了解资讯系统的企业价值及变革的管课件

chapter11了解資訊系統的企業價值及變革的管理chapter11了解學習目標評估決定資訊系統的企業價值的模式分析造成資訊系統失敗的主要因素分析建置成功的資訊系統所需的條件選擇適當的策略來管理資訊系統建置的流程*學習目標評估決定資訊系統的管理上的挑戰了解資訊系統的企業價值管理的變革與資訊系統成功及失敗之間的關聯資訊系統建置的管理*管理上的挑戰了解資訊系統的企業價資本預算模式投資組合分析實際選擇價格模式(REALOPTIONSPRICINGMODELS)*了解資訊系統的企業價值資本預算模式了解資訊系統的企業價資本預算回收期間法(PAYBACKMETHOD):

公司預期能回收投資金額所需的時間投資報酬率(RETURNONINVESTMENT):長期而言，投資報酬率是否大於市場利率?成本利潤比(COST-BENEFITRATIO):

總收入除以總成本是否大於1?*資本預算回收期間法(PAYBACKMETHO資本預算利潤指數(PROFITABILITYINDEX):淨現值總額除以投資的值為何?淨現值法(NETPRESENTVALUE):

現值是指把未來所收到的款項以現在的幣值表現出來；把成本、收入和貨幣時間價值計入投資額內部報酬率(INTERNALRATEOFRETURN):

根據貨幣時間價值，一項投資預期能賺得的利潤或報酬率*資本預算利潤指數(PROFITABILITYI成本

:硬體軟體通訊服務人員*成本與利潤成本:成本與利潤有形

利潤:生產力增加降低操作成本及減少人工降低電腦費用降低供應商成本降低文書及專業人員成本減低費用成長率降低設備成本*成本與利潤有形利潤:成本與利潤無形

利潤:增加資產可利用率；改善資源控制；改善組織規劃增加組織彈性更多即時的資訊增加組織學習力符合法律上的要求*成本與利潤無形利潤:成本與利潤無形

利潤:加強員工工作意願；提高工作滿意度；改善決策過程；改良操作狀況提高顧客滿意度增加公司更美好的形象*成本與利潤無形利潤:成本與利潤限制:包函所有相關的方案均被審查;成本與利潤均以現金來表式不計算無形利潤*資本預算模式

限制:資本預算模式

投資組合分析分析各種可能的應用來決定風險與利益決定使用者的需求，及可接受的風險根據每一方案的特色與風險來產生組合評分模型

*投資組合分析分析各種可能的應用來確定使用者的需求確認每一項目的權重檢視每一個可行方案:那些需求已包含在內？那些需求會增加成本？評比每一個可行方案決定每一方案的優先順序選擇優先順序最高者*評分模型確定使用者的需求評分模型實際選擇價格模式

(REALOPTIONSPRICINGMODELS)適用於有許多未確定條件的環境包括管理學習之預估，決策拖延所需付出的代價，收益及成本的損失實際選擇價格模式

(REALOPTIONS改變的管理那些程序易於引起系統失敗，亦即需要改變:設計(DESIGN)資料(DATA)成本(COST)操作(OPERATIONS)*改變的管理那些程序易於引起系統失改變的代理人在建置過程中，系統分析師應推動整個改變並確認出系統所帶來的各方面改變可為各個單位所接受，並負責與使用者溝通，緩和爭議，以確保組織的調整可順利完成*改變的代理人在建置過程中，系統分析方法引進管理常規化領導者角色XXXXXXXX策略XXXX組織性因素XXXXXXXX建置階段組織在進行改革時創新方法的引進、管理、常規化

的所有活動系統建置方法引進管理常創新過程領導者的特質社會地位教育程度自主性

領導者的角色成功的引導者官僚體系操控者守護神

創新行為創新過程領導者的特質領導者的角色成功建置系統的

行動及指標財務的支援(本地)新的組織安排穩定的供應與維護新的人員編組改變組織的職權*Source:Yin(1981)成功建置系統的

行動及指標財務的支成功建置系統的

行動及指標內部訓練課程的融入持續性地更新系統主要成員的鼓吹成功轉換系統廣泛使用系統*Source:Yin(1981)成功建置系統的

行動及指標內部訓練建置系統成敗的因素

設計、

成本、

操作、資料建置過程中使用者的角色管理階層的支持程度專案的複雜及風險程度建置過程中的管理品質*建置系統成敗的因素

設計、成本、操使用者與系統設計者

間的溝通障礙背景、興趣、觀點不同

在使用者與系統設計者間

存在著

解決問題的手段與使用語彙的差異*使用者與系統設計者

間的溝通障礙使用者觀點

:是否系統能提供工作上所需的資訊?使用者獲得所需資訊的速度?

查詢資料的容易度?是否需要支援資料的輸入?

系統的操作與日常工作的配合度?*使用者觀點:是否系統能提供工系統設計者觀點:多少磁碟空間為主檔所使用?

需要多少行程式來完成功能?執行系統時要花多少CPU的時間?

最有效的儲存資料方法為何?

應該使用那種資料庫管理系統?

*系統設計者觀點:多少磁碟空間專案的複雜性及風險程度專案的大小專案的結構技術及經驗*專案的複雜性及風險程度專案的大小專案風險的構面低 高小低 高大非常高高低 低小非常低低低大低高 高小中-低高 高大高低 小非常低中等專案結構化程度 專案技術層級專案規模風險程度高 低大低專案風險的構面低 高小低 高大非常不良的專案管理的結果預算的超支時間的延宕技術的不足無法如期對組織產生應有的效益*不良的專案管理的結果預算的超支不良的專案管理的結果過度的輕忽與樂觀神話人/月的迷思:

許多的工作是有序列及先後順序的，故不能單獨進行；且需特別的溝通與訓練延遲呈報:

壞消息均被隱藏或未能即時呈報上級*不良的專案管理的結果過度的輕忽與樂觀改變管理的挑戰企業系統:

較高的失敗風險，取代現行使用的系統，非常多的聯結(相關的部門太多)企業再造

(BUSINESSPROCESSREENGINEERING:BPR)

:有很高的失敗比率，仍然堅持使用舊的作業程序，員工通常未準備妥當*改變管理的挑戰企業系統:較高的失改變管理的挑戰合併與併構:

降低了持股人的利益，不同的公司系統整合的困難度很高，公司層面的改變(商業流程)，員工的士氣*改變管理的挑戰合併與併構:降低了資訊系統

建置的管理控制風險因素:

利用工具及方法將資訊系統的風險控制在一定的程度內內部整合工具:正式規劃工具正式控制工具

*資訊系統

建置的管理控制風險因素正式規劃工具

範例專案評核術(PERT):列出計劃的各種活動，同時顯示出這些活動間的先後及同步關係甘特圖(GANTTCHART):將活動利用線條及時間線來表示，並註明每項活動的起始及完成時間此等技術可提供專案的時間排程*正式規劃工具

範例專案評核術(PERT)正式控制工具預算:

時間，金錢，資源

進度的監控:

工作的完成度，目標的達成度控制風險因素:

成本/利潤*正式控制工具預算:時間，金錢，資源外部整合工具公司每一部門的使用者均可參與使用者為專案小組的成員使用者能分享資訊及進度使用者能負責訓練克服使用者的反對與抗拒*外部整合工具公司每一部門的使用者組織的因素工作的設計標準與效率的監控人體工學

:在工作環境中人與機器的互動；考慮到:工作的設計、健康問題、資訊系統的終端使用者界面*組織的因素工作的設計組織的因素解決建置過程中員工的抱怨健康性及安全性管理改變中的承諾*組織的因素解決建置過程中員工的抱組織的因素進度的監控:

工作的完成度，目標的達成度控制風險因素:

成本/利潤*組織的因素進度的監控:工作的完成組織影響性分析:系統如何影響組織的結構、態度、決策程序及操作

社會性的技術設計:

探索群體架構，任務分配，及工作的設計配合人類需求*組織的因素組織影響性分析:系統如何影響組組第

四

代

的

專

案

管

理利用技術來解決複雜的問題以整個企業為核心由策略願景與技術來主導整個專案可能需要不同的專案辦公室*第四代的專案管理利用技術來解決複1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:16:1601:16:1601:1612/10/20221:16:16AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2201:16:1601:16Dec-2210-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:16:1601:16:1601:16Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2201:16:1601:16:16December10,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10十二月20221:16:16上午01:16:1612月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月221:16上午12月-2201:16December10,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/101:16:1601:16:1610December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:16:16上午1:16上午01:16:1612月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/10/20221:16:16AM01:16:1610-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/10/20221:16AM12/10/20221:16AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2201:16:1610December202201:16谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月40chapter11了解資訊系統的企業價值及變革的管理chapter11了解學習目標評估決定資訊系統的企業價值的模式分析造成資訊系統失敗的主要因素分析建置成功的資訊系統所需的條件選擇適當的策略來管理資訊系統建置的流程*學習目標評估決定資訊系統的管理上的挑戰了解資訊系統的企業價值管理的變革與資訊系統成功及失敗之間的關聯資訊系統建置的管理*管理上的挑戰了解資訊系統的企業價資本預算模式投資組合分析實際選擇價格模式(REALOPTIONSPRICINGMODELS)*了解資訊系統的企業價值資本預算模式了解資訊系統的企業價資本預算回收期間法(PAYBACKMETHOD):

公司預期能回收投資金額所需的時間投資報酬率(RETURNONINVESTMENT):長期而言，投資報酬率是否大於市場利率?成本利潤比(COST-BENEFITRATIO):

總收入除以總成本是否大於1?*資本預算回收期間法(PAYBACKMETHO資本預算利潤指數(PROFITABILITYINDEX):淨現值總額除以投資的值為何?淨現值法(NETPRESENTVALUE):

現值是指把未來所收到的款項以現在的幣值表現出來；把成本、收入和貨幣時間價值計入投資額內部報酬率(INTERNALRATEOFRETURN):

根據貨幣時間價值，一項投資預期能賺得的利潤或報酬率*資本預算利潤指數(PROFITABILITYI成本

:硬體軟體通訊服務人員*成本與利潤成本:成本與利潤有形

利潤:生產力增加降低操作成本及減少人工降低電腦費用降低供應商成本降低文書及專業人員成本減低費用成長率降低設備成本*成本與利潤有形利潤:成本與利潤無形

利潤:增加資產可利用率；改善資源控制；改善組織規劃增加組織彈性更多即時的資訊增加組織學習力符合法律上的要求*成本與利潤無形利潤:成本與利潤無形

利潤:加強員工工作意願；提高工作滿意度；改善決策過程；改良操作狀況提高顧客滿意度增加公司更美好的形象*成本與利潤無形利潤:成本與利潤限制:包函所有相關的方案均被審查;成本與利潤均以現金來表式不計算無形利潤*資本預算模式

限制:資本預算模式

投資組合分析分析各種可能的應用來決定風險與利益決定使用者的需求，及可接受的風險根據每一方案的特色與風險來產生組合評分模型

*投資組合分析分析各種可能的應用來確定使用者的需求確認每一項目的權重檢視每一個可行方案:那些需求已包含在內？那些需求會增加成本？評比每一個可行方案決定每一方案的優先順序選擇優先順序最高者*評分模型確定使用者的需求評分模型實際選擇價格模式

(REALOPTIONSPRICINGMODELS)適用於有許多未確定條件的環境包括管理學習之預估，決策拖延所需付出的代價，收益及成本的損失實際選擇價格模式

(REALOPTIONS改變的管理那些程序易於引起系統失敗，亦即需要改變:設計(DESIGN)資料(DATA)成本(COST)操作(OPERATIONS)*改變的管理那些程序易於引起系統失改變的代理人在建置過程中，系統分析師應推動整個改變並確認出系統所帶來的各方面改變可為各個單位所接受，並負責與使用者溝通，緩和爭議，以確保組織的調整可順利完成*改變的代理人在建置過程中，系統分析方法引進管理常規化領導者角色XXXXXXXX策略XXXX組織性因素XXXXXXXX建置階段組織在進行改革時創新方法的引進、管理、常規化

的所有活動系統建置方法引進管理常創新過程領導者的特質社會地位教育程度自主性

領導者的角色成功的引導者官僚體系操控者守護神

創新行為創新過程領導者的特質領導者的角色成功建置系統的

行動及指標財務的支援(本地)新的組織安排穩定的供應與維護新的人員編組改變組織的職權*Source:Yin(1981)成功建置系統的

行動及指標財務的支成功建置系統的

行動及指標內部訓練課程的融入持續性地更新系統主要成員的鼓吹成功轉換系統廣泛使用系統*Source:Yin(1981)成功建置系統的

行動及指標內部訓練建置系統成敗的因素

設計、

成本、

操作、資料建置過程中使用者的角色管理階層的支持程度專案的複雜及風險程度建置過程中的管理品質*建置系統成敗的因素

設計、成本、操使用者與系統設計者

間的溝通障礙背景、興趣、觀點不同

在使用者與系統設計者間

存在著

解決問題的手段與使用語彙的差異*使用者與系統設計者

間的溝通障礙使用者觀點

:是否系統能提供工作上所需的資訊?使用者獲得所需資訊的速度?

查詢資料的容易度?是否需要支援資料的輸入?

系統的操作與日常工作的配合度?*使用者觀點:是否系統能提供工系統設計者觀點:多少磁碟空間為主檔所使用?

需要多少行程式來完成功能?執行系統時要花多少CPU的時間?

最有效的儲存資料方法為何?

應該使用那種資料庫管理系統?

*系統設計者觀點:多少磁碟空間專案的複雜性及風險程度專案的大小專案的結構技術及經驗*專案的複雜性及風險程度專案的大小專案風險的構面低 高小低 高大非常高高低 低小非常低低低大低高 高小中-低高 高大高低 小非常低中等專案結構化程度 專案技術層級專案規模風險程度高 低大低專案風險的構面低 高小低 高大非常不良的專案管理的結果預算的超支時間的延宕技術的不足無法如期對組織產生應有的效益*不良的專案管理的結果預算的超支不良的專案管理的結果過度的輕忽與樂觀神話人/月的迷思:

許多的工作是有序列及先後順序的，故不能單獨進行；且需特別的溝通與訓練延遲呈報:

壞消息均被隱藏或未能即時呈報上級*不良的專案管理的結果過度的輕忽與樂觀改變管理的挑戰企業系統:

較高的失敗風險，取代現行使用的系統，非常多的聯結(相關的部門太多)企業再造

(BUSINESSPROCESSREENGINEERING:BPR)

:有很高的失敗比率，仍然堅持使用舊的作業程序，員工通常未準備妥當*改變管理的挑戰企業系統:較高的失改變管理的挑戰合併與併構:

降低了持股人的利益，不同的公司系統整合的困難度很高，公司層面的改變(商業流程)，員工的士氣*改變管理的挑戰合併與併構:降低了資訊系統

建置的管理控制風險因素:

利用工具及方法將資訊系統的風險控制在一定的程度內內部整合工具:正式規劃工具正式控制工具

*資訊系統

建置的管理控制風險因素正式規劃工具

範例專案評核術(PERT):列出計劃的各種活動，同時顯示出這些活動間的先後及同步關係甘特圖(GANTTCHART):將活動利用線條及時間線來表示，並註明每項活動的起始及完成時間此等技術可提供專案的時間排程*正式規劃工具

範例專案評核術(PERT)正式控制工具預算:

時間，金錢，資源

進度的監控:

工作的完成度，目標的達成度控制風險因素:

成本/利潤*正式控制工具預算:時間，金錢，資源外部整合工具公司每一部門的使用者均可參與使用者為專案小組的成員使用者能分享資訊及進度使用者能負責訓練克服使用者的反對與抗拒*外部整合工具公司每一部門的使用者組織的因素工作的設計標準與效率的監控人體工學

:在工作環境中人與機器的互動；考慮到:工作的設計、健康問題、資訊系統的終端使用者界面*組織的因素工作的設計組織的因素解決建置過程中員工的抱怨健康性及安全性管理改變中的承諾*組織的因素解決建置