晰条理供应商能力评价标准质量可获得性成本响应与14吸引力水平业务价值HighHighLow8供应商感知模型

-供应商如何看待潜在客户维持盘剥发展核心ITC吸引力水平业务价值HighHighLow8供应商感知模型维15供应商可能会强迫企业签订单一供应源合约,以限制企业从其它供应源处进行采购

供应商还可能与企业的竞争者进行合作如果合作不成功,供应商可能会退出供应商可能会在第一份合同结束合提价采购方:供应商:采购方:

采购量相对较小

缺乏谈判技巧

供应商:缺乏所在市场的经营经验超额生产能力产品缺乏差异性有长期合同保证供应

供应商可以为企业的产品设计人员提供培训存在回购企业产品的可能性9SWOT分析SWOT是供应商在新市场中的第一个客户规模小但业务发展前景好

是市场的领跑者

同时在原材料的产成品市场进行经营

获取市场信息的能力较强

技术支持能力强ITC供应商可能会强迫企业签订单一供应源合约,以限制企业从其它供应16非正式的询价/报价法正式招标法单一供应商有选择的供应商公开竞争所接洽的供应商数量所用方法评估报价的标准基于价格的标准基于成本的标准基于供应商能力和积极性的标准获取与选择报价的三个维度M6:U2:2.2-1电子市场非正式的询价/报价法正式招标法单一供应商有选择的供应商公开竞17设定供应目标及优先权定位项目接受报价/签订合同10获取与选择报价的流程确定项目——明确的供应战略（所期望的供应商关系）确定评估报价的标准向供应商递交招标函接受并评估报价给未中标供应商的回复4578确定邀请的供应商1分析供方市场报价谈判（如果适用）26确认并评价供应商准备给供应商的招标函3M6:U2:2.3-1设定供应目标及优先权定位项目接受报价/签订合同10获取与选1811邀请供应商数量的增加

影响/供应机会/风险等级支出$邀请大量供应商

支出增加风险增加邀请一到二个

11邀请供应商数量的增加影响/支出$邀请大量供应商支出19重要的概念和好句子明确需求与确定供应是采购行为的基础选择关键供应商建立战略伙伴关系控制双方的质量\成本\风险与时间制定动态的供应商评价体系按照“二、八”原则规划自己的采购供应分类按照“供应定位模型”明确采购项目与供应地位(日常\瓶颈\杠杆\关键)运用不同风格的人管理谈判合同管理要重点考查合同的价值、风险、法律、义务等条款管理规划与执行监督是保证采购活动圆满实现的保证重要的概念和好句子明确需求与确定供应是采购行为的基础20好的思路_供应商选择“不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？好的思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。好的思路_供应商选择“不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择21供应商选择十大原则总原则――全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。供应商选择十大原则总原则――全面、具体、客观原则：建立和使用22好的思路:评估报价明确区分获取报价的方法明确区分评估报价标准明确选择供应商的数量的前提按照供应商的关系,制定相应的价格评价标准,不同关系程度的供应商需要不同范围的标准好的思路:评估报价明确区分获取报价的方法23还有就是……六本书的标题大纲上列出的那些知识点相关的重要语句还有就是……六本书的标题24一、供应链案例的类型供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。二、供应链案例分析的目标

提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。三、供应链案例分析的方法供应链案例分析可分为这样几步进行：

第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。

第二，在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。

第三，设想并提出解决问题方案

解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面；公司层面，在公司内实行跨部门的改革；供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。最后对提出的方案应当做全面的说明。

以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。一、供应链案例的类型25情景分析题目：1、一位刚到采购部门的新员工向他的师傅请教有关采购的问题，师傅说道：“作为采购人员，要做好市场分析、制定采购策略以及对供应商的选择等工作是必要的，但是仅仅把这些工作做好还远远不够，在实际工作中很多难题往往来自内部。如果内部用户或者设计部门在明确需求时出现问题，就会给后续的采购工作造成很多障碍，结果是增加采购成本。”请简要列出可能遇到的障碍，并提出应如何才能较好地避免这些问题的发生。模块二Ｐ2情景分析题目：1、一位刚到采购部门的新员工向他的师傅请教有关26答案包含以下几点：

采购供应是一个跨职能的部门。明确需求与规划是采购活动的起点，如果这方面的工作没有做好，会对后期的工作产生以下几点障碍：例如：生产中断、采购违禁物质、采购设备出现故障、库存成本高、服务不能得到保证等。在采购初期应该明确相关所有需求，采购说明所需要的信息往往是大量的企业内部资源来提供。每一个职能部门都扮演一个角色。例如和工程技术部门制定技术规格，而生产部门确定数量和交付要求，财务部门在必须承办采购的前提下，决定财务上的约束。，才能避免上述出现的问题。答案包含以下几点：272、一家大型超市的采购经理发现，虽然供应商的产品进店的门槛很高，但供应商总是不惜支付各种各样的费用使自己的产品进入超市。在进店后，有些供应商的产品实际销售量根本达不到规模效益，也就是说，他们很难盈利，甚至还有亏损，但是这样的情况似乎并不影响这些供应商进店的热情。请用供应商感知模型的原理，解释供应商这样做的理由。模块五Ｐ５０2、一家大型超市的采购经理发现，虽然供应商的产品进店的门槛很28答案建议如下：供应商感知模弄是帮助供应商如何看待企业的方式。画出供应商感知模型，并解释各点的特点，根据此案例，此超市属于发展向限，目前采购成本较少，但随着超市连锁的扩张，后期采购量会更大。答案建议如下：293、某件超大设备需要从上海运输到武汉。虽然具备这种超大件运输能力的运输商不是很多，但总费用超过了规定的额度，按照企业规定必须采用招标方式选择供应商。经过学习，我们知道招标有多种形式。请问在这次采购中应该采取哪种招标形式最为合适，并简要说明理由模块六Ｐ２４3、某件超大设备需要从上海运输到武汉。虽然具备这种超大件运输304、由于冻雨造成严重的电力故障，湖南某电力公司需要紧急采购一批电力设备，用来抗灾。因为时间所限，不可能严格按照公司所规定的流程进行采购，只能采用非正式方法来获取与选择报价。非正式方法的采用是具备某些特征的，请问这些特征的内容是什么？模块6P204、由于冻雨造成严重的电力故障，湖南某电力公司需要紧急采购一31论述题目：1、采购需求预测的步骤？M2P532、企业在决定使用何种方法来获取供应商的报价总要受到供应商因素的影响。一个采购项目采购价值的大小，供应风险程度以及复杂程度等因素对使用获取报价的方法是如何产生影响的。M6P18论述题目：1、采购需求预测的步骤？M2P53323、你最近提出降低总成本为新目标，请根据下图说明你准备制定采购说明是应该采用什么方法来实现供应目标。M2P853、你最近提出降低总成本为新目标，请根据下图说明你准备制定采334、企业并不是总能找到理想的供应商，尤其在低价值低风险的情况下，此时供应商很可能把我们视为“边缘客户”。如果我们只能与这样的供应商打交道，那就需要采用措施改变不利的情况。请问你将采取哪些具体措施并给出相应的理由，如能结合实际例子更好。M5供应商感知模型4、企业并不是总能找到理想的供应商，尤其在低价值低风险的情况34案例题解析你2个月前被任命为美亚公司的采购经理，这是一家年生产20000辆专业自行车的制造商。最近，公司决定开发一款具有越野性能的高档自行车，以适应日益增多的各类比赛用车需求。两天后，CEO要召集各部门经理就目前实施中的供应资源整合问题开会协调，因为研发部门就轮胎质量问题提出新的标准，尤其是轮胎材料的耐磨技术性能。销售部门反馈，产品交货期太长会错过赛事需要，生产部门抱怨库存量不能及时满足生产计划，财务部门提醒采购预算只能增加5%~10%左右。似乎所有的问题都针对你的业务…….根据你的了解，你公司需要五种型号的轮胎，新车使用和替换的年轮胎需要量50,000个。这五种型号的轮胎在你公司年度采购支出中大约在70%左右。案例题解析你2个月前被任命为美亚公司的采购经理，这是一家年35从当前的情况看，AB公司是一家大型跨国公司，其投资控股的轮胎生产厂能生产各种车用轮胎（包括你公司需要的五种型号），机器设备7年历史，每年的研发投资占其总营业额9%，年总产能125万个，其中A/B型号的产能为119万个（正是你公司需要的型号），销往全世界。与你公司的业务往来才9个月，急于想在你所在国家打开市场。给你公司的交货价格是21元/个，平均交货期是14~21天。质量是绝对顶级，缺陷率仅为万分之二。

AC公司是当地的一家小型轮胎生产厂，机器设备5年历史，五种型号都能生产，尤其是你公司最近要上的山地越野车所需轮胎。每年的研发投资占其总营业额12%。年设计总产能为17万个，但目前只能达到14万个，给你公司的交货价格是23元/个，平均交货期是14~21天。质量也是绝对顶级，缺陷率仅为万分之二。与你公司业务往来已经5年，一直以来做到迅速响应你公司的需求。然而，最近一期的财务报表显示虽然营业额很高（市场需求大）但现金流紧张（长期贷款多），以及产能所限，关键是该公司另外三个客户良好的支付表现等，你已经明显感觉到该公司对你公司的冷谈。从当前的情况看，AB公司是一家大型跨国公司，其投资控股的轮胎36AD公司是当地一家中等规模的公司，与你公司业务往来有20年历史，其轮胎生产厂有12年历史，年设计总产能为210万个。目前只达到17万个。公司主打方向是汽车轮胎，有两条生产线。该公司绝对以利润为导向。由于最近失去了一些重要的客户，管理层不断与你公司联系，强调要加强长期业务关系成分，对你公司响应迅速有效，技术力量相当好。虽然不能生产你公司所需要5种型号轮胎的每一种，但是很快承诺也有能力做。给你的交货价格是22元/个，质量好，缺陷率大约为万分之五，然而交货期是21~28天（有时也不定期）。AD公司是当地一家中等规模的公司，与你公司业务往来有20年37AE公司是当地一家大型业务发展很快的制造型公司，具有良好的各种车辆轮胎生产技术（包括航空器和拖拉机）。生产线年设计总产能为45万个，目前能利用的产能为38万个。机器设备6年历史。10年来，你公司评价该公司是一个好的供应商，因为给你公司的平均交货期是不超过14天，价格灵活，质量也好，缺陷率为万分之四。尽管这样，最近你感觉到该公司管理层似乎不打算给你公司更多的合同。因为很明显，对你公司所需要的A/B型号响应速度变得迟缓了，即使能生产B/C/D型号，但是也是很长时间才回应你公司的询价。你猜想很可能是这几种型号的采购量太少而已。最近一期的财务报表显示其资金运作良好，你意识到该公司很可能有投资其他业务的打算。AE公司是当地一家大型业务发展很快的制造型公司，具有良好的各38你公司的研发部门正在进行VA/VE活动，他们急需从市场了解材料供应情况。你已经召开内部会议，团队高手们拟订了某些评价指标以及达到这些指标的标准，并运用采购培训课上学到的权重分析以及感知模型原理对这四家供应商进行了初步的评价，大家一致得出你公司对供应商的吸引力程度结论，如表一所示。但工作还没有完，针对供应商积极性问题，你打算安排时间，与视你为盘剥关系的供应商展开谈判，进一步获得价格优势同时稳定供应源。表一：你公司的研发部门正在进行VA/VE活动，他们急需从市场了解39ITC采购师总复习串讲(中级下半场)课件240你相信，与少数而可靠的供应商开展合作伙伴关系是公司未来发展的趋势。为在会上充分表达你现在所做的工作，于是你开始着手写一份供应商分析报告：问题：1、你的这份报告至少应该包括哪几部分内容？2、你认为这四家供应商是如何看待你公司的业务？3、你认为这四家供应商的供应能力如何？4、根据分析，在管理这四家供应商方面应分别采取什么新措施？你相信，与少数而可靠的供应商开展合作伙伴关系是公司未来发展的411、你的这份报告至少应该包括哪几部分内容？1．报告内容至少应包括：（1）自行车轮胎供应源基本情况分析（根据现有资料写出四家供应商在价格、质量、交货期、产能、品种、研发、设备状况、响应、财务等情况对比）（2）供应定位模型分析（该公司轮胎采购至少应在供应定位模型图中右方，属于杠杆型或关键型）（3）供应商能力评价（利用权重评分法计算出能力级别百分比）（4）供应商积极性评价（利用供应商感知模型标出具体位置）1、你的这份报告至少应该包括哪几部分内容？1．报告内容至少应422、你认为这四家供应商是如何看待你公司的业务？2、你认为这四家供应商是如何看待你公司的业务？43ITC采购师总复习串讲(中级下半场)课件244ITC采购师总复习串讲(中级下半场)课件245ITC采购师总复习串讲(中级下半场)课件2464．根据分析，在管理这四家供应商方面应分别采取什么新措施？供应商能力拓展及积极性提升措施答：对于积极性差能力强的AB公司和AE公司，你公司应适当增大采购量加强关系管理，对于能力中等积极性高的供应商应提供生产资金或专家技术等；与供应商展开谈判的计划供应商关系图谱与相应的谈判策略的应用：谈判团队、谈判变量及目标（比如价格、批量、交货期等）4．根据分析，在管理这四家供应商方面应分别采取什么新措施？供47Goodlucktoyou!ITC采购师总复习串讲(中级下半场)课件248全国注册采购师应试情景分析、论述和案例分析下半场全国注册采购师应试情景分析、论述和案例分析下半场49要搞清楚他们要你回答什么问题？1、主要给出哪些条件？2、涉及书上哪些知识点？3、如何二者有效的结合？4、这些观点对采购中起到什么作用？5、在实际工作中如何应用的？要搞清楚他们要你回答什么问题？1、主要给出哪些条件？50案例分析考核的目的对案例内容的系统分析能力对所学知识的系统运用能力对相关背景知识的掌握能力对采购与供应链认知的深度与广度案例分析考核的目的对案例内容的系统分析能力51需要谨记的问题有三个问题需要时刻谨记案例中所涉及的环境如何?我如何阐述?我能做什么，我怎么做?需要谨记的问题有三个问题需要时刻谨记52案例分析的要点案例环境外部(政治、经济、文化、科技、社会、全球化等）内部（需求、供应、组织、人员、战略、竞争等）环境分析—SWOT内部：优势（S）劣势（W）外部：机会（O）威胁（T）明确案例主题分析方法得当结论简洁明了建议客观有效，具有理论水平案例分析的要点案例环境53案例分析方法读懂内容找出关键点（从提问中来）选择主要考核点（哪一部分内容）组织相关知识点采购成本节约、供应商响应、质量要求、合作态度、采购流程优化、合同类型、采购与供应风险控制（这些要点一定要有）关联适用点的延伸要下适当的结论案例分析方法读懂内容54案例分析结果导向最后，你应该注意，你所分析的案例应该在现实管理中具有应用性与可参考性，就像你亲身在那种情况中做出建议那样，因为那就是你的事！

需要记住，教授眼里的好的案例作业只关注那些有理由和有建设性的分析。要有一个结论案例分析结果导向最后，你应该注意，你所分析的案例应该在现实管55采购说明书确定数量确认所需产品和服务确认交货要求确认供应商服务与反应供应商需要的其他信息1采购说明书采购说明书确定数量确认所需产确认交货确认供应商服供应商需要的5680%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN指出影响力L会议室租金电动机电子管焊接材料晶体管-螺钉扬声器包装物清洁用品HMLN将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品调谐器微型电子管$2供应定位模型80%物品=20%价值20%物品=80%价值57确定供应目标及优先级别识别潜在供应商出现与企业进行接触的新供应商潜在供应商的筛选采购项目定位对供应商选择的结果进行研究将结果录入企业的供应商数据库建立特定采购项目的供应策略以及期望的供应商关系类型供应市场分析确定供应商评价标准对筛选出的供应商进行更多信息调查设定评价标准的权重并评定供应商的等级对选定供应商进行ＳＷＯＴ分析确定供应商发展策略重新评价总体供应风险123457689ITC3供应商评价模型确定供应目标及优先级别识别潜在供应商出现与企业进行潜在供应商58$ITC影响/供应机会/风险级别/Expenditure花费80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLBottleneck瓶颈型Routine日常型Critical关键型Leverage杠杆型4供应定位模型（象限）$ITC影响/Expenditure花费80%ofite59绩效公式绩效能力积极性=x评价供应商对本公司的支持程度评价供应商的商业兴趣和完成新任务的可能性5供应商评价指标模型...ITC绩效公式绩效能力积极性=x5供应商评价指标模型...ITC606潜在供应商绩效Capability高低高积极性应回避•有能力但缺乏积极性

•一般化有积极性但能力不足•理想ITC446潜在供应商绩效Capability高低高积极性应回避•61综合系统明确清晰条理供应商能力评价标准质量可获得性成本响应与服务能力积极性7供应商能力评价标准综合系统明确清晰条理供应商能力评价标准质量可获得性成本响应与62吸引力水平业务价值HighHighLow8供应商感知模型

-供应商如何看待潜在客户维持盘剥发展核心ITC吸引力水平业务价值HighHighLow8供应商感知模型维63供应商可能会强迫企业签订单一供应源合约,以限制企业从其它供应源处进行采购

供应商还可能与企业的竞争者进行合作如果合作不成功,供应商可能会退出供应商可能会在第一份合同结束合提价采购方:供应商:采购方:

采购量相对较小

缺乏谈判技巧

供应商:缺乏所在市场的经营经验超额生产能力产品缺乏差异性有长期合同保证供应

供应商可以为企业的产品设计人员提供培训存在回购企业产品的可能性9SWOT分析SWOT是供应商在新市场中的第一个客户规模小但业务发展前景好

是市场的领跑者

同时在原材料的产成品市场进行经营

获取市场信息的能力较强

技术支持能力强ITC供应商可能会强迫企业签订单一供应源合约,以限制企业从其它供应64非正式的询价/报价法正式招标法单一供应商有选择的供应商公开竞争所接洽的供应商数量所用方法评估报价的标准基于价格的标准基于成本的标准基于供应商能力和积极性的标准获取与选择报价的三个维度M6:U2:2.2-1电子市场非正式的询价/报价法正式招标法单一供应商有选择的供应商公开竞65设定供应目标及优先权定位项目接受报价/签订合同10获取与选择报价的流程确定项目——明确的供应战略（所期望的供应商关系）确定评估报价的标准向供应商递交招标函接受并评估报价给未中标供应商的回复4578确定邀请的供应商1分析供方市场报价谈判（如果适用）26确认并评价供应商准备给供应商的招标函3M6:U2:2.3-1设定供应目标及优先权定位项目接受报价/签订合同10获取与选6611邀请供应商数量的增加

影响/供应机会/风险等级支出$邀请大量供应商

支出增加风险增加邀请一到二个

11邀请供应商数量的增加影响/支出$邀请大量供应商支出67重要的概念和好句子明确需求与确定供应是采购行为的基础选择关键供应商建立战略伙伴关系控制双方的质量\成本\风险与时间制定动态的供应商评价体系按照“二、八”原则规划自己的采购供应分类按照“供应定位模型”明确采购项目与供应地位(日常\瓶颈\杠杆\关键)运用不同风格的人管理谈判合同管理要重点考查合同的价值、风险、法律、义务等条款管理规划与执行监督是保证采购活动圆满实现的保证重要的概念和好句子明确需求与确定供应是采购行为的基础68好的思路_供应商选择“不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？好的思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。好的思路_供应商选择“不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择69供应商选择十大原则总原则――全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。供应商选择十大原则总原则――全面、具体、客观原则：建立和使用70好的思路:评估报价明确区分获取报价的方法明确区分评估报价标准明确选择供应商的数量的前提按照供应商的关系,制定相应的价格评价标准,不同关系程度的供应商需要不同范围的标准好的思路:评估报价明确区分获取报价的方法71还有就是……六本书的标题大纲上列出的那些知识点相关的重要语句还有就是……六本书的标题72一、供应链案例的类型供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。二、供应链案例分析的目标

提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。三、供应链案例分析的方法供应链案例分析可分为这样几步进行：

第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。

第二，在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。

第三，设想并提出解决问题方案

解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面；公司层面，在公司内实行跨部门的改革；供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。最后对提出的方案应当做全面的说明。

以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。一、供应链案例的类型73情景分析题目：1、一位刚到采购部门的新员工向他的师傅请教有关采购的问题，师傅说道：“作为采购人员，要做好市场分析、制定采购策略以及对供应商的选择等工作是必要的，但是仅仅把这些工作做好还远远不够，在实际工作中很多难题往往来自内部。如果内部用户或者设计部门在明确需求时出现问题，就会给后续的采购工作造成很多障碍，结果是增加采购成本。”请简要列出可能遇到的障碍，并提出应如何才能较好地避免这些问题的发生。模块二Ｐ2情景分析题目：1、一位刚到采购部门的新员工向他的师傅请教有关74答案包含以下几点：

采购供应是一个跨职能的部门。明确需求与规划是采购活动的起点，如果这方面的工作没有做好，会对后期的工作产生以下几点障碍：例如：生产中断、采购违禁物质、采购设备出现故障、库存成本高、服务不能得到保证等。在采购初期应该明确相关所有需求，采购说明所需要的信息往往是大量的企业内部资源来提供。每一个职能部门都扮演一个角色。例如和工程技术部门制定技术规格，而生产部门确定数量和交付要求，财务部门在必须承办采购的前提下，决定财务上的约束。，才能避免上述出现的问题。答案包含以下几点：752、一家大型超市的采购经理发现，虽然供应商的产品进店的门槛很高，但供应商总是不惜支付各种各样的费用使自己的产品进入超市。在进店后，有些供应商的产品实际销售量根本达不到规模效益，也就是说，他们很难盈利，甚至还有亏损，但是这样的情况似乎并不影响这些供应商进店的热情。请用供应商感知模型的原理，解释供应商这样做的理由。模块五Ｐ５０2、一家大型超市的采购经理发现，虽然供应商的产品进店的门槛很76答案建议如下：供应商感知模弄是帮助供应商如何看待企业的方式。画出供应商感知模型，并解释各点的特点，根据此案例，此超市属于发展向限，目前采购成本较少，但随着超市连锁的扩张，后期采购量会更大。答案建议如下：773、某件超大设备需要从上海运输到武汉。虽然具备这种超大件运输能力的运输商不是很多，但总费用超过了规定的额度，按照企业规定必须采用招标方式选择供应商。经过学习，我们知道招标有多种形式。请问在这次采购中应该采取哪种招标形式最为合适，并简要说明理由模块六Ｐ２４3、某件超大设备需要从上海运输到武汉。虽然具备这种超大件运输784、由于冻雨造成严重的电力故障，湖南某电力公司需要紧急采购一批电力设备，用来抗灾。因为时间所限，不可能严格按照公司所规定的流程进行采购，只能采用非正式方法来获取与选择报价。非正式方法的采用是具备某些特征的，请问这些特征的内容是什么？模块6P204、由于冻雨造成严重的电力故障，湖南某电力公司需要紧急采购一79论述题目：1、采购需求预测的步骤？M2P532、企业在决定使用何种方法来获取供应商的报价总要受到供应商因素的影响。一个采购项目采购价值的大小，供应风险程度以及复杂程度等因素对使用获取报价的方法是如何产生影响的。M6P18论述题目：1、采购需求预测的步骤？M2P53803、你最近提出降低总成本为新目标，请根据下图说明你准备制定采购说明是应该采用什么方法来实现供应目标。M2P853、你最近提出降低总成本为新目标，请根据下图说明你准备制定采814、企业并不是总能找到理想的供应商，尤其在低价值低风险的情况下，此时供应商很可能把我们视为“边缘客户”。如果我们只能与这样的供应商打交道，那就需要采用措施改变不利的情况。请问你将采取哪些具体措施并给出相应的理由，如能结合实际例子更好。M5供应商感知模型4、企业并不是总能找到理想的供应商，尤其在低价值低风险的情况82案例题解析你2个月前被任命为美亚公司的采购经理，这是一家年生产20000辆专业自行车的制造商。最近，公司决定开发一款具有越野性能的高档自行车，以适应日益增多的各类比赛用车需求。两天后，CEO要召集各部门经理就目前实施中的供应资源整合问题开会协调，因为研发部门就轮胎质量问题提出新的标准，尤其是轮胎材料的耐磨技术性能。销售部门反馈，产品交货期太长会错过赛事需要，生产部门抱怨库存量不能及时满足生产计划，财务部门提醒采购预算只能增加5%~10%左右。似乎所有的问题都针对你的业务…….根据你的了解，你公司需要五种型号的轮胎，新车使用和替换的年轮胎需要量50,000个。这五种型号的轮胎在你公司年度采购支出中大约在70%左右。案例题解析你2个月前被任命为美亚公司的采购经理，这是一家年83从当前的情况看，AB公司是一家大型跨国公司，其投资控股的轮胎生产厂能生产各种车用轮胎（包括你公司需要的五种型号），机器设备7年历史，每年的研发投资占其总营业额9%，年总产能125万个，其中A/B型号的产能为119万个（正是你公司需要的型号），销往全世界。与你公司的业务往来才9个月，急于想在你所在国家打开市场。给你公司的交货价格是21元/个，平均交货期是14~21天。质量是绝对顶级，缺陷率仅为万分之二。

AC公司是当地的一家小型轮胎生产厂，机器设备5年历史，五种型号都能生产，尤其是你公司最近要上的山地越野车所需轮胎。每年的研发投资占其总营业额12%。年设计总产能为17万个，但目前只能达到14万个，给你公司的交货价格是23元/个，平均交货期是14~21天。质量也是绝对顶级，缺陷率仅为万分之二。与你公司业务往来已经5年，一直以来做到迅速响应你公司的需求。然而，最近一期的财务报表显示虽然营业额很高（市场需求大）但现金流紧张（长期贷款多），以及产能所限，关键是该公司另外三个客户良好的支付表现等，你已经明显感觉到该公司对你公司的冷谈。从当前的情