《企业用人宝典》hr总监案头必备

145/145第一章企业人才的识别技能点1：如何通过观察了解他人技能点2：如何通过面试识别人才技能点3如何通过素质测评识别人才技能点4如何通过情境模拟识别人才技能点5如何通过非常规方法识别人才技能点6如何通过长期考察识别人才技能点7如何通过非正式场合识别人才第二章企业人才的委任技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位技能点5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位技能点6：如何在忠诚和能力之间取舍技能点7如何判断员工的现有岗位是否合适技能点8如何进行合理的人才搭配第三章企业人才的使用技能点1如何成功布置任务技能点2如何评估是否需要授权技能点3如何对授权实施有效控制技能点4如何对待下属“正确的犯规”技能点5如何用好各类能人技能点6如何成功使用压力技能点7如何运用20/80原则用人技能点8如何借助外脑第一章企业人才的识别技能点1：如何通过观察了解他人

主题词用人·人才识别·观察适用情景当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，查看此技能。7技能描述对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观察其非言语的行为。这种能力对企业识别人才是相当重要的。经理人可以从以下几方面提升观察了解他人的技巧：1．通过寒暄了解对方寒暄是人们相见开始时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但如果仔细观察，仍然有助于了解对方：（1）表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表情僵硬的人比较傲慢。（2）握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。（3）手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。2．通过表情了解对方表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表情来，是很困难的。了解以下的对应表现对我们观察了解他人有帮助:人的心情与表情关系图表喜怒悲恐厌眉平静聚成八字前后皱起聚为倒八字上扬微皱眼下眼睑上扬，眼角有皱纹睁大部分或全部闭上睁大变细，眼珠活动鼻正常鼻翼扩张变成细长鼻翼扩张上扬，鼻根有皱纹，鼻翼扩张嘴露上齿扩长拉宽露下齿张开弯曲张开微上扬唇向后方伸展，上唇扬起两角下垂，下唇用力两角下垂，下唇颤抖两角下垂两角下垂，下唇突出下颚下垂，颤抖使劲向前突出下垂固定上扬3．通过视线了解对方人类从外界得来的信息，有70％来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的窗口”。为此观察对方的视线有助于了解对方：（1）视线柔和自然的人内心从容自信。（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色。（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢。（5）大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强。4．通过言谈了解对方（1）语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想迅速把事情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。5．通过行为举止了解对方行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于了解他的习惯和性格等特征。（1）手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。（2）坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。（3）站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方；喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。（4）行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，善于观察的经理人会比别人得到更多的信息。9牢记要点通过观察了解他人的方法：_通过寒暄了解对方_通过表情了解对方_通过视线了解对方_通过言谈了解对方_通过行为举止了解对方.实践练习请您做下面的实践练习题。1．回忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观察和评价他的？他的表现您的判断寒暄（续表）表情视线言谈行为举止2．从他后来的表现看，您观察得“准”吗？偏差出现在哪里？3．想一想，您自己还有哪些观察了解他人的有效方法？技能点2：如何通过面试识别人才

主题词用人·人才识别·面试适用情景当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。7技能描述面试是当今企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，面试往往是最后一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，放走了人才。您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：1．设计和准备面试（1）设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要根据企业和岗位的需要来决定。您最关心应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目和权重。详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点和问题展开。（2）面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待招聘岗位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人选。正因为这样，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容可以是明确面试的目的、程序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。2．提问的技巧提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局限性。您可以根据实际情况选择以下的提问方式：（1）封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您是否有过营销经历？”答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。（2）开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么要申请这个职位？”用开放式提问可以使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各面试官对答案的评价可能有一定分歧。这类问题您可以多问。（3）压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心理稳定性、灵活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司工作，您就可以问：“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而止。（4）假设式提问。这种提问旨在通过创造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，用以观察其某方面的能力。如问“如果您的同事当众批评、辱骂您时，您怎么办？”来了解其在现场处理棘手问题、冲突的能力。问：“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？”来观察他在困境中冷静处理问题的能力。（5）连串式提问。这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中可以了解他的记忆力、综合能力和表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些政策对于我们的企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避不利的影响？”（6）引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助他恢复镇静。如问：“据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，您喜欢有出差机会的工作吗？”3．倾听的技巧其实提问、倾听和观察是同时进行、相辅相成的。只是因为它们都很关键，有技巧可循，所以我们为了强调而分别讨论之。倾听应：（1）仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。（2）尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。（4）偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。4．观察的技巧除了听应聘者说话以外，观察他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个基本技能。读者可以参考本章技能点1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒有其表的人。一般他们会：（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。（2）过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同。（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。（4）对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。（5）问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。（7）夸大表现自己的能力和资质。（8）主动地说出过去的失败。（9）反过来想对面试官进行说教。在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要控制局面，问出他们实质性的东西。5．避免常见的面试错误面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在于，有许多心理效应常会使我们在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提醒自己注意避免：（1）第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否录用的决策；（2）刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；（3）晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；（4）近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对他全部表现的评价；（5）次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者了；（6）“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就立刻改变了；（7）不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间和精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效果。总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。虽然面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重要一关，付出努力是有意义的。9牢记要点通过面试识别人才的方法：_设计和准备面试_提问的技巧_倾听的技巧_观察的技巧_避免常见的面试错误.实践练习请您做下面的实践练习题。1．您曾经作为考官参加过面试吗？看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进：事先做好设计和培训工作□做到了□尚待改进使用恰当的形式提问□做到了□尚待改进少讲多听，不打断对方，不附和□做到了□尚待改进授权范围要明确□做到了□尚待改进不轻易暴露自己的观点、情绪□做到了□尚待改进观察非言语的行为□做到了□尚待改进保持客观，不先入为主□做到了□尚待改进2．在面试中，您有没有避开下列常见错误？第一印象□避开了□尚待改进刻板印象□避开了□尚待改进晕轮效应□避开了□尚待改进近期效应□避开了□尚待改进次序效应□避开了□尚待改进“与我相似”效应□避开了□尚待改进不必要的误差□避开了□尚待改进技能点3如何通过素质测评识别人才

主题词用人·人才识别·素质测评适用情景当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。7技能描述比起介绍信、面试等识别方法，素质测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面大，可识别出人格、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要辅助手段。要有效利用素质测评识别人才，您可以从以下几方面着手：1．有效使用生理测评（1）了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理测评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。（2）了解生理测评的适用范围。它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力、对管理者和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。（3）了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级别。前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以根据岗位要求选择，如：①形态发育测评②生化测评③循环生理测评④呼吸生理测评⑤运动生理测评⑥脑生理测评⑦感觉生理测评⑧适应能力测评（4）了解使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。企业可以和医务人员合作，或委托给条件较好的医院进行。2．有效使用心理测评（1）了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结果客观公正。但是，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，所以心理测评手段本身的有效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。（2）了解心理测评的适用范围。根据以上特征，心理测评一般用于以下两种情况：对重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素质有特殊要求的岗位人员（如驾驶员、控制中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）的招聘。（3）了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴定。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理测评工具：①智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，保留了智商概念。经过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中国的国情，比较适用。②能力倾向测评工具。由于要测评的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多：?特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测验等。?多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德—齐默尔曼能力倾向检查法（GZAS）、差异能力倾向测验法（DAT）；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成套测验（GATB）；测验行政职业能力的我国公务员测验。③创造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思维测验等。④人格测量工具：可以识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质和性格等方面。其中包括：?投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；?自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；?神经类型测评：我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，目前已经商业化，企业可以选用。另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理能力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也可以根据需要选用。（4）了解使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要求助于专业人士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。3．有效使用知识测评（1）了解知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它可以帮助企业识别人才所拥有的直接经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易掌握，所以很常用。缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。（2）了解知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。（3）了解实施知识测评的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或一种有特定要求的操作。（4）了解使用知识测评的注意事项：①出题时增加反映潜力的题量；②出题既要全面又有针对性；③要培训评委，使其标准统一；④要杜绝泄题和作弊的可能；⑤卷题要随知识更新而经常更新。素质测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别工作的科学性和准确性。9牢记要点通过素质测评识别人才的方法：_有效使用生理测评_有效使用心理测评_有效使用知识测评北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先生80年代初曾赴美攻读，获得博士学位。在一次公开招聘销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。面对这最后的选择，公司内部产生了分歧。这时候，徐先生想到了素质测评。他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。于是他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。第2天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了决定。事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作圆满地画上了句号。.实践练习请您做下面的实践练习题。1．您过去做过心理测评吗？如果有，您觉得结果符合您的情况吗？熟悉您的人觉得呢？2．您身边有没有出现过未经测评就到职，后来发现他在生理、心理或知识方面不能胜任工作的人？技能点4如何通过情境模拟识别人才

主题词用人·人才识别·情境模拟适用情景当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。7技能描述情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比较复杂，准备工作时间长，考官一般要经过专门的培训，费用较高，所以比较多地用于对管理人员的识别（但也可以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。这里介绍管理类情境模拟。您可以采取以下步骤：1．编剧—设计情境模拟的内容编剧是一个非常重要的工作。一般地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计以下内容：（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应能力和决策水平。评价标准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、请示报告甚至电话记录。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做出决策，应试者必须能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理特征。（3）案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。但是，不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。（4）与人谈话。可以模拟电话交谈、接待来访者和拜访某人士。当然，这些相关的人都是考官扮演的。（5）无领导小组讨论。就是指定一组应聘者开会，讨论一个经营管理中“实际”存在的情境。而考官们在旁观察。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的“防空洞”讨论：一组10多个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去8个人。要他们自己通过讨论来做出决策。在观察这种讨论时，可以注意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观察他的领导欲望、主动性、自信心、知识、经验、表达能力、说服能力和人际交往能力等内在素质。还可以让应聘者们在讨论后写一个总结，以便更深入地观察。2．道具—做好准备工作按照您设计的情境模拟内容，准备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。3．导演—培训考官和组织应聘者情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主管、企业高层经理、人力资源部门管理专家组成，有时也从外部聘请专家。培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具体问题、评价方法、标准，如何进行观察、交谈、记录。也可以让考官们就上述问题展开讨论，重要的是达成一致。如果有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。4．演出—有效实施情境模拟一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告诉自己是在演戏，甚至对这件新鲜事忍俊不禁。二要放松。开始前可以开开玩笑，让对方打消顾虑。三要灵活。剧是编好了，可是中心演员—应聘者还不知道。他下一步会怎么说、怎么做，您不能完全预料到。根据剧情的发展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需要所有考官间的默契。5．讲评—结果分析和评价（1）可以采用考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；（2）如果考官的人数多，重要性相当，可以采用大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，去掉一个最低分，然后求其平均分；（3）如果考官的重要性有别，可以采用加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；（4）必要时也可采取匿名评分。如果觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细节，影响评分，可以借助录像来解决。6．回顾—情境模拟经验总结一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，和您当时的判断做比较，反思如何改进情境模拟以更接近真实。也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技能鉴定等各个领域。9牢记要点通过情境模拟识别人才的步骤：_编剧—设计情境模拟的内容_道具—做好准备工作_导演—培训考官和组织应聘者_演出—有效实施情境模拟_讲评—结果分析和评价_回顾—情境模拟经验总结情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋证书”NVQ（中英职业资格证书合作项目，NationalVocationalQualificationSystem），是国家劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（LCCIEB）联合推出的。在英国，NVQ几乎涵盖了所有职业，作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”的职业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。而这个证书的考评则很有效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观察和情境模拟。考生可以和考评员、督考员（他们都经过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察、提问，并评价他的能力。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察的能力。所以，最常用的考评方式就是工作现场观察和情境模拟。当然，此外考生还可以提供自己的书面工作成果、经理和同事的证词等辅助证据。这个证书分为5级，从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的能力点涉及行政管理组织、计划、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个能力点一个能力点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。而且，因为考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是提升了工作能力。项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引进了这个项目。.实践练习请您和伙伴一起练习：和您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么能力。然后选择他日常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。可以是上级、下级、同事、顾客、社区居民、政府官员等等。您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他答复和处理。您可以有意刁难、无理取闹和捣乱。注意观察他怎么做、怎么想，并做好记录。演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？—然后，可以让您的伙伴做一次考官。在这里写下您的心得：技能点5如何通过非常规方法识别人才

主题词用人·人才识别·非常规方法适用情景当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。7技能描述尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。这些方法似乎有些“言不及意”的味道，有的甚至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。?“不标准”的标准一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不容易一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，其实后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些“简单原始”的标准识别人才，非常简便易行。以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具慧眼。?“不起眼”的道具考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不会被注意；事实上，正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对待他们。?“想不到”的事件应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。可是，一下子出现了意外的事件，使面试不能及时有效地进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。谁知道自己的处理方式就有决定的意义呢？比如，一家公司招聘营销经理，有7人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空等了一天，结果傍晚时有2人不辞而别了。老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。老板连连道歉，请5个人去吃饭。一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大家很奇怪。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个人和老板出来了。他们以为老板会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的老板居然兴致勃勃地要他们一起去喝酒聊天！有2个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，索性豁出去，舍命陪君子吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地和他俩说出来：你们已经通过面试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说：“我之所以这么折磨你们，就是要考察你们的耐性啊。如果没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢？”有道是奇正相变，不可胜穷。类似这样出奇制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真诚求才的心和一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所帮助。9牢记要点通过非常规方法识别人才的技巧：_“不标准”的标准_“不起眼”的道具_“想不到”的事件日本电产的用人标准日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10年时间，发展为一家700人的中等企业，产品打入国际市场，销售额是创业初期的100倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：1．嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车站，进行演说或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无羞怯—这个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。2．吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大家慢慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢吃，可还是有一半的人在10分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。3．打扫厕所干净。要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就是为人诚实、做事认真的表现。4．比规定的时间来得早。日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时间和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，满脸睡意，这样的人绝对干不出像样的工作”。.实践练习请您做下面的实践练习题：1．开动脑筋，对于应试者有无以下特质，可以用什么方法来识别？尽量直观、简便、易操作又不惹人注意。（1）乐于助人（2）沟通能力（3）定力2．您还听说过实用范例类似的故事吗？技能点6如何通过长期考察识别人才

主题词用人·人才识别·长期考察适用情景当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。7技能描述前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企业外部的应聘者。而当企业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有助于您提升考察人才的能力：1．考评方法绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企业管理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠主观印象和感情。所以它更为客观准确。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建立了一个严密的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效评价会议、持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察和记录、回到原点再计划。要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：（1）建立明确的绩效考评依据。这是绩效考评的前提。您需要在以下问题上做出明确回答并与员工达成协议：①期望员工完成的实质性的工作职责是什么。②员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。③“工作完成得好”到底是什么意思。④工作绩效如何衡量。⑤指明影响绩效的障碍并排除之。只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他的工作对企业整体的意义和价值如何。（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的信息如：①目标和标准的达到情况；②确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）；③员工受批评、表扬的情况；④出现绩效问题的原因和改进情况，你们就此问题的谈话记录；⑤找到对解决绩效问题有帮助的其他数据；⑥极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可能是正面的，比如在关键时刻挺身而出保护公司财产等。如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观察、与员工会见、让员工自己进行工作回顾、通过报表或实测数据，都是常用的方法。此外，您还可以从直接客户、总经理、相关部门的员工等渠道得到这些信息。（3）分析信息，做出评价。常用的评价方法有以下三种：①评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，然后逐项评分，计算加权总分；②排名法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次；③目标和标准评价法：将员工的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以比较，得出评价。这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方法。2．观察方法绩效考评方法主要关注现有的结果，但一个人究竟可用不可用，更要看他的潜力。一个人的基本素质和能力究竟如何，还需要借助日常工作中的观察。您可以着重观察他的以下几方面：（1）德：人的品行和操守，是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。如遵纪守法、清正廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等；（2）才：如解决问题的能力（包括理解力、判断力、决断力）、创造新事物的能力（包括创造力、计划力、开发力）、协调交际的能力（包括表现力、折衷力、涉外力）、组织领导的能力（包括指导力、管理力、统率力）等；（3）勤：工作态度与作风。不鼓励低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神和投入的干劲；（4）体：健康和体质状况能否胜任工作的负荷。3．口碑调查方法有道是“兼听则明”，识别人才，特别是对自己不太熟悉的人才，也可以通过口碑调查。就像我们在“绩效考评方法”中提到的收集信息一样，您可以从多方面调查：（1）他的直接客户；（2）他的上下级和同事；（3）相关部门的经理和员工；（4）其他渠道。这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，但是在辨别信息的真伪并综合各方面的意见上需要下功夫，所以一般配合其他方法一起使用。4．突发事件方法有道是“疾风知劲草”，在一些突如其来、令人始料不及的事件面前，一个人的能力和为人到底怎样，就会一下子显露出来。突发事件可以是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而出，保护公司利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，这时谁能顶上去，不辱使命，谁就是真正的骨干。突发事件不仅能使经理人发现人才，也可以识破徒有其位的庸才。这是一个问题的两个方面。当然，企业应该尽量避免疲于应付“突发事件”，也不能让人才非等到“突发事件”时才能脱颖而出。这只是经理人识别人才的方法之一。另外，经理人也可以主动制造“突发事件”，比如进行组织机构的变革，让更多的人才脱颖而出。“联想”集团就是以这样的“爱折腾”而闻名。5．不要只看表面现象在对员工进行评价时，应该注意，个人的绩效和工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）由员工个人造成的。所以，要多问自己几个为什么。（1）他获得了完成目标所必要的授权和资源了吗？（2）他是否被搭配了不合适的上下级或伙伴，他的能力是否受到了限制，或影响了发挥？（3）是否出现了他个人能力控制之外的其他情况？（4）是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素？总之，在日常工作中识别人才，是经理人的必备技能。以上的方法在识别人才时可以搭配使用。只要保持公心，不断提升识人的能力，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。9牢记要点通过长期考察识别人才的方法：_绩效考评方法_日常观察方法_口碑调查方法_突发事件方法_不要只看表面现象.实践练习请您判断下列说法的正误：1．要有效进行绩效考评，必须事先建立明确的考评标准，而且要与员工协商，得到员工的同意。（）2．比起印象式评价，绩效考评的最大优点是“多用数据和事实说话”。为此，考评标准要尽量量化，收集数据要详尽，并做好记录。（）3．有些员工自尊心特别强，在经理人面前“不肯屈服”，这些人就是工作态度不好；那些惟命是从的人最好了。（）4．评价员工，只能凭员工自己报告和经理人自己观察。（）5．一个员工的业绩和表现是他自己完全能决定的，表现不好是他自己的事。（）参考答案：1、2对；3、4、5错。技能点7如何通过非正式场合识别人才

主题词用人·人才识别·非正式场合适用情景当需要谨慎考察以识别较重要职位的候选人时，查看此技能。7技能描述我们经常通过正式场合识别和评价人才，但是它需要时间。所以对于那些比较重要的、需要格外谨慎的选拔，尤其是在事先已经肯定了候选人的工作能力的情况下，企业更适合采用这种非正式场合识别方法。?考察候选人如何对待各种生活境遇通过观察一个人对待生活中各种境遇的态度，可以了解到他多方面的为人。《孟子》中的一句话我们很熟悉：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”说的就是这个道理。现实的生活境遇复杂且多变，只看到工作中的一面是不够的。特别是在生活境遇发生重大变化时，通过前后的对比，更可以看出一个人的品格。比如我们常说“看一个人，就看他有钱了怎么花”，就是因为有些人在生活拮据时看不出什么，一旦有了钱，便骄奢淫逸起来，暴露了自己的本性。在企业中也有这种现象。有的人在低层很努力，做得很好，可是一旦升迁了，就变得权欲熏心、狭隘自私、独断专行，换了一个人似的。企业一旦用了这种人，就很危险。为此，在企业选拔重要的管理者或合作伙伴的时候，如果能通过各种途径了解各位被考察者的生活经历，以及他们在各种境遇下的表现，就会对“看准人”大有帮助。?考察他的朋友和配偶的类型俗话说：“物以类聚，人以群分。”通过看一个人生活中交什么样的朋友，多半能看出他的人品和性格。如果他的朋友们都很颓废，很难想象他是一个上进的人。甚至还有人主张，在招聘重要的管理者时，应该和他的配偶谈话。如果她穿着华丽，发型高耸，并且为此而洋洋得意，那么她的兴趣可能首先是引起他人的注意，而不是以丈夫或自己的事业为中心。如果她人很偏激、狭隘，以后就可能会影响丈夫的工作表现。?在私人场合和候选人相处和候选人在私人场合相处，会比较直观地了解他真实的为人。您可以在私下设宴请候选人，也可以请他参加某些活动，这种私下的交往，既可以交到朋友，也可以对对方有比较深刻的了解。虽然用心良苦，不过对那些重要人物的选拔，还是很必要的。我们生活中对经常接触的人进行识别和评价的经验，完全可以用在企业人才的识别上，他们的道理是相通的。关键是看在识别人才上我们值得花费多少时间和精力。9牢记要点通过非正式场合识别人才的方法：_考察候选人如何对待各种生活境遇_考察他的朋友和配偶的类型_在私人场合和候选人相处韦尔奇选拔GE接班人在许多人眼中，韦尔奇是美国通用电气公司（GE）无法取代的领导人物。那么，他是如何挑选杰弗里?伊梅尔特取代自己成为21世纪GE的领导人呢？这个识别选拔过程耗时6年有余，几乎所有的董事都参与了，真可谓用心良苦。识别使用了各种方法，其中，非正式场合的接触考察起了重要的作用。在锁定24名可能人选后，韦尔奇除有计划秘密地安排一些职务，细致观察其工作过程和业绩之外，还希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。为此，他邀请董事和候选人一起打高尔夫球、吃晚餐等，在这些私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以保证每位董事和每位候选人都有平等相处的机会。韦尔奇通过观察发现，人们喜欢追随伊梅尔特，他似乎有一种天生的领导者素质而引人注目。而且他相信，刚强和刻薄不能混为一谈。董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都为他们每人准备一本资料，里面装有每位侯选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇的个人意见，会上所有人都会逐页详细讨论。韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非正式场合中，侯选人的人格特质更容易展现出来。.实践练习想一想您在工作以外的非正式场合经常接触、了解较多的两个人。您对他们的评价如何，利用下表，分析一下是怎样得来的？识别方法您的评价A君看他如何对待各种生活境遇看他的朋友和配偶的类型看他与您在私人场合的相处其他方法B君看他如何对待各种生活境遇看他的朋友和配偶的类型看他与您在私人场合的相处其他方法还有什么方法有助于您在非正式场合识别人？第二章企业人才的委任技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位

主题词用人·人才委任·能力适用情景当希望人—事匹配，避免大材小用、小材大用时，查看此技能。7技能描述委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？”如何按照“人—岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或小材大用呢？您可以从以下几方面提升这个技巧：1．了解小材大用和大材小用的危害小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。对于经理人来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。2．弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。为什么美呢？因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。如果不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。工作也是一样。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。3．及时上台阶：避免能力饱和岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。4．设置缓冲地带对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地：（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”（2）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让他逐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”。（3）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。（4）补课：对于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求，这时可以给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。5．避免彼得高地我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被提拔为车间副主任后，由于受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理学上称为“彼得高地”。我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经常出现这种状况：不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人制度改革形成障碍。所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，不要把他提升到不能胜任的岗位上。即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。可以在本岗位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。总之，人—事匹配是人才委任的重要原则。经理人可以在实践中渐渐提升技能，练就高超的用人艺术。9牢记要点根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：_了解小材大用和大材小用的危害_弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”_及时上台阶：避免能力饱和_设置缓冲地带_避免彼得高地松下用人的“60分原则”松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”。松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60%，就应该尽量提拔他。“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。怎么办？通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。“一般而言，一个人的实力，大约只有60%可以由外表判断出来，其余的40%，只能经过实践才能证明。就考试来说，60分也是及格的标准。从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达到60分，其成功的系数就相当大了。“不过，最重要的是，这60%，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的60%才行。“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”.实践练习请您做下面的实践练习题。1．考虑一下，人—事不搭配时会出现什么后果，如何改进：现象后果改进措施大材小用小材大用饱和期彼得高地2．什么时候您能对自己说，这个人不早不晚，正是提拔委任的时候？A．他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳，够得着”的状态B．对于被委任岗位，他的能力是120分C．他的能力处于现任岗位的成熟期D．他的能力到了现任岗位的饱和期E．他和别人比较，最接近胜任这个岗位F．将委任的岗位是他的彼得高地参考答案：A，C，E，B和D早该提拔了；F也应被避免。3．如果您不放心自己的委任，您可以怎样做？参考答案：采用缓兵之计，如设置试用期；或先使其在基层沉潜一段时间；或设置缓冲地带；将其设置为兼职，副职、代理，一边观察之；对那些确实有能力、只是缺乏经验的人，可以给他机会补课，让他更好地胜任工作。技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位

主题词用人·人才委任·长处适用情景当希望用人所长时，查看此技能。7技能描述李逵长于陆，张顺长于水，人各有所长。如果能按照他们不同的特长把他们放到合适的岗位，员工会心情舒畅，管理者也得心应手，企业效率自然也会提高。您可以从以下几方面提升自己用人所长的技巧：1．了解人才的特长及其最佳岗位搭配每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现低下。作为用人者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：（1）长于空间思维和数学能力而人际能力较差，适合技术性的岗位；（2）有较强计算能力、对数字敏感的人适合做会计、投资类工作；（3）统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；（4）空间判断能力很强的人适合做工程、建筑、服装等的设计师；（5）手与眼协调能力好的人适合做工程师、操作工、维修工等；（6）有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作；（7）多方面能力都较强的人可以从事复杂的工作，如探索性、开发性、创造性的工作，如研发、中高级经营管理者等。当然，这样的分析是很粗略的。因为每个人的现实情况都是不同的，远远不是用几句话的列举就能轻易概括的。您可以根据自己的经验去补充它。但长处的因素在委任时必须要考虑，最好使员工顺应着自己能力倾向，事半功倍地做出业绩，而不是相反。这里，张良是帅才，刘邦让他决策；韩信是将才，刘邦让他指挥；萧何是相才，刘邦让他协调八方。刘邦能恰当地用人之长，依靠三杰成就了宏业。2．发现员工的长处员工的长处不是一眼就能看出来的，需要您去发现。这是用人所长的前提。为了做到这一点，您可以：（1）借助素质测评的方法。（2）注意在日常工作中观察员工。看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效。必要时做好记录。（3）倾听员工的意见。问他们擅长什么，鼓励他们争取那些能展示自我、发挥特长的机会。（4）给员工充分的发挥空间来自我发现。有时候，一个人到底擅长什么，连他自己也不知道。所以要给员工发现自己的机会。经理人不要管得太死，而是让员工们大胆尝试，敢于动手，从中挑战自己，发现所长。3．不以一眚掩大德当员工有某种短处，甚至犯过错误时，您怎样看待他？是着眼于他的长处，大胆任用他；还是执着于他的短处和错误，觉得他一无是处？古今中外的历史证明，建有非常之功的，往往是非常之人。汉武帝在《求茂才异等诏》中说“马或奔踶而致千里，士或有负俗之累而立功名”。如果您因为他的一个短处或过失而埋没他，岂不可惜？林肯任用酗酒的格兰特，就是一个这样的例子。美国南北战争时，林肯任用酗酒的格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，格兰特嗜酒贪杯，难胜大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒想送他几桶！”林肯并不是不知道酗酒可能误事，但他更清楚，在北军诸将中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。事实证明，林肯的任命是正确的。正是这次任命，成为南北战争的转折点。同样，对犯错误的员工也不要“一棍子打死”。要具体分析他的错误。因为主观上的拖延、大意甚至恶意犯错，是应该被指责的，但如果为了创新、改进而大胆尝试，即使失败也应该得到鼓励。恰恰是失败会让人学到更多的东西。实际上，经理人更应该警惕那些没什么毛病的无所作为者。4．给员工自由选择的机会做自己不擅长的工作是很痛苦的。如果员工知道自己最适合干什么，而管理者却蒙在鼓里，您就该考虑给员工自由选择的机会了。可以采用以下技巧：（1）竞聘上岗。（2）轮训、轮岗。（3）采用团队管理办法，让队内员工自行配置角色。有的人看似很平庸，其实往往是没有得到机会。一有机会，他们便会脱颖而出。总之，用人所长，是经理人的点石成金之术。如果您能在这一点上深有造诣，您的旗下人人都将是人才。9牢记要点根据员工的长处匹配合适的岗位的方法：_了解人才的特长及其最佳岗位搭配_发现员工的长处_不以一眚掩大德_给员工自由选择的机会张衡是东汉时期的科学家，热心宇宙现象的探索，才华非凡。汉安帝第一次任命他做太史令，掌管历法、天文、气象等事。由于用人得当，张衡的专长得以发挥，在任职的短短几年中，他竟创造了震惊世界的浑天仪。后来他被调去当管车马的官员，这一段时间，他根本没什么创建。第二次任太史令，由于“专业对口”，张衡又得到了发挥专长的机会。这一次，他发明了世界上第一架可以测量地震方位的“候风地动仪”！令人深为痛惜的是，他却不得不离开了他喜爱的事业！他被排挤出朝廷，被派去管民事税收。当统治者确确实实感到了他是个人才的时候，却是他提出退休的时候。调回京城时，张衡已经61岁，不到一年，他就因积郁成疾而离开人世了！当我们为张衡的这两个伟大的发明而感到骄傲的时候，我们不禁扼腕叹息：如果他有条件在自己喜爱的岗位上充分地发挥专长，一定会做出更多更伟大的成就！人生何其短暂，人的事业生命更为短暂，如果不能让人才充分发挥，将给人才本身和组织、国家带来多么可惜的损失！在更为民主、更为重视个人发展的今天，这种悲剧更应该被避免。.实践练习请您做下面的实践练习题。1．环顾您的周围，您可以简单举出2-3个用人所长的范例吗？2．如何给员工自由选择的机会，让他们发挥专长？技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位

主题词用人·人才委任·短处适用情景当用人者希望化员工的短处为长处时，查看此技能。7技能描述用人所长容易理解，为什么还要说用人所短呢？因为人的长处和短处没有绝对的界限。从这个角度看是短处，在另外的用场就变成了长处。关键看是否能把他放在合适的岗位，化短为长，这也是经理人委任的一大技巧。?循规蹈矩，创造力差的人循规蹈矩的人固然创新力较差，但往往忠诚本分，忠于职守，做事稳当。这些人可以安排在上下工序衔接紧密的生产部门，他们照章办事，不容易出问题。弱点在这儿反而成了优点。?高智商的散漫分子一些人在大学里自由惯了，对别人的监督管制很敏感，不喜欢循规蹈矩的生活。这些人可以根据专业安排在策划、设计、研发部门。他们的散漫自由反而营造了宽松的工作环境，有利于充分激发他们的想象力和创造性思维。这些人虽然喜欢显示自己与众不同，但是不用担心；从另一方面看，他们爱动脑、有精英意识、喜欢做出令别人刮目相看的业绩来，这是好事。?坐不住、心眼多的人有些人坐不住凳子，无法安下心来按部就班地做事。他们见多识广、心眼儿又多又活，很难控制。这种人最好派到销售部门。他们喜欢交际、能说会道，不会觉得和客户打交道是可怕的事。?吹毛求疵的完美主义者有些人平常喜欢鸡蛋里面挑骨头，看起来很苛刻。可他们同时也是不折不扣的完美主义者，对自己要求很高，做什么都不肯随随便便应付了事。这些人正是做产品质量管理员、现场管理的好人选。他们眼睛里揉不进一粒沙子，不会粗心放走废、次品、容忍脏乱散漫。?谨小慎微的胆小者有些人不敢负责任，做事总是疑神疑鬼的，就别提闯劲了。他们喜欢用一个句式：“哎呀，要是……怎么办？”他们看似什么也做不成。但是做消防、安全管理员、设备检修人员就比较合适他们，可以化短为长了。?斤斤计较的“小气”者这些人凡事喜欢算计，出手也不大方，有斤斤计较之嫌。生活中，您可能不喜欢和他们打交道，觉得这是个不小的缺点。但是，如果让这种性格的人做财务管理、仓库管理，是个不错的主意。?性格急躁，争强好胜者这类人火暴脾气，很不好惹，又不喜欢看到别人比他强。但是他们往往喜欢竞争，做事干脆利落。可以派他们抓生产调度、物流运输等时间要求比较急迫的岗位，短处就变成了长处。?道听途说、喜传小道消息者这类人往往是办公室里最活跃的，有什么事情，一定是他最先知道，而且在第一时间传播出去。有时候真让管理者头疼。但是，他们是天生做新闻记者的料。如果让他们做企业内刊、网站主页、广播站的采编，或者外部信息的调研工作，他们的热心就派上了用场，而且有助于公司内外的信息沟通。诸如此类的技巧，并不复杂，在企业里很常用。您自己也可以列举很多。只是您要有这个意识：从人的短处中挖掘长处，由善用人之长发展到用人之短。这是委任的更高技巧。9牢记要点根据员工的短处匹配合适的岗位的方法：_循规蹈矩，创造力差的人：生产部门_高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门_坐不住、心眼多的人：销售部门_吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理_谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修_斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理_性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输_道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研粗鲁的销售之神串田万藏是三菱财团的前最高负责人。有一次，他接待了一个来访的年轻人。这个年轻人是财团下属的明治保险公司的一位保险推销员，打算来寻求他的帮助以提高业绩。因为长时间的等候，这个年轻人睡着了。醒后被串田一阵追问，有些恼火；而串田也说漏了一句“保险那玩意儿”的轻蔑之词，这个年轻人便勃然大怒，把董事长痛斥了一顿，然后摔门扬长而去。年轻人预料自己难逃解雇厄运，打算收拾东西走人。这时，一位常务董事转告他，串田董事长对他大加赞赏，并希望在家约见他一面。如坠梦中的年轻人被串田亲切地接见，串田给他购买了新西装、新衬衫、皮鞋，还给了他发展的机会。串田万藏认为，这个年轻人看似鲁莽无礼，但他能坚信自己是正确的，顾虑不多，有勇气，有冲劲，能成大事。而这个年轻人，就是后来日本的“推销之神”原一平，其创造的世界最高推销记录，20年没人能打破。.实践练习任何人的缺点之中肯定蕴藏着可用的长处。完成下面的连线题：1．循规蹈矩，创造力差的人A.设计、研发部门2．高智商的散漫分子B.财务管理、仓库管理3．坐不住、心眼多的人C.质量管理、现场管理4．吹毛求疵的完美主义者D.生产部门5．谨小慎微的胆小者E.消防、安全管理、设备检修6．斤斤计较的“小气”者F.销售部门7．性格急躁、争强好胜者G.信息采编、调研8．道听途说、喜传小道消息者H.生产调度、物流运输参考答案：1—D；2—A；3—F；4—C；5—E；6—B；7—H；8—G。技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位

主题词用人·人才委任·兴趣适用情景当希望用人所愿时，查看此技能。7技能描述以前我们总说“干一行，爱一行”，其实应该是“爱一行，干一行”才对。一个人如果对工作充满兴趣，就会十分专注和投入，不知不觉间做出卓越的成绩；而对不喜欢的工作，就往往做不好，越做不好就越不喜欢，形成恶性循环。所以，经理人要想成功委任，就需要认真考虑和细心照顾员工的兴趣因素。您可以在以下几方面着手：1．了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配按照美国著名心理学家约翰·霍兰德的划分，企业员工的兴趣倾向可以分为六种类型。在企业中，他们各自有自己最合适的岗位：（1）实际型（操作倾向）人才。通常，有以下特点的人属于实际型：①愿意使用工具从事操作性工作；②动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；③不善言辞，不善交际。适合他们的岗位是：工程师、技术员、机械操作、维修、安装工人、电工、司机、测绘员、描图员等。（2）学者型（探索倾向）人才。通常，有以下特点的人属于学者型：①喜欢独立的和富有创造性的工作；②抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑、善思考、不愿动手；③知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。适合他们的岗位是：企业的研发人员、化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等行业的工程师、技术人员，飞机驾驶员、计算机操作员等。（3）社会型（社会倾向）人才。通常，有以下特点的人属于社会型：①喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；②喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；③比较看重社会义务和社会道德。适合他们的岗位是：营销、客户服务人员、行政人员、教师、保育员、医护人员，衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员，福利人员等。（4）常规型（常规倾向）人才。通常，有以下特点的人属于常规型：①喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求指挥和领导职务；②不喜欢冒险和竞争；③工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律。适合他们的岗位是：会计、出纳、统计、审计人员，打字员、办公室人员，秘书，文件资料管理员，仓库保管员，人事职员等。（5）事业型（进取倾向）人才。通常，有以下特点的人属于事业型：①精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；②喜欢竞争，敢冒风险；③喜爱权力、地位和物质财富。适合他们的岗位是：企业家、市场开拓人员、部门和单位的领导者、管理者等。（6）艺术型（艺术倾向）人才。通常，有以下特点的人属于艺术型：①喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值；②具有特殊艺术才能和个性；③乐于创造新颖、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。适合他们的岗位是：艺术、家具、珠宝、房屋装饰、印刷、广告等行业的设计师，编辑、企业公关活动策划和主持等。2．发现员工的兴趣（1）使用“初期兴趣定位法”。一些发达国家的企业很重视用人所愿，以最大限度地利用“兴趣”这位最好的老师。他们使用“初期兴趣定位法”。他们的做法是：带领应聘者到企业来参观。人力资源部门的人在旁观察他们的兴趣所在。参观到某个部门时或岗位时，每个人的表现都不一样。那些对这个部门或工作岗位感兴趣的人，会不停地询问一些相关的问题，停留的时间也比较长；相反，不感兴趣的应聘者只会跟在别人的后边，甚至加快脚步往前走。这些细节都被人力资源部门看在眼里，并记录在案。当正式招聘时，根据这些情况来分配工作，就可以尽量把员工安排在他感兴趣的部门或工作岗位上。据称，用这种方法招人，能做到八九不离十，效果很好。（2）用素质测评的方法测评员工的兴趣倾向。（3）在日常工作中观察员工。看他们对哪些工作表现出很高的热情；对哪些工作则提不起精神。（4）安排轮训、轮岗，让员工多“见世面”，多体验，更好地发现自己的喜欢的工作岗位。3．真正倾听员工内心的想法有时候，员工对自己的岗位不感兴趣，甚至感到厌倦，他也不敢说出来，而是采用消极怠工的办法。您还以为是他能力平平所致，其实您没有找到真正的原因。特别是大公司，常常使单个员工觉得自己渺小无助，换岗的庞杂程序和巨大压力又让人望而却步。这往往是一个文化的问题。如果您的企业一时还不能形成尊重员工个性发展的文化，您也可以有所作为：不论您是人力资源管理人员，还是部门主管，您都应该定期找员工单独谈话，倾听他们的想法，并尽量满足他们的愿望。4．让员工自我选择创造机会让员工自我选择：（1）企业内公开招聘和竞聘上岗；（2）建立合理的人才流动机制；（3）采用团队方式工作，让员工自己选择角色。照顾了员工的兴趣，您的委任就会变得有充满人情味。员工们在自己感兴趣的岗位上工作，做出优异业绩的同时，也会感激您对他们的尊重。9牢记要点如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位：_了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配_发现员工的兴趣_真正倾听员工内心的想法_让员工自我选择.实践练习请您做下面的实践练习题。请将以下兴趣倾向与合适的岗位连线。1．实际型（现实倾向）A.行政、客服人员、服务业管理人员2．学者型（探索倾向）B.工程师、机械操作与维修、测绘员等3．社会型（社会倾向）C.研发、电脑操作、高技术行业工程师4．常规型（常规倾向）D.企业家、市场开拓人员、部门领导者5．事业型（进取倾向）E.会计、办公室人员，秘书、库管员等6．艺术型（艺术倾向）F.设计师，编辑、公关策划和主持等参考答案：1－B