TOC在医疗机构运用课件

TOC在医疗机构运用TOC在医疗机构运用1什么样的产品或服务

具有竞争性？低成本、高质量、快速提供中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉什么样的产品或服务

具有竞争性？低成本、高质量、快速提供中山2当需求大于供给传递速度减慢瓶颈(bottleneck)就产生了中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉当需求大于供给传递速度减慢中山大学公共卫生学院卫生管理3为什么要重视对需求的管理需求量现有最大生产能力最优生产能力低生产利用率1234需求超过最大生产能力，潜在业务丧失；需求超过最优生产力，服务质量下降；需求和供应在最优生产能力水平上达到很好的平衡；需求低于最优生产率，资源利用不足；某些情况还会令顾客失望或对服务产生怀疑。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉为什么要重视对需求的管理需求量现有最大生产能力最优生产能力低4瓶颈对医院的影响成本价值利润业务量丧失服务质量下降生产资源利用不足顾客失望

中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈对医院的影响成本业务量丧失中山大学公共卫生学院卫5医疗服务过程中瓶颈现象比比皆是病人住院过程病人就诊过程药品配制过程病人出院过程设备采购病床手术床中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉医疗服务过程中瓶颈现象比比皆是病人住院过程中山大学公共卫生学6瓶颈管理对医院的重要性医疗服务不可能存储；医疗服务必须作用在顾客本人，更加容易出现顾客需求受到限制的情况；顾客随机达到；医疗服务的个体差异；医疗服务是有很多作业集合而成；医院服务能力的“刚性”；中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理对医院的重要性医疗服务不可能存储；中山大学公共卫生学7瓶颈管理

（BottleneckManagement,BM）

分析步骤辨别瓶颈充分利用瓶颈资源提高约束条件下的效率重新设计生产过程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理

（BottleneckManagement,8泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地意识到长时间等待的问题，她立即着手进行了调查。该诊所药房设计合理、宽敞和现代化。药房的高峰时间是上午10点到下午3点。在这期间，药方堆积、等待时间延长。下午5点以前有5个职员当班。由于药方处理采用流水线形式，每个人只能完成一项工作。药方填写、核对和配方必须由一个注册药剂师完成。下午5点后，工作人员可减少到一个药剂师和一个技术员，这两个人在整个晚上可以提供非常及时的服务。案例：中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙碌，病人需9问题:确定工作瓶颈；系统的服务能力是多少?如何改进提高服务能力？请画一个流程图。改进后系统的服务能力是多少？确定新的工作瓶颈。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题:确定工作瓶颈；中山大学公共卫生学院卫生管理教研室10药房发放药品的作业流程活动平均时间（秒）1.收到处方242.打印标签1203.填写处方604.核对处方405.按处方发药30中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉药房发放药品的作业流程活动平均时间（秒）1.收到处方211通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，找出瓶颈重新安排工作流程确定新的流程的服务能力作业序号小时流量时间（秒、分）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，作业121、用图例表示工作流程1241504325120906030304060120中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、用图例表示工作流程1241504325120906030132、找出瓶颈每小时流量最小的地方，就是瓶颈。1241504325120906030304060120中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉2、找出瓶颈每小时流量最小的地方，就是瓶颈。12415043143、重新安排工作流程1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉3、重新安排工作流程1241503,4,5213013027154、确定新的流程的服务能力1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5改进后系统的服务能力是多少？此时的工作瓶颈是什么?55.4人/小时3,4,5步骤中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉4、确定新的流程的服务能力1241503,4,521301316问题（续）：1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5只有两名药剂师和两名职员时,如何安排工作流程?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题（续）：1241503,4,5213013027.7217只有两名药剂师和两名职员时,

这样安排工作流程3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉只有两名药剂师和两名职员时,

这样安排工作流程3,4,51,18此时,每小时流量是多少?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5每小时流量是50人中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉此时,每小时流量是多少?3,4,51,2130130302719问题:这种安排还有什么好处?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5节约人力成本，形成团队，营造竞争形势中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题:这种安排还有什么好处?3,4,51,21301303020自己动手中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉自己动手中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉21案例:每年秋天，志愿者们在当地的一个超市为人们注射流感疫苗，该过程包括右图四个步骤。活动平均时间（秒）1、接待302、询问药物过敏史603、填写表格、签署弃权说明书454、注射疫苗90中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉案例:每年秋天，志愿者们在当地的一个超市为人们注射流感疫苗，22问题：什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？假如第5个志愿者被安排来注射疫苗，该项活动的瓶颈又是什么？每小时最多能注射多少人？活动平均时间（秒）1、接待302、询问药物过敏史603、填写表格、签署弃权说明书454、注射疫苗90中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题：什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？活动平均23解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，以右图图例表示找出瓶颈重新安排工作流程确定新的流程的服务能力作业序号小时流量时间（秒、分）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，作业序号小时时间中山大学241、用图例表示工作流程，找出瓶颈130120432408060904560什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？该项工作的瓶颈是第4步骤，每小时最多能注射40人。第5个志愿者来后,应怎样安排工作流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、用图例表示工作流程，找出瓶颈1301204324080625第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶颈又是什么？每小时最多能注射多少人？

第2步骤60人40904中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程130120432426问题（续）：13012043240806090456040904用5个志愿者，是否还能找到一种方法提高服务能力？？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题（续）：13012043240806090456040927用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图1,29040431,240804090459040490

该流程的服务能力是多少?

80人中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图1,290404328以上两个案例的瓶颈因素

分析全面吗？

它基于一种什么假设？流程安排不合理设备数量技术改进人员工作效率充分发挥中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉以上两个案例的瓶颈因素

分析全面吗？

它基于一种什么假设？流29瓶颈可以是:同容纳服务对象的实体设施有关；同提供服务的设备有关；同提供服务或操作设备的人员有关；……中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈可以是:同容纳服务对象的实体设施有关；中山大学公共卫生学30瓶颈的本质是什么？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈的本质是什么？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室31瓶颈管理的理论——约束理论

(TheoryofConstraint,TOC)约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书—《目标》(goal)。小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的理论——约束理论

(TheoryofConst32约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束达到企业的最33企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)：收入减去成本。投资收益率(returnoninvestment,ROI)：一定时期内的投资与收益之比。现金流量(cashflow,CF)：短期内收入与支出的钱。决策效果滞延；局部标准≠全局最优；不适宜直接指导生产中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)34TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运营费（OperatingExpenses，OE）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁产销率（Throughp35TOC的三个作业指标—产销率产销率（Throughput，T）：通过实现产品或服务的销售来赢利的速度。销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、销售费用）之后，企业所得到的利润额。产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同配合得以完成。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC的三个作业指标—产销率产销率（Throughput，T36TOC的三个作业指标—库存库存（Inventory,I）:一切暂时不用的资源。为满足未来需要而准备的原材料；加工过程中的在制品；未销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存所需要的费用，机会成本。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC的三个作业指标—库存库存（Inventory,I）37TOC的三个作业指标—运营费运营费（OperatingExpenses，OE）：将库存转化为产销率的过程中的一切花费。直接人力成本间接人力成本销售费用管理费用OE是将I转化为T所付出的钱中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC的三个作业指标—运营费运营费（OperatingEx38盈利的前提产销率库存运送费（资源数量、技术、人员技能和生产率）AB中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉盈利的前提AB中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡39作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润投资收益率现金流量产销率库存运营费制造周期企业目标财务目标作业目标中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润40约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束达到企业的最41瓶颈（constrainsorbottleneck）瓶颈：凡是需求大于瓶颈的资源或活动。瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。流程设计：空间布局：资源（resources）:材料、设备、场地、人力市场（markets）：产品设计，销售政策（policies）：内部管理政策，外部环境的政策中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈（constrainsorbottleneck42瓶颈资源与非瓶颈资源瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的资源。非瓶颈资源：其余的资源。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈资源与非瓶颈资源瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的43瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P30A,B,C:生产资源-机器（人,材料,机器,场地）数字：生产能力P：为市场需求，数字为市场需求量部分生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?瓶颈资源的情况如何?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P344瓶颈部位和资源的判别-2A15B25C20P28所有生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?你将采取什么措施?增加机器A的生产能力中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-2A15B25C20P245瓶颈部位和资源的判别-3A30B25C20P28添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响；哪里是瓶颈资源?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?将C机器的产品部分外购,增加50%中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-3A30B25C20P246瓶颈部位和资源的判别-4A30B25C30P28通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-4A30B25C30P247瓶颈部位和资源的判别-5A30B29C30P28提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力高于市场需求；你将采取什么措施?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-5A30B29C30P248瓶颈部位和资源的判别-6A30B29C30P32通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-6A30B29C30P349瓶颈资源的六种典型情况部分生产资源的生产能力低于市场需求；所有生产资源的生产能力低于市场需求；所有生产资源的生产能力高于市场需求；添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生的影响；通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响；通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈资源的六种典型情况部分生产资源的生产能力低于市场需求；中50瓶颈管理的五步法找出系统中的瓶颈；寻找解决这些瓶颈的方法和措施；使其他活动服从第二步中提出的各种措施；实施这些措施，消除瓶颈；谨防人的惰性成为系统的瓶颈。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法找出系统中的瓶颈；中山大学公共卫生学院51瓶颈管理的五步法—

1、找出系统中的瓶颈什么是瓶颈？什么是瓶颈资源？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

1、找出系统中的瓶颈什么是瓶颈？中山大学52瓶颈管理的五步法—

2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施原材料设备场地人员……增加瓶颈资源提高现有瓶颈资源的利用效率你倾向于那种方法?为什么?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施原材料增53一般情况下，

劳动力在维持不同时间的产出水平的能力

比实体要素更具有可变性。

在国内医院，人的因素更加重要。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉一般情况下，

劳动力在维持不同时间的产出水平的能力

比实体要54提高瓶颈资源的利用效率消除瓶颈部位的闲置时间；使瓶颈部位只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈资源的利用效率消除瓶颈部位的闲置时间；中山大学公共卫55改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉改变生产能力弹性策略中山大学公共卫生学院卫生管理教研室56瓶颈管理的五步法—

3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；对非瓶颈资源追求100%的利用，对企业带来的不是利润，而是更多的在制品，更多的等待。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施57例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。总经理觉得不错，他准备签字同意。对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。你将如何思考？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公58你将如何思考？印刷部门的产出流向哪里？印刷部门下一个生产环节如何？增加的生产能力给公司带来多大利润？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉你将如何思考？印刷部门的产出流向哪里？中山大学公共卫生学院59瓶颈管理的五步法—

4、实施这些措施，消除瓶颈实施具体措施加班增加人员改进流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

4、实施这些措施，消除瓶颈实施具体措施中60瓶颈管理的五步法—

5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈突破一个瓶颈后,一定要重新回到第一步；因为又将出现新的瓶颈；而过去有效的措施,对新的瓶颈无能为力。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈突破一个瓶61案例：一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要排到一个星期以后。病人和家属意见很大，一些打算手术的病人甚至离开医院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉医生缺少；手术室护士长则表明手术床位少，护士人数少；外科、麻醉科和手术室都希望增加人员和手术床位数。你的意见呢？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉案例：一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要排到一个星期以后62你如何考虑这个问题？请加入讨论中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉你如何考虑这个问题？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室63以手术室瓶颈为例，

说明解决瓶颈问题的思考方法中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉以手术室瓶颈为例，

说明解决瓶颈问题的思考方法中山大学公共卫64一般步骤：手术病人进入手术室到出手术室之间的作业分析；（产销率）绘制作业流程图；识别瓶颈；考虑产生瓶颈的原因；提出解决问题的建议；实施建议；回到第一步，重新评价。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉一般步骤：手术病人进入手术室到出手术室之间的作业分析；中山大651、手术室病人作业分析作业病人进入手术室手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、手术室病人作业分析作业病人进入手术室手术室护士准备麻醉662、绘制作业流程图1.病人进入手术室2.手术室护士准备3.麻醉师进行麻醉4.手术医生手术5.等待病人苏醒6.病人离开手术床7.送病人回病房8.清洁手术床9.下一个病人手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉2、绘制作业流程图1.病人进入手术室2.手术室护士准备3.麻673、识别手术瓶颈资源作业找??病人进入手术室识别瓶颈资源？流程是否平衡？资源是否不足？资源利用是否可以提高？手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉3、识别手术瓶颈资源作业找??病人进入手术室683、识别手术室瓶颈作业提高瓶颈资源利用效率时间长度,延长的原因病人进入手术室手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉3、识别手术室瓶颈作业提高瓶颈资源利用效率病人694、提出解决问题的建议增加瓶颈资源提高瓶颈部位的增值作业减少或消除非增值作业提高生产能力5、提出具体措施中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉4、提出解决问题的建议增加瓶颈资源5、提出具体措施中山大学公70提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间；只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。避免手术床空闲只用于手术；术前麻醉后术后恢复转移到非手术床进行；减少手术床和器械准备时间,减少手术医生,麻醉师和手术护士的就绪时间;提高手术医生,麻醉师和手术护士的技术水平,提高生产效率,减少差错和”废品”中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间；避免手术床71改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程弹性策略扩展空间接台手术减少整个手术时间调整生产能力手术室和设备清洁与保养在需求高峰时期使用兼职人员租用手术室?手术室护士培训提高生产能力制定激励政策Teamwork?麻醉手术”一家亲”?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉改变生产能力弹性策略弹性策略中山大学公共卫生学院卫生管72管理上存在瓶颈吗?以管理者时间为例说明瓶颈管理的步骤以某一项需要管理者批准的事项，说明这一个过程的作业流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉管理上存在瓶颈吗?以管理者时间为例说明瓶颈管理的步骤中山大学73一般步骤从管理者接受审批申请到批复之间的作业分析；绘制作业流程图；识别瓶颈；考虑产生瓶颈的原因；提出解决问题的建议。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉一般步骤从管理者接受审批申请到批复之间的作业分析；中山大学公741、从管理者接受审批申请

到批复之间的作业分析作业接受申请报告调查情况考虑同意提交会议会议审批返回报告中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、从管理者接受审批申请

到批复之间的作业分析作业接受申请报75绘制作业流程图科室递交申请管理者接受申请考虑申请拟同意申请职能科室调查提出建议递交申请会议讨论,定论返回报告noyes中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉绘制作业流程图科室管理者考虑申请拟同意申请职能科室会议讨论,76识别瓶颈资源作业时间延长的原因接受申请报告调查情况考虑同意提交会议会议审批返回报告中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉识别瓶颈资源作业时间延长的原因接受申请报告调查情况77提高瓶颈部位的增值作业数量只用于增值作业；消除瓶颈部位的闲置时间；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。只做与自己职位配比的事情管理干部职业化；授权;职能部门做好调查和准备工作;提高管理能力，加强管理知识和技能培训；避免错误；要求下属提出有效建议中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈部位的增值作业数量只用于增值作业；只做与自己职位配比78改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程弹性策略时间管理，保持一定的盈余时间延长上班时间减少顾客的平均服务时间；（喜欢的事）调整生产能力考虑长远问题，避免日日“救火”授权，授权艺术院长助理宽知识，宽技能提高生产能力各层次管理者工作效率团队工作扁平式组织结构中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉改变生产能力弹性策略弹性策略中山大学公共卫生学院卫生管79日常工作中还存在哪些瓶颈？

请举例说明请看案例材料中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉日常工作中还存在哪些瓶颈？

请举例说明请看案例材料中山大学公80瓶颈出现的部位一个部门内部某一个工作流程之中的一个具体部位；（资源）一个部门内部某一个工作流程的安排;(前后联结)几个部门之间组成的流程；（产品设计，生产、营销）组织与外界环境中形成的联结；（市场、政策）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈出现的部位一个部门内部某一个工作流程之中的一个具体部位；81瓶颈管理—你能得到什么结论？瓶颈是广泛存在的瓶颈具有层次性作业层次管理层次经营层次识别产销的组成部分和流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理—你能得到什么结论？瓶颈是广泛存在的识别产销的组成82约束管理的前提

了解相应层次的产销组成部分和流程规模发展与执行力（增量改革与存量改革）非瓶颈资源的规模扩展中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉约束管理的前提

了解相应层次的产销组成部分和流程规模发展与执83瓶颈管理—你能得到什么结论？生产能力小于市场需求的资源不一定是瓶颈资源；任何企业只存在少数瓶颈资源，抓重中之重，避免管理者陷于大量事务中；短期效果是抓大放小，长期的效果是大问题小问题都没有放过；重点管理中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理—你能得到什么结论？生产能力小于市场需求的资源不一定84瓶颈资源是动态转移的，管理者总是要面对各种各样的难题。持续改进将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；资源管理规模发展与执行力（增量改革与存量改革）非瓶颈资源的规模扩展中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈资源是动态转移的，管理者总是要面对各种各样的难题。中山大85管理瓶颈资源的关键步骤认识到瓶颈资源约束着整个组织的产量收益；分析哪些环节有大量存货，研究和发现瓶颈在哪里；保持瓶颈资源被充分利用，将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；采取措施提高瓶颈部位的效率和生产能力。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉管理瓶颈资源的关键步骤认识到瓶颈资源约束着整个组织的产量收益86把握主动，不要被瓶颈所控制一个企业总是存在这样和那样的瓶颈，而且不止一个；一个成功的组织可以通过战略选择，来决定让什么来成为公司的瓶颈；他们总是设法使瓶颈转移到使他们为难最小的环节，然后决定相应的运作(产品设计、营销、投资、生产、员工管理等)；这些公司可以利用和控制瓶颈，而不是被瓶颈所控制。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉把握主动，不要被瓶颈所控制一个企业总是存在这样和那样的瓶颈，87学完本章后，您应该掌握：瓶颈瓶颈管理的核心思想瓶颈管理的步骤瓶颈存在的广泛性中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉学完本章后，您应该掌握：瓶颈中山大学公共卫生学院卫生管88谢谢！中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉谢谢！中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉89TOC在医疗机构运用TOC在医疗机构运用90什么样的产品或服务

具有竞争性？低成本、高质量、快速提供中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉什么样的产品或服务

具有竞争性？低成本、高质量、快速提供中山91当需求大于供给传递速度减慢瓶颈(bottleneck)就产生了中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉当需求大于供给传递速度减慢中山大学公共卫生学院卫生管理92为什么要重视对需求的管理需求量现有最大生产能力最优生产能力低生产利用率1234需求超过最大生产能力，潜在业务丧失；需求超过最优生产力，服务质量下降；需求和供应在最优生产能力水平上达到很好的平衡；需求低于最优生产率，资源利用不足；某些情况还会令顾客失望或对服务产生怀疑。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉为什么要重视对需求的管理需求量现有最大生产能力最优生产能力低93瓶颈对医院的影响成本价值利润业务量丧失服务质量下降生产资源利用不足顾客失望

中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈对医院的影响成本业务量丧失中山大学公共卫生学院卫94医疗服务过程中瓶颈现象比比皆是病人住院过程病人就诊过程药品配制过程病人出院过程设备采购病床手术床中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉医疗服务过程中瓶颈现象比比皆是病人住院过程中山大学公共卫生学95瓶颈管理对医院的重要性医疗服务不可能存储；医疗服务必须作用在顾客本人，更加容易出现顾客需求受到限制的情况；顾客随机达到；医疗服务的个体差异；医疗服务是有很多作业集合而成；医院服务能力的“刚性”；中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理对医院的重要性医疗服务不可能存储；中山大学公共卫生学96瓶颈管理

（BottleneckManagement,BM）

分析步骤辨别瓶颈充分利用瓶颈资源提高约束条件下的效率重新设计生产过程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理

（BottleneckManagement,97泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地意识到长时间等待的问题，她立即着手进行了调查。该诊所药房设计合理、宽敞和现代化。药房的高峰时间是上午10点到下午3点。在这期间，药方堆积、等待时间延长。下午5点以前有5个职员当班。由于药方处理采用流水线形式，每个人只能完成一项工作。药方填写、核对和配方必须由一个注册药剂师完成。下午5点后，工作人员可减少到一个药剂师和一个技术员，这两个人在整个晚上可以提供非常及时的服务。案例：中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙碌，病人需98问题:确定工作瓶颈；系统的服务能力是多少?如何改进提高服务能力？请画一个流程图。改进后系统的服务能力是多少？确定新的工作瓶颈。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题:确定工作瓶颈；中山大学公共卫生学院卫生管理教研室99药房发放药品的作业流程活动平均时间（秒）1.收到处方242.打印标签1203.填写处方604.核对处方405.按处方发药30中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉药房发放药品的作业流程活动平均时间（秒）1.收到处方2100通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，找出瓶颈重新安排工作流程确定新的流程的服务能力作业序号小时流量时间（秒、分）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，作业1011、用图例表示工作流程1241504325120906030304060120中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、用图例表示工作流程12415043251209060301022、找出瓶颈每小时流量最小的地方，就是瓶颈。1241504325120906030304060120中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉2、找出瓶颈每小时流量最小的地方，就是瓶颈。124150431033、重新安排工作流程1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉3、重新安排工作流程1241503,4,52130130271044、确定新的流程的服务能力1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5改进后系统的服务能力是多少？此时的工作瓶颈是什么?55.4人/小时3,4,5步骤中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉4、确定新的流程的服务能力1241503,4,5213013105问题（续）：1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5只有两名药剂师和两名职员时,如何安排工作流程?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题（续）：1241503,4,5213013027.72106只有两名药剂师和两名职员时,

这样安排工作流程3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉只有两名药剂师和两名职员时,

这样安排工作流程3,4,51,107此时,每小时流量是多少?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5每小时流量是50人中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉此时,每小时流量是多少?3,4,51,21301303027108问题:这种安排还有什么好处?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5节约人力成本，形成团队，营造竞争形势中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题:这种安排还有什么好处?3,4,51,213013030109自己动手中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉自己动手中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉110案例:每年秋天，志愿者们在当地的一个超市为人们注射流感疫苗，该过程包括右图四个步骤。活动平均时间（秒）1、接待302、询问药物过敏史603、填写表格、签署弃权说明书454、注射疫苗90中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉案例:每年秋天，志愿者们在当地的一个超市为人们注射流感疫苗，111问题：什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？假如第5个志愿者被安排来注射疫苗，该项活动的瓶颈又是什么？每小时最多能注射多少人？活动平均时间（秒）1、接待302、询问药物过敏史603、填写表格、签署弃权说明书454、注射疫苗90中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题：什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？活动平均112解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，以右图图例表示找出瓶颈重新安排工作流程确定新的流程的服务能力作业序号小时流量时间（秒、分）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉解决瓶颈问题的步骤进行工作流程排列，作业序号小时时间中山大学1131、用图例表示工作流程，找出瓶颈130120432408060904560什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？该项工作的瓶颈是第4步骤，每小时最多能注射40人。第5个志愿者来后,应怎样安排工作流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、用图例表示工作流程，找出瓶颈13012043240806114第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶颈又是什么？每小时最多能注射多少人？

第2步骤60人40904中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程1301204324115问题（续）：13012043240806090456040904用5个志愿者，是否还能找到一种方法提高服务能力？？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉问题（续）：130120432408060904560409116用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图1,29040431,240804090459040490

该流程的服务能力是多少?

80人中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图1,2904043117以上两个案例的瓶颈因素

分析全面吗？

它基于一种什么假设？流程安排不合理设备数量技术改进人员工作效率充分发挥中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉以上两个案例的瓶颈因素

分析全面吗？

它基于一种什么假设？流118瓶颈可以是:同容纳服务对象的实体设施有关；同提供服务的设备有关；同提供服务或操作设备的人员有关；……中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈可以是:同容纳服务对象的实体设施有关；中山大学公共卫生学119瓶颈的本质是什么？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈的本质是什么？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室120瓶颈管理的理论——约束理论

(TheoryofConstraint,TOC)约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书—《目标》(goal)。小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的理论——约束理论

(TheoryofConst121约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束达到企业的最122企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)：收入减去成本。投资收益率(returnoninvestment,ROI)：一定时期内的投资与收益之比。现金流量(cashflow,CF)：短期内收入与支出的钱。决策效果滞延；局部标准≠全局最优；不适宜直接指导生产中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)123TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运营费（OperatingExpenses，OE）中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁产销率（Throughp124TOC的三个作业指标—产销率产销率（Throughput，T）：通过实现产品或服务的销售来赢利的速度。销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、销售费用）之后，企业所得到的利润额。产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同配合得以完成。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC的三个作业指标—产销率产销率（Throughput，T125TOC的三个作业指标—库存库存（Inventory,I）:一切暂时不用的资源。为满足未来需要而准备的原材料；加工过程中的在制品；未销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存所需要的费用，机会成本。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC的三个作业指标—库存库存（Inventory,I）126TOC的三个作业指标—运营费运营费（OperatingExpenses，OE）：将库存转化为产销率的过程中的一切花费。直接人力成本间接人力成本销售费用管理费用OE是将I转化为T所付出的钱中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉TOC的三个作业指标—运营费运营费（OperatingEx127盈利的前提产销率库存运送费（资源数量、技术、人员技能和生产率）AB中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉盈利的前提AB中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡128作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润投资收益率现金流量产销率库存运营费制造周期企业目标财务目标作业目标中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润129约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束达到企业的最130瓶颈（constrainsorbottleneck）瓶颈：凡是需求大于瓶颈的资源或活动。瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。流程设计：空间布局：资源（resources）:材料、设备、场地、人力市场（markets）：产品设计，销售政策（policies）：内部管理政策，外部环境的政策中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈（constrainsorbottleneck131瓶颈资源与非瓶颈资源瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的资源。非瓶颈资源：其余的资源。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈资源与非瓶颈资源瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的132瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P30A,B,C:生产资源-机器（人,材料,机器,场地）数字：生产能力P：为市场需求，数字为市场需求量部分生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?瓶颈资源的情况如何?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P3133瓶颈部位和资源的判别-2A15B25C20P28所有生产资源的生产能力低于市场需求；哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?你将采取什么措施?增加机器A的生产能力中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-2A15B25C20P2134瓶颈部位和资源的判别-3A30B25C20P28添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响；哪里是瓶颈资源?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?将C机器的产品部分外购,增加50%中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-3A30B25C20P2135瓶颈部位和资源的判别-4A30B25C30P28通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?部分生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-4A30B25C30P2136瓶颈部位和资源的判别-5A30B29C30P28提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响;哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力高于市场需求；你将采取什么措施?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-5A30B29C30P2137瓶颈部位和资源的判别-6A30B29C30P32通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响哪里是瓶颈资源?A,B，C?瓶颈资源的情况如何?所有生产资源的生产能力低于市场需求；你将采取什么措施?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈部位和资源的判别-6A30B29C30P3138瓶颈资源的六种典型情况部分生产资源的生产能力低于市场需求；所有生产资源的生产能力低于市场需求；所有生产资源的生产能力高于市场需求；添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生的影响；通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响；通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈资源的六种典型情况部分生产资源的生产能力低于市场需求；中139瓶颈管理的五步法找出系统中的瓶颈；寻找解决这些瓶颈的方法和措施；使其他活动服从第二步中提出的各种措施；实施这些措施，消除瓶颈；谨防人的惰性成为系统的瓶颈。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法找出系统中的瓶颈；中山大学公共卫生学院140瓶颈管理的五步法—

1、找出系统中的瓶颈什么是瓶颈？什么是瓶颈资源？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

1、找出系统中的瓶颈什么是瓶颈？中山大学141瓶颈管理的五步法—

2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施原材料设备场地人员……增加瓶颈资源提高现有瓶颈资源的利用效率你倾向于那种方法?为什么?中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施原材料增142一般情况下，

劳动力在维持不同时间的产出水平的能力

比实体要素更具有可变性。

在国内医院，人的因素更加重要。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉一般情况下，

劳动力在维持不同时间的产出水平的能力

比实体要143提高瓶颈资源的利用效率消除瓶颈部位的闲置时间；使瓶颈部位只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈资源的利用效率消除瓶颈部位的闲置时间；中山大学公共卫144改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或设施跨岗位培训提高生产能力人员效率简化流程重新设计工作流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉改变生产能力弹性策略中山大学公共卫生学院卫生管理教研室145瓶颈管理的五步法—

3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施将非瓶颈资源放在瓶颈资源之后考虑；对非瓶颈资源追求100%的利用，对企业带来的不是利润，而是更多的在制品，更多的等待。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施146例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。总经理觉得不错，他准备签字同意。对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。你将如何思考？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉例：书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公147你将如何思考？印刷部门的产出流向哪里？印刷部门下一个生产环节如何？增加的生产能力给公司带来多大利润？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉你将如何思考？印刷部门的产出流向哪里？中山大学公共卫生学院148瓶颈管理的五步法—

4、实施这些措施，消除瓶颈实施具体措施加班增加人员改进流程中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

4、实施这些措施，消除瓶颈实施具体措施中149瓶颈管理的五步法—

5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈突破一个瓶颈后,一定要重新回到第一步；因为又将出现新的瓶颈；而过去有效的措施,对新的瓶颈无能为力。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉瓶颈管理的五步法—

5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈突破一个瓶150案例：一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要排到一个星期以后。病人和家属意见很大，一些打算手术的病人甚至离开医院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉医生缺少；手术室护士长则表明手术床位少，护士人数少；外科、麻醉科和手术室都希望增加人员和手术床位数。你的意见呢？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉案例：一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要排到一个星期以后151你如何考虑这个问题？请加入讨论中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉你如何考虑这个问题？中山大学公共卫生学院卫生管理教研室152以手术室瓶颈为例，

说明解决瓶颈问题的思考方法中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉以手术室瓶颈为例，

说明解决瓶颈问题的思考方法中山大学公共卫153一般步骤：手术病人进入手术室到出手术室之间的作业分析；（产销率）绘制作业流程图；识别瓶颈；考虑产生瓶颈的原因；提出解决问题的建议；实施建议；回到第一步，重新评价。中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉一般步骤：手术病人进入手术室到出手术室之间的作业分析；中山大1541、手术室病人作业分析作业病人进入手术室手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉1、手术室病人作业分析作业病人进入手术室手术室护士准备麻醉1552、绘制作业流程图1.病人进入手术室2.手术室护士准备3.麻醉师进行麻醉4.手术医生手术5.等待病人苏醒6.病人离开手术床7.送病人回病房8.清洁手术床9.下一个病人手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉2、绘制作业流程图1.病人进入手术室2.手术室护士准备3.麻1563、识别手术瓶颈资源作业找??病人进入手术室识别瓶颈资源？流程是否平衡？资源是否不足？资源利用是否可以提高？手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉3、识别手术瓶颈资源作业找??病人进入手术室1573、识别手术室瓶颈作业提高瓶颈资源利用效率时间长度,延长的原因病人进入手术室手术室护士准备麻醉师进行麻醉手术医生手术等待病人苏醒病人离开手术床送病人回病房清洁手术床等待下一病人进入手术室手术中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉3、识别手术室瓶颈作业提高瓶颈资源利用效率病人1584、提出解决问题的建议增加瓶颈资源提高瓶颈部位的增值作业减少或消除非增值作业提高生产能力5、提出具体措施中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉4、提出解决问题的建议增加瓶颈资源5、提出具体措施中山大学公159提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间；只用于增值作业；将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到非瓶颈部位；减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时间；（简化设计、减少产品的零件数目）提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。避免手术床空闲只用于手术；术前麻醉后术后恢复转移到非手术床进行；减少手术床和器械准备时间,减少手术医生,麻醉师和手术护士的就绪时间;提高手术医生,麻醉师和手术护士的技术水平,提高生产效率,减少差错和”废品”中山大学公共卫生学院卫生管理教研室匡莉提高瓶颈部位的增值作业数量消除瓶颈部位的闲置时间；避免手术床160改变生产能力弹性策略空间具有一定弹性；延长设施的使用时间；减少顾客的平均服务时间；调整生产能力在需求低谷时期安排停工期在需求高峰时期使用兼职人员租用更多的场地或