低成本自动化系统介绍课件

保羅企管公司授課講師：張士行博士.教授

~造就自己，成就他人~低成本自動化系統介紹

(FAS&FMSofLowCost)公元2006年6月15日保羅企管公司授課講師：張士行博士.教授低成本自動化系統介紹1

低成本合理化與自動化低成本自動化系統介紹

(FAS&FMSofLowCost)

低成本合理化與自動化低成本自動化系統介紹2低成本自动化系统介绍课件3低成本自动化系统介绍课件4Chapter

0

引言

引言Chapter0引言

引言5講授大綱一、前言二、生產製造體系改革的想法 三、如何進行生產製造體系改革四、生產製造體系改革運用之相關知識五、實例介紹六、問題研討講授大綱一、前言6前言劍及履及的精神

IE手法為基礎，從事現場管理與改善，方向是正確的，唯有劍及履及的精神不斷的執行“P-D-C-A”管理方法，追求效果果，才是本課程研修的真正目的。執著的心多年前，公司不投入大量人力、財力，改進了“RIAL“改善技法，曾經春厲風行一時，創造了製造改革；CPC的朋友好幾次要我介紹”RIAL”改善技法，猶疑之餘，駐足不前，如今是不敢誇言；反觀東南亞松下GROUP公司，近年來卻熱烈的推展“RIAL”改善投法，深深的，讓我有所覺悟：

前言劍及履及的精神7

1.改善技法推展教育，必先徹底實施，而且必須延續。

2.

改善活動的目的，全員要有共識，主管要能全力支持。

3.活動的成果，要鼓勵或指導改進，而非苛責。上述三點基本要求，若能達成，“現場管理與改善”，才能永續；才有KNOW-HOW的積蓄，它是快速發展的資源，這種動力是有相輔相成的，切記！欲窮千里目，更上一層樓

1.為了求得更大的改善效果，雖然得到本課程的真髓，也不能自滿，必要不斷落實現場管理與改善的結果才是重要。

2.現在簡單介紹，提昇經營利益，改善經營體質的”RIAL”改善技法，以為將來更進一層的研修。1.改善技法推展教育，必先徹底實施，而且必須延續。8

(A)RIAL-SYSTEM的真髓

(RedesignandImprovementthroughAnalysisofLine-System)站在製造物品的原點，集合眾智，透過商品及生產體系的解析、重估，徹底排除無附加價值的資源利用(不合理、不均衡及浪費的人力、物力、財力)，重新設計新的商品構成及生產體系，提昇利益。(如簡表)

(B)RIAL的特徵

1.想法的原點，以“零”為基礎，指向“排除”而非現狀的代替改善。

2.

組織性的活動--各機能部門(技術、生技、品管、製造、生管)協力，不需要特別的專家，即對製造物品有經驗、知識，並具熱心、恆心都，合組織推行，必能做到。

3.改善範圍廣大—從產品設計到出貨、服務為止的產品全部流程。

(A)RIAL-SYSTEM的真髓94.追求大的改善交果，向高的目標挑戰：人員削減率------------40%以上材料費消減率----------5%以上空間效率提昇----------40%以上工程平衡編成(新)----最大值：TCT值×101%以內工程業不良率削減------不良原因排除基本寬放率的重估------合理放寬的適當值投資金額--------------有效的、長遠的合理投資(註)不產生附加價值事例：

1.技術(生技)：部品設計不易加工，組立複雜、過剩的品質設計。

2.加工作業：物的剝離、塗佈、取放、反轉、定位預鎖；人的走動、等待。

3.檢查作業：計算、測量、調整、檢查、監視。

4.運搬作業：繞遠路、曲道、轉角、尋找、重新堆積。4.追求大的改善交果，向高的目標挑戰：10Chapter

1現場管理與改善是永續的工作

現場管理與改善Chapter1現場管理與改善是永續的工作

現場管理111.1何謂現場我們所稱的「現場」=「職場」，並非限定於一般「生產管理」。現場範圍的大小，隨著職務、對像大小而大小。1.2何謂管理管理就是PDCA

P=PLAN週詳的計劃(計畫)

D=DO確實的執行(實施)

C=CHECK正確的查檢(檢討)

A=ACTION不斷的改善(對策)管理就是維實的功夫管理就是把成果定著，維持實力管理就是發覺異常、防範異常出現管理就是帶領部屬，進行PDCA及工作，達成任務目標1.1何謂現場121.3何謂問題問題就是「事實」與「理想(或要求)」有「偏差」。問題可分：

1.顯在的：與要求(規定或標準、規格、品質、效率、成本、期限等)不符的，無法達成原來理想目標的。

2.潛在的：在上述情形下，不知的或一時察覺不出的。(例機械有異音、故障原因未知的、需要追究解決)。

3.未來的：不能符合未來預定目標的。1.3何謂問題131.4何謂改善

1.改善就是提升(實力)水準的行動。

2.改善就是從低水準的PDCA提向高水準的

PDCA。

3.改善就是把問題徹底解決，消除現有的不良或缺失。

4.改善就是提出創意、進行改革，達成更好的目標。1.4何謂改善14☆管理者活用QC工程表的七重點Quality(品質)

☆管理者活用QC工程表的七重點Quality(品質151.5現場改善的定義與目的：現場改善就是針對組成現場的要素

硬體

軟體

MACHINES

MEN

METHODS

1.機械設備7.工程方法

2.治工具8.作業方法

3.儀器裝置9.檢查方法

MATERIALS

10.技術方法

4.材料物品11.成本

5.環境12.交期、時間6.思想人態度行動1.5現場改善的定義與目的：6.思想人態度16CauseandEffectDiagram(5M+meet)ManMachineMethodMaterialEnergyMeasurementTimeEnvironmentEffectCauseMajorDefect因果分析圖CauseandEffectDiagram(5M+m17

※進行問題發覺、創新改進--提案、購想、實施、評價、再檢討改進的一序列作為。※使現場的不合理、不正常、不順暢的(三不)消除、※使現場的浪費多、勉強多、變異多的(三多)絕跡，※使現場的無效率、無效果、無管理的(三無)消失。※進行問題發覺、創新改進18低成本自动化系统介绍课件19低成本自动化系统介绍课件201.8活用IE改善的七大手法的要點

發覺問題的指標

1.因素指標：人(MEN)、材料(MATERIALS)、

機(MACHINES)、方法(METHODS)(規定或標準規格、程序)環境(ENVIRONMENT)

2.成果指標

效率(EFFICIENCY)：時間(TIME)、距離(DISTANCE)、產量(QUANTITY)、品質(QUALITY)

安全(SAFETY)、士氣(MORALE)

1.8活用IE改善的七大手法的要點21注意問題的範圍(大小)及目的後，再選擇手法。「分析」通常從目標來區分。由次層級「流程分析」開始，例如：一個「單一作業」就可從「動作分析」切入。工作抽查法及時間分析是問題數量化、明確化的必要手法，即正式分析、改善必須有「時間」數據的表達。視分析調查的深度，有時可能同時應用幾個方法，例如工程分析後再做人的動作分析、或物的運搬分析，端視需要而定。

注意問題的範圍(大小)及目的後，再選擇手法。22提案改善或實施後，一定要用原手法加上必要的手法再評價其有無改變。例：動作研究(MOTIONSTUDY)

1.工程(工作)—作業—動作—動素—微動素(主要指標：距離、時間、方法、人員)

2.時間研究(TIMESTUDY)人機合、動作經、人因工程(主要指標：時間、效率、舒適、安全可靠)

3.作業效率(ACTIVITYEFFICIENCY)

4.搬運活性分析(主要指標：活性係數、距離、時間)

5.共同的通用手法成本(COST)

5×5W2H愚巧法(FOOL-PROOF)提案改善或實施後，一定要用原手法加上必要的手法再評價其有無改23Chapter

2動作經濟的原則

動作經濟的原則Chapter2動作經濟的原則

動作經濟242.1何謂動作經濟的原則動作經濟則是吉爾布雷斯(GILBRETH)開始提倡的，其後幾經許多學都與實務專家的研究整理：本講義則加上易於記憶的口訣，並將部份條文內容或用詞整理，成為現今的四項基本原則與三大類24條原則，以符合現代的要求，供學者使用期能增加用效果。動作經濟的原則就是「省工的原則」，是使作業(動作的組成)能以最少的「功」力投入，產生最有有效益與效率的產出，達成結果作業目的的原則。

2.1何謂動作經濟的原則252.2

四項本原則與三大分類四項基本原則：

1.作業時要講求效率、並達到動作的平衡。

2.使必要我的基本動作次數儘量減少。

3.每個動作間的距離儘量縮短。

4.使動作儘量保持輕鬆自然的節奏。

2.2四項本原則與三大分類26三大分類：

1.關於人體動作方面的主要用在人體動作左右均衡使用最少的「功」力投入減少人的體力消耗與精神疲勞以提升人的效率。2.關於工具設備方面的儘量利用工具作業，避免人力作業減少人力依賴，提高精準度與品質利用工具設備，提高工作效率提升工具設備的能力，同行多工程，提高效率利用省能源的方法以提升人與工具設備的效率。三大分類：273.關於工作場所佈置的主要在：

1.縮短動作間或搬運間的距離

2.給予最佳工序安排

3.給予舒適的作業環境

4.以提升人與作業的效率3.關於工作場所佈置的28低成本自动化系统介绍课件29Chapter

3現場工作改善四要

現場工作改善四要Chapter3現場工作改善四要

現場30

IE改善的對象以現場的浪費、不合理、不均勻為主；而IE改善的密訣，基本上只有八字：排除、合併、簡化、與重組，如何活用，端看巨件與改善者的動動腦筋了。3.1現場改善的對象

三多：浪費多、勉強多、變異多

四無：無效：沒有用的、虛費功夫的無理：不合理的、不按理來的無法：沒規矩的、不按標準的無常：不正常的、不按常序的

五不：不合理的不正常的不合標準不生效用不夠節約IE改善的對象以現場的浪費、不合理、不均勻為主；313.2現場工作改善四要（CDRS）

1.排除：把不必要的、沒有用的、虛費功夫的排除。

2.合併：把過於細分、浪費效率的加以合併。3.簡化：把必要但複雜的簡單化。4.重組：把順序不佳的、有利的重新編組。3.2現場工作改善四要（CDRS）323.3工作改善的四要

一、排除

1.

排除所有可能的作業、步驟或動作(包包括身體、足、手臂或眼)。

2.排除工作中的不規律性，使動作成為自發性，並使各種物品置放固定地點。

3.排除以手作為持物工具的工作。

4.排除不方便或不正常的動作。

5.排除必須使用股力才能維持的姿勢。

6.排除必須使用股力的工作，而以動力工具取代之。

7.排除必須克服動量的工作。

8.排除危險的工作。

9.排除所有不要的閒置時間。3.3工作改善的四要33二、合併1.把必須突然改變方向的各個小動作結合成一個連續的曲線動作。2.合併各種工具，使成為多用途。3.合併可能的作業。4.合併可能同時進行的動作。三、簡化1.使用最低等級的肌肉工作。2.減少視覺動作並降低必須注視的次數。3.保持在正常動作範圍內工作。4.縮短動作距離。5.使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。6.在須要運用股力時，應盡量利用工具或工作物的動量。7.使用最簡單的動素合來完成工作。8.減少每一動作我複雜性。四、重組1.使工作平均分配於兩手，兩手之同作最好呈對稱性。2.組作業時，應把工作平均分配於各成員。3.把工作安排成清晰的直線順序。二、合併343.4工作改善四要的一般擴張

1.排除：把這種東西去除掉如何

2.正與反：把這種東西，用相反的方法來做如何

3.正常與例外：這種東西是否是經常會發生的

4.定數與變數：只須處理有變化之東西

5.擴大與縮小：變大效果如何，縮小後效果又如何

6.結合與分離：結合起來效果如何，分離開效果又如何

7.集中與分散：集中在一起效果如何，分割成幾個效果又如何

8.附加與分散：加上如何，分散又如何

9.變換順序：重新組合如何10.共同與差異：對不同之點加以發揮11.補充與代替：使用別的東西如何，改換別的東西如何12.並列與直列：同時做如何，照順序做又如何3.4工作改善四要的一般擴張35Chapter

45W2H法

5W2H

法Chapter45W2H法

5W2H36低成本自动化系统介绍课件37低成本自动化系统介绍课件384.35×5W2H法的功能

(追求原因時)

1.提升質問的技巧

2.追根究底、打破沙鍋到底

3.使原因水落石出(下對策時)

4.協助計劃周詳的對策

5.使在複雜的環境與事件中有綱有貪，不致渾噩與雜亂(執行時)

6.清清楚楚知道：做何事、為何做、如何做、誰去做、何時做、何地做、代價多大7.有助於促使執行的成功

4.35×5W2H法的功能39

(檢討)

8.有綱有領，不致渾淆與雜亂

9.當原因清楚時，等於對策有了一半

10.幫助邏輯的思維4.45×5W2H法的目的

1.找出現場不安定、不理、不正常、不均衡處，以及浪費、勉強、變異，設法改善。

2.

5×5W2H法是IE各種改善的輔助手法，可用於許多的場合。(檢討)40Chapter

5工作抽查

工作抽查Chapter5工作抽查

工作抽查41

5.1何謂工作抽查工作抽查就是對人的動作、機器的運轉、工程的狀況等進行多重複瞬間性的觀測，應用統計學的抽查理論來調查分析的一種方法。若對某台機器的運轉情況從8點到16點的整個操作時間用表進行測定的話，可得出如圖5.1所示的結果。圖中的斜線部分是運轉，空白部分是停車。運轉時間合計為330分鐘，所以運轉率為：

5.1何謂工作抽查42

下面做一不連續的測定，即應用工作抽查的理論試做30次觀測，觀測的時刻是無規則的，也就是圖中箭頭所指的各點。在某一時刻以瞬間的觀測，判斷是在運轉還是在停車。觀測的結果，30次中有20次運轉。因面，運轉率為：20/30=0.667

這個數字與連續實測的運轉率0.6875相近。這就是工作抽查的思考方法。

下面做一不連續的測定，即應用工作抽查的43

5.2工作抽查的優點工作抽查雖不能用於非常準確地測定作業時間或對詳細的作業內容測定其各個的具體時間這樣一類測定工作。但是，工作取樣有以下優點：1.節省觀測的人力、時間、物力。2.不必高深的學問或技術。3.不干擾現場作業或作業者4.不需要連續地做時間測定。5.一次能夠觀測多個對象。6.當被觀測對象為人的時候，不會使他有正在觀測的那種不安感，這樣可以觀測至與平常完全一樣的作業狀況。

445.3工作抽查的目的

工作抽查是1934年由一位英國的統計學家L.H.CTippett所發明的，將或然率及應用統計學的理論用於調查織布機的「工作效率」上的研究，以快讀法(SNAPMORROW)公諸於世。

1940年R.LMorrow將此法傳入美國，改稱為比延法(Ratio-Delay)應用於調查工廠內間接員工的工作時間比率。

1940年R.LMorrow將此法編入其書中，稱為「工作抽查法」(WorkSampling)，此即現在通稱的工作抽查法。

5.3工作抽查的目的45工作抽查法的應用範圍甚廣，包括工廠、辦公室、商店、醫、政府機構、…等，主要在目的是：

1.了解人員真正在工作時間的比率。

2.了解機械開機的比率。

3.了解現場作業者具生產性的工作百分比。

4.決定標準工時的「寬放」百分比。

5.用以決定標準工時。

6.商業上可了解顧客的情報：如電視收視率、顧客光顧的時刻、次數、顧客的類別等。

7.其他類似這樣的調查、收集資料的場合。

工作抽查法的應用範圍甚廣，包括工廠、辦公室、商店、醫、政465.4工作抽查的商用時機

1.時間不允許全數觀測者。

2.

全數觀測成本太大者。

3.母群體太大或無限母群體，無可能全數觀測者。

4.破壞性的調查，不能以全數調查者。

5.抽樣較之全數調查為可靠者。

5.4工作抽查的商用時機47Chapter

6流程分析法

流程分析法Chapter6流程分析法

流程分析法48

第六章流程分析法6.0前言流程分析法常用於現場、工業工程、工程及管理方面，是一個非常有用的手法，為IE七大手法的首要法。最近由於科技的進步現場自動化十分普及，要想在自動化的時代中，無論是提高工作效率或是發現不良缺失，加以改善，都可用流程分析的方法。當然在傳統的現場，流程分析的方法，更是不可缺少的手法。6.1名詞定義工程：是若干相關作業的集合，具有的先後作業順序，諸作業按照順序行動後，可以產生一定範圍的結果，通常涉及工程、技術者稱之為工程。如：冰箱的塗裝生產線，可以總稱為「塗裝工程」，電視的裝配生產線，可以總稱為「組裝工程」。

工程一般的意義：有組織有系統的方法、技術或學問，可產生實用效果者都可稱為工程。第六章49工作：相近似於工程，但工廠裡通常涉及設備、技術者稱之為工程，只涉及軟體、方法者，通常稱為工作。作業：是若干相關動作的集合，具有一定的先後動作順序，諸動作按照順序行動後，可以產生一定範圍的結果，作業連結起來後就是工作或工程。動作：是若干相關動素的集合，具有一定的先後動素順序，諸動素按照順序行動後，可以產生一定範圍的結果，動作連結起來就是作業。動素：組成動作的元素稱為動素。流程：工程與工作、作業均有共同的「流動順序」的特性，因此通常總稱為流程。層次：產品生產線>>工程>>作業>>動作>>動素流程圖法：工程或工作、作業或動作的過程，分解為次一層級要素，並依順序以一定的符號、方式繪成圖的方法。低成本自动化系统介绍课件506.3

流程分析的用途依流程次層級的解析中，發現「三不」與「三多」加以改善不合理、不正常、不均衡，謂之「三不」；浪費多、勉強多、變異多，謂之「三多」。發現「不良」與損失加以「改善」例如：準備的不良，準備時間太長，前置時間太長……品質控制的困難，人員只知操做不知如何控制改良，速度太慢，不良損失慘重…..動態的觀點發覺缺失過去QC手法常用靜態面單點(站)式的找缺(不良)，如今在自動化的環境中，一次操作幾乎都含無數次的作業或作流程，而且速度很快，若不從「流程分析」，很可能難以握或發覺問題的要點。從總合、連結的觀點改善現代的工程或作業通常都很龐大或連續，顯然增加了許多複雜性。複雜的工程或作業要想了解、改善就要講求分解分析技術的分，從總、連結的來改善。6.3流程分析的用途516.4流程分析的用途分類

製品工程分析流程分析作業者流程分析聯合工程分析人機作業分析共同作業分析製品工程分析：以產品製造過程的作業為對象、物流為主的分析法通常對材料的準備、進入生產線、生產到裝配完成入庫出廠前的過程，加以研究分析規劃、改善用之。作業者流程分析：以作業者作業的過程為對象主體的分析法，通常係為發掘或改善以人為主的作業過程，應用上都是對某一工作(工程)為之，但有別於動作分析。6.4流程分析的用途分類52聯合工程分析：涉及「人與機」或「人與人」的某一作業謂之。人機(配合)分析：涉及人與機械設備要同時配合時，應用此法。共同作業分析：係多數人共同工程同時進行作業，且有互相關連時的分析。註：1.事務性的工作同樣可用流程分析法。

2.至於次一層的作業分析，是以人的動素表報的「動作分析」另一技術，另章講解。6.5

流程分析的圖表記號流程分析是一連串工程活動系列的過程，根據性質利用一定的工程符號圖形來表示的方法。生產工程的各項活動步驟要素可分為「操作」、「搬運」、「檢查」及「倉儲」等工程項目。依照日本工業規格(JIS)”工程圖示符號“-JIS-Z-8026所定如表6.1是JIS的工程圖示基本符號，表6.2是輔助圖示符號，面表6.3是工程圖示符號的應用表示。聯合工程分析：涉及「人與機」或「人與人」的某一作業謂之。53低成本自动化系统介绍课件54低成本自动化系统介绍课件55低成本自动化系统介绍课件56Chapter

7製品工程分析

製品工程分析Chapter7製品工程分析

製品57第七章流程分析(續)

製品工程分析/業流程分析/聯合工程分析7.1製品工程分析製品工程分析，就是以產品生產的過程為對象，以物的流為主體的分析法。換言之是以原料、材料、零件、組合品、半成品到成品的流動過程的分析。製品工程分析可有直線形、合流型、分岐型、與複合的形態出現。第七章流程分析(續)

製品工程分析/業流程分析/聯合工程58低成本自动化系统介绍课件59低成本自动化系统介绍课件60低成本自动化系统介绍课件61低成本自动化系统介绍课件62低成本自动化系统介绍课件63低成本自动化系统介绍课件647.4製品工程分析的例子以下以別針製造為例子說明(取材自日科技連：現場的改善手法)：

1.首先將現在(改善前)的製造流程，記入如下的流程分析表中共13個作業。

2.參考前節及表7.1調查、測定必要的項目及數據(注意

5W1H、4M1E)。

3.整理統計作業及各種作業我距離、時間、人員數及總數。

4.發覺可以改善的項目或缺失改進之處。例如：運距離太長、次數太多、人員使用太多、生產時間長、暫存是否必要、方法落伍…..等。

5.提出改善構想(可收集眾議或參考表7.2以及現代設備提供情形)。

6.構想評價7.提案改善7.4製品工程分析的例子65低成本自动化系统介绍课件66

8.實施提案改善以下是別針製造例善後的流和坋析表中共9個作業(工程)，作表分析方法同前，距離縮了20M、人員減少7人、無暫存的時間浪費、時間節省35分。請看次頁表7.3、7.4。一旦提案改善實施證實有效並且經過評價檢討後，作業就要變成標準化。10.此後遵守新標準，就成為教養的一部份。面成果應受到將勵並加以發表。8.實施提案改善67低成本自动化系统介绍课件68低成本自动化系统介绍课件69Chapter

8時間測定與生產線平衡法

時間測定與生產線平衡法Chapter8時間測定與生產線平衡法

時間測定70第八章時間測定與生產線平衡法8.1何謂時間測定及其用途時間測定就是測定現場每一作業或動作的時間，以做為1.改善效率的依據(發覺與改善等待的時間、浪費的時間)2.決定標準工時與寬放(真正作業所需的時間、寬放時間)3.安排生產線4.生產線平衡分析與改善5.作為成本分析與管理依據第八章時間測定與生產線平衡法8.1何謂時間測定及其用途718.3何謂標準時間「標準時間」就是在：1.即定的方法2.環境及作業條件3.作業者對該作業十分熟練4.作業者經過完整訓練下被期待圓滿完成任務5.不受到外在不良影響6.可維持相當績效下7.作業者完成一個單位的作業量8.所必要的時間

標準時間=實際時間*評比*(1+寬放率)=正常時間*(1+寬放率)

寬放率=寬放時間/實際時間

8.3何謂標準時間72寬放時間：

整備寬放一般寬放私人寬放疲勞寬放管理寬放小數量寬放特殊寬放小組寬放干擾寬放其它

標準工時=標準時間*作業方法的人數(註)工時為在生產計劃、人員計劃、餘力計劃使用的管指標。寬放時間：738.4各種作業形態的標準時間(1)聯合作業的標準時間如有A.B.C.等3個作業員共同作業，其中C擔任主體作業，而A、B擔任輔助作業(裝卸加工品、運、去除材料的毛邊等)。A.B.C.等三個作業員在週程時間上均有「等待」發生，但如果此種作業的編制最為經濟時，設其單位作業量(每次加工個)的作業時間為7分鐘(包括寬放)，則其標準時間=7分/5個=14分鐘/個標準工時=7分鐘*3人/5個=21分.人/5個=4.2分.人/個=0.07人.時/個

倘設上朮的作業由個作業員以6分鐘完成，則實際時間6分鐘雖較時間7分鐘為佳，但以工時表示則(6分*4人)/5個=0.08人、時/個，，即表示較標準工時0.07人.時/個，增加0.01人.時/個的浪費。8.4各種作業形態的標準時間74(2)一人操作數台機器，同一零件並行加工作業的標準時間由一個作業員，同時並行使用數部機器進行心棒的外徑切削加工。例如作業員在機器A裝上材料，並機器A進行自動切削後，繼續在機器B亦裝上材籿，並開動機器B進自自動切削。此時機器A的切削加工已完畢，放卸下完成品，並裝上次一材料，繼續進行加工作業…..。如果加工一支心棒需3分鐘，則因在3分鐘的時間，由機器A、B各完成一支，合計共有兩支心棒。因此每支心棒的加工時間為1.5分鐘(生產量甚多時)。倘若一支心棒的加工時間甚長，一次的加工數量甚少時，須考慮在作業的開始與結束時僅有一部機器在作業。(3)一人操作數台機器，同一零件直線加工作業的標準時間某零件的第一製程使用機器A，第二個製程使用機器B連續加工，而該A、B兩部機器皆由一個作業員操作。此時，無論機器A或B的加工時間之長短，而應將視為一套機器，以加工時間長的機器的產出時間間隔(PITCHTIME)作為標準時間(生產量甚多時)。倘若生產量少，或加工時間甚長與前述(2)情況同樣，必考慮在作業的開始與結束時僅有機器中的一部在作業。(2)一人操作數台機器，同一零件並行加工作業的標準時間75(4)一人操台數台機器，異種零件並行加工作業的標準時間一個作業員作3部機器，加工3種不同的零件如下：機器A每小時加工a零件100個機器B每小時加工b零件60個機器C每小時加工c零件個則a零件的每個標準時間為60/1000=0.6分鐘則b零件的每個標準時間為60/60=1.0分鐘則c零件的每個標準時間為60/50=1.2分鐘由於3部機器並行加工，故其工時各為1/3(5)直線作業的標準時間

設在直線作業的各製程作業時間分別為15秒、16秒、15秒、14秒、16秒、16秒、17秒，其最大時間17秒為此生產線的產量。亦即每17秒完成一個產品，因此，17秒即成為此直線作業的標準時間。在直線作業上完成每個產品的工時為(標準時間)*(製程人數)(4)一人操台數台機器，異種零件並行加工作業的標準時間76生產線平衡分析生產線的持性

產品的製造透過生產線，由人工或機械逐步完成：不管生產線的形式，長短，生產效率如何，其產出時間的多少，影響每日的生產量。在“經濟”的原則下，提生產效率，如何縮短產出時間，提高生產量，為今日製造業者所追求的目標，因此，業界不的實施改善活動，不惜投資，力求更大的效益：雖然如此“生產線”的”工程平衡”技術，卻是不可少的。何謂生產線平衡生產線各工程流動的各個作業，為使其作業時間的差距變得很小，沒有因時間差距或負荷不同而有流動阻礙或停滯的情形，則各工程流動順暢而有效率，這就是所謂的“生產線平衡”生產線平衡分析生產線的持性77生產線平衡的目的

1.縮短每一作業(站)的作業時間，提高單位時間的產量。2.減少工程間的準備時間。3.消除瓶頸、阻滯、不均，改善生產線的流動。4.提升產線的作業率。5.改善製造方法、使適於新的流動作業。生產線平衡的表示法生產線的平衡，通常可用生產流男的作業表達，如圖1及圖2所示。作業表的縱軸表示時間刻度，橫軸表示生產流動中。依各作業順序劃出其作業時間的折線圖直柱形圖，並將各作業站的人員，作業時間值記載於其下位置。現代的生產線均以機械輸送帶動，因此，輸送帶流動的速度(公尺/單位時間)，要管理，以配合生產作業；也有單位距離的秒數來表達，此數值叫做節拍時間(cycletimeortacttime)，其符號為TT,在軸上畫出TT時間一條橫的水平線。

每日上班時間-準備時間(非作業時間)TT=每日計時的生產量生產線平衡的目的78低成本自动化系统介绍课件79低成本自动化系统介绍课件80低成本自动化系统介绍课件81低成本自动化系统介绍课件82低成本自动化系统介绍课件83低成本自动化系统介绍课件84Chapter

9對策計畫與提案改善

對策計畫與提案改善

Chapter9對策計畫與提案改善

對策計畫85低成本自动化系统介绍课件86低成本自动化系统介绍课件87低成本自动化系统介绍课件889.4對策評價

1.應用9.2的1-10項做指標，(用表TRL-009)2.以等級法給分評：1分尚可(好、還自可行)3分可(良好、可行)5分很好(優良、很可行)3.對策選擇時用總分排優兒順位，以便現場有次序與重點的去做。4.如果一個主題有兩個以上對策，請一同寫出，一起評價。9.5對策效益評估

9.4對策評價僅是對策優先順位評價或大略評價，對IE的改善最好有事前對各改善案的詳細效益評估。請利用「對策/提案表」(表FRI-010)繼續分項填寫評估效益。詳細效益評估的方法講解考下一章。9.4對策評價89低成本自动化系统介绍课件90Chapter

10效益評估法與成果報告

效益評估法與成果報告

Chapter10效益評估法與成果報告

效益評估法91低成本自动化系统介绍课件92總效益：有形成果把上述-3項成果論細計算表達[把第1至3項金額相加]–[第4項金額]總效益：有形成果93低成本自动化系统介绍课件94低成本自动化系统介绍课件95Chapter

11

彈性自動化系統

FMS/FASChapter11彈性自動化系統

FMS/FAS96低成本自动化系统介绍课件97FAS

指數選定法

VI(VersatilityIndicator)指數法，係日本Prof.Manino所創基本上其原理和UM查表法類似，只是其利用統計的數學計算歸納，以系統要求的彈性為基礎，將各可能影響的因素，予以數值化經計算後求出VI指數，再查數字表而決定可能適用的裝配系統。VI值又稱設備汎用度。VI的計算公式及因素說明如下：

VI=C1C2C3C4C5FAS指數選定法98C1：型式因素

評價指數選定說明：

同一機型在一年內平均要適應多少不同類型(Modal)的產品。原則上產品的顏色不同亦視為不同的型式，當然如果顏色可混雜且無定量限制、不影響裝配作業時仍可視為一種型式。如其中部份裝配加工方式不同則仍視為另一不同型別。例如當一個製品有三種類別，則C1=3。如此狀態可持續二年則C1=1.5。同樣已知二年後將追加2種機型時則C1=(3+2)/3=1.67，超過3年以後可能的變化在此不需考慮。C1：型式因素評價指數選定說明：99

C2：產量因素。(n：月產量，以一千件為一個單位的計算方式)

如此則月產10萬件C2=1。月產量愈高，VI值愈小，機器的台數愈多汎用度愈大彈性愈佳，反之亦然。C2：產量因素C2：產量因素。(n：月產量，以一千件為一個單位的計算100C3：人力因素或裝配時間因素

C3：人力因素或裝配時間因素。(二者選一；A：為現使用人工裝之人數。t：全部裝配作業的時間，以秒為單位。)

本值係以每台機器可取代的裝配人數而定，假如全部的裝配人力要5人則C3=1，如全部裝配人力為5人採2班制則以10人考量，C3=2。對需要裝配人力確定的場合，則以組好一個產品全部裝配時間來計算，當裝配時間為30秒時C3==1。C3：人力因素或裝配時間因素C3：人101C4：零件點數因素

C4：零件點數因素，B表示每一產品中包含之零件數目。相同的零件，如4支同樣螺絲，則以1點來計，但應同時考量到一年內類型改變時增加的零件點數。在此不考慮外型尺寸相同而顏色不同者。

C4：零件點數因素C4：零件點數因素，B表示每一產品102C5：尺寸因素，依表4的分劃選定。產品的大小範例C5值指頭大小手掌大小可以一隻手提携可以雙手提携重量超過30kg/其它IC，電阻器電驛，火星塞小馬達小引擎、擴音器大引擎0.5123重量(kg)/100C5：尺寸因素，依表4的分劃選定。產品的大小範例C5值103

在做因素值的認定階段，如確無足夠資料時，一般多以1值代入，當計算出VI值後依照VI值可以選出設備，其選定方式如下：(VI值)(適用自動裝配設備)0.1以下特製專用機(精密)(S.ROT.M.)0.5以下同步聯製機(C.TR.M)0.5~2一般用迴轉分度式自動組立機(I.ROT.M.)0.5~10直線式分度組立機(I.LIN.M.)5~50非同步組立方式(N.SY.TR.M.)10~100輔以一般用機器人的彈性生產系統(F.M.S)1000以上智慧型機器人(ROBOT)在做因素值的認定階段，如確無足夠資料時，一般104FAS由於選定的VI值有重疊的現象，故仍應注意所選定者決非一成不變，參考表2的實用例，仍需視產品的壽命、變型的頻率、產品週期、未來發展潛力、可用資金多少、可用空間多少而定，圖4為適用範圍簡表，以標尺方式表示者。FAS由於選定的VI值有重疊的現象，故仍應注意所選定者決105FAS以下為20個實用例可以自行試算，並和各人所熟悉的系統實際做比較。參見表5的結果。例1.啤酒封瓶蓋：其月產量為600萬瓶，預期三年不改型，元件數含瓶、液體、瓶蓋三點。例2.筆蓋組合：其月產量為5萬件，3年內至多變型一次，零件數含本體、締二件。例3.原子筆組立：其月產量為5萬件，部品零件數10件。例4.塑膠打火機：月產量600萬個，現用人工20人，每年變型一次。例5.窗簾滾子：月產量20萬個，三個零件，不變型。例6.汽車火星塞：有20種型式，月產共100萬個，8個零件。FAS以下為20個實用例可以自行試算，並和各人所熟悉的系106例7.微小馬達：30萬件，100種，20點例8.剎車盤：10萬月產，5種型式，20點。例9.汽車點煙器：20萬月產，3種型式，20點。例10.小型電磁閥：2萬月產，現有3種型式，二年後增加2種型式，10點，現用裝配人力6名。例11.大型電磁閥：10萬月產，10種型式，30點。例12.電話電驛：50萬月產，30種型式，20點。例13.小馬達標準減速機：10萬月產，1200種型式，15點現用裝配人力30名。例14.電視印刷電路板實裝：10萬月產，20種型式，50點。例15.手錶用機構：30萬月產，10種型式，40點，現用裝配人力50名。例7.微小馬達：30萬件，100種，20點107例16.儀錶機構：40萬月產，110種型式，30點。例17.差速齒輸：8萬月產，30種型式，40點，現用裝配人力40名兩班制。例18.小引擎：6萬月產，30種型式，單件全部裝配工時為3分鐘，零件30點。例19.自行車：3萬月產，每月同時生產10種車型，零件300點。例20.汽車最終組立：10萬月產，每台的配備各異，現有裝配人力100名，零件共有10,000點。例16.儀錶機構：40萬月產，110種型式，30點。108表5V.I.值參考例項次裝配產品C1C2C3C4C5V.I.可應用的自動裝配系統1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.啤酒封蓋筆套原子筆塑膠打火機窗廉滾子火星塞微小馬達剎車盤汽車點煙器小型電磁閥大型電磁閥電話電驛馬達減速機印刷電路板手錶機構儀錶機構差速齒輪小引擎自行車汽車組裝1/32/32/31120100535/31030120020101103030120120萬10/60010/510/510/60010/2010/10010/30110/20110/210/501110/3010/4010/810/610/311115/20111115/6115/3015/5015/8030/18015/1003/102/10115/103/108/1020/1020/1020/10130/1020/1015/1050/1040/1030/1040/1030/10300/1010421111113112112113231020.0030.271.330.0060.151.666.73031.39300123002001.3382.528.150360006*10101.特製專用機2同步聯製機1.同步聯黌機2.迴轉分度機1.迴轉分度機2.直線分度機1.特製專用機2.同步聯製機1.同步聯製機2.迴轉分度機1.迴轉分度機2.直線分度機1.裝配用機器人(註)1.非同步輸送機2.裝配用機器人1.直線分度機1.迴轉分度機2.直線分度機1.裝配用機器人1.非同步輸送機2.裝配用機器人1.裝配用機器人1.裝配用機器人1.迴轉分度機2.直線分度機1.裝配用機器人1.非同步輸送機2.裝配用機器人1.非同步輸送機2.裝配用機器人1.智慧型機器人2.人手1.智慧型機器人2.人手註:裝配用機器人應指可程式控制型機械手臂，具有部份彈性，可變更工作順序、位置和方法者。表5V.I.值參考例項次裝配產品C1C2C3109問題與討論問題與討論110保羅企管公司授課講師：張士行博士.教授

~造就自己，成就他人~低成本自動化系統介紹

(FAS&FMSofLowCost)公元2006年6月15日保羅企管公司授課講師：張士行博士.教授低成本自動化系統介紹111

低成本合理化與自動化低成本自動化系統介紹

(FAS&FMSofLowCost)

低成本合理化與自動化低成本自動化系統介紹112低成本自动化系统介绍课件113低成本自动化系统介绍课件114Chapter

0

引言

引言Chapter0引言

引言115講授大綱一、前言二、生產製造體系改革的想法 三、如何進行生產製造體系改革四、生產製造體系改革運用之相關知識五、實例介紹六、問題研討講授大綱一、前言116前言劍及履及的精神

IE手法為基礎，從事現場管理與改善，方向是正確的，唯有劍及履及的精神不斷的執行“P-D-C-A”管理方法，追求效果果，才是本課程研修的真正目的。執著的心多年前，公司不投入大量人力、財力，改進了“RIAL“改善技法，曾經春厲風行一時，創造了製造改革；CPC的朋友好幾次要我介紹”RIAL”改善技法，猶疑之餘，駐足不前，如今是不敢誇言；反觀東南亞松下GROUP公司，近年來卻熱烈的推展“RIAL”改善投法，深深的，讓我有所覺悟：

前言劍及履及的精神117

1.改善技法推展教育，必先徹底實施，而且必須延續。

2.

改善活動的目的，全員要有共識，主管要能全力支持。

3.活動的成果，要鼓勵或指導改進，而非苛責。上述三點基本要求，若能達成，“現場管理與改善”，才能永續；才有KNOW-HOW的積蓄，它是快速發展的資源，這種動力是有相輔相成的，切記！欲窮千里目，更上一層樓

1.為了求得更大的改善效果，雖然得到本課程的真髓，也不能自滿，必要不斷落實現場管理與改善的結果才是重要。

2.現在簡單介紹，提昇經營利益，改善經營體質的”RIAL”改善技法，以為將來更進一層的研修。1.改善技法推展教育，必先徹底實施，而且必須延續。118

(A)RIAL-SYSTEM的真髓

(RedesignandImprovementthroughAnalysisofLine-System)站在製造物品的原點，集合眾智，透過商品及生產體系的解析、重估，徹底排除無附加價值的資源利用(不合理、不均衡及浪費的人力、物力、財力)，重新設計新的商品構成及生產體系，提昇利益。(如簡表)

(B)RIAL的特徵

1.想法的原點，以“零”為基礎，指向“排除”而非現狀的代替改善。

2.

組織性的活動--各機能部門(技術、生技、品管、製造、生管)協力，不需要特別的專家，即對製造物品有經驗、知識，並具熱心、恆心都，合組織推行，必能做到。

3.改善範圍廣大—從產品設計到出貨、服務為止的產品全部流程。

(A)RIAL-SYSTEM的真髓1194.追求大的改善交果，向高的目標挑戰：人員削減率------------40%以上材料費消減率----------5%以上空間效率提昇----------40%以上工程平衡編成(新)----最大值：TCT值×101%以內工程業不良率削減------不良原因排除基本寬放率的重估------合理放寬的適當值投資金額--------------有效的、長遠的合理投資(註)不產生附加價值事例：

1.技術(生技)：部品設計不易加工，組立複雜、過剩的品質設計。

2.加工作業：物的剝離、塗佈、取放、反轉、定位預鎖；人的走動、等待。

3.檢查作業：計算、測量、調整、檢查、監視。

4.運搬作業：繞遠路、曲道、轉角、尋找、重新堆積。4.追求大的改善交果，向高的目標挑戰：120Chapter

1現場管理與改善是永續的工作

現場管理與改善Chapter1現場管理與改善是永續的工作

現場管理1211.1何謂現場我們所稱的「現場」=「職場」，並非限定於一般「生產管理」。現場範圍的大小，隨著職務、對像大小而大小。1.2何謂管理管理就是PDCA

P=PLAN週詳的計劃(計畫)

D=DO確實的執行(實施)

C=CHECK正確的查檢(檢討)

A=ACTION不斷的改善(對策)管理就是維實的功夫管理就是把成果定著，維持實力管理就是發覺異常、防範異常出現管理就是帶領部屬，進行PDCA及工作，達成任務目標1.1何謂現場1221.3何謂問題問題就是「事實」與「理想(或要求)」有「偏差」。問題可分：

1.顯在的：與要求(規定或標準、規格、品質、效率、成本、期限等)不符的，無法達成原來理想目標的。

2.潛在的：在上述情形下，不知的或一時察覺不出的。(例機械有異音、故障原因未知的、需要追究解決)。

3.未來的：不能符合未來預定目標的。1.3何謂問題1231.4何謂改善

1.改善就是提升(實力)水準的行動。

2.改善就是從低水準的PDCA提向高水準的

PDCA。

3.改善就是把問題徹底解決，消除現有的不良或缺失。

4.改善就是提出創意、進行改革，達成更好的目標。1.4何謂改善124☆管理者活用QC工程表的七重點Quality(品質)

☆管理者活用QC工程表的七重點Quality(品質1251.5現場改善的定義與目的：現場改善就是針對組成現場的要素

硬體

軟體

MACHINES

MEN

METHODS

1.機械設備7.工程方法

2.治工具8.作業方法

3.儀器裝置9.檢查方法

MATERIALS

10.技術方法

4.材料物品11.成本

5.環境12.交期、時間6.思想人態度行動1.5現場改善的定義與目的：6.思想人態度126CauseandEffectDiagram(5M+meet)ManMachineMethodMaterialEnergyMeasurementTimeEnvironmentEffectCauseMajorDefect因果分析圖CauseandEffectDiagram(5M+m127

※進行問題發覺、創新改進--提案、購想、實施、評價、再檢討改進的一序列作為。※使現場的不合理、不正常、不順暢的(三不)消除、※使現場的浪費多、勉強多、變異多的(三多)絕跡，※使現場的無效率、無效果、無管理的(三無)消失。※進行問題發覺、創新改進128低成本自动化系统介绍课件129低成本自动化系统介绍课件1301.8活用IE改善的七大手法的要點

發覺問題的指標

1.因素指標：人(MEN)、材料(MATERIALS)、

機(MACHINES)、方法(METHODS)(規定或標準規格、程序)環境(ENVIRONMENT)

2.成果指標

效率(EFFICIENCY)：時間(TIME)、距離(DISTANCE)、產量(QUANTITY)、品質(QUALITY)

安全(SAFETY)、士氣(MORALE)

1.8活用IE改善的七大手法的要點131注意問題的範圍(大小)及目的後，再選擇手法。「分析」通常從目標來區分。由次層級「流程分析」開始，例如：一個「單一作業」就可從「動作分析」切入。工作抽查法及時間分析是問題數量化、明確化的必要手法，即正式分析、改善必須有「時間」數據的表達。視分析調查的深度，有時可能同時應用幾個方法，例如工程分析後再做人的動作分析、或物的運搬分析，端視需要而定。

注意問題的範圍(大小)及目的後，再選擇手法。132提案改善或實施後，一定要用原手法加上必要的手法再評價其有無改變。例：動作研究(MOTIONSTUDY)

1.工程(工作)—作業—動作—動素—微動素(主要指標：距離、時間、方法、人員)

2.時間研究(TIMESTUDY)人機合、動作經、人因工程(主要指標：時間、效率、舒適、安全可靠)

3.作業效率(ACTIVITYEFFICIENCY)

4.搬運活性分析(主要指標：活性係數、距離、時間)

5.共同的通用手法成本(COST)

5×5W2H愚巧法(FOOL-PROOF)提案改善或實施後，一定要用原手法加上必要的手法再評價其有無改133Chapter

2動作經濟的原則

動作經濟的原則Chapter2動作經濟的原則

動作經濟1342.1何謂動作經濟的原則動作經濟則是吉爾布雷斯(GILBRETH)開始提倡的，其後幾經許多學都與實務專家的研究整理：本講義則加上易於記憶的口訣，並將部份條文內容或用詞整理，成為現今的四項基本原則與三大類24條原則，以符合現代的要求，供學者使用期能增加用效果。動作經濟的原則就是「省工的原則」，是使作業(動作的組成)能以最少的「功」力投入，產生最有有效益與效率的產出，達成結果作業目的的原則。

2.1何謂動作經濟的原則1352.2

四項本原則與三大分類四項基本原則：

1.作業時要講求效率、並達到動作的平衡。

2.使必要我的基本動作次數儘量減少。

3.每個動作間的距離儘量縮短。

4.使動作儘量保持輕鬆自然的節奏。

2.2四項本原則與三大分類136三大分類：

1.關於人體動作方面的主要用在人體動作左右均衡使用最少的「功」力投入減少人的體力消耗與精神疲勞以提升人的效率。2.關於工具設備方面的儘量利用工具作業，避免人力作業減少人力依賴，提高精準度與品質利用工具設備，提高工作效率提升工具設備的能力，同行多工程，提高效率利用省能源的方法以提升人與工具設備的效率。三大分類：1373.關於工作場所佈置的主要在：

1.縮短動作間或搬運間的距離

2.給予最佳工序安排

3.給予舒適的作業環境

4.以提升人與作業的效率3.關於工作場所佈置的138低成本自动化系统介绍课件139Chapter

3現場工作改善四要

現場工作改善四要Chapter3現場工作改善四要

現場140

IE改善的對象以現場的浪費、不合理、不均勻為主；而IE改善的密訣，基本上只有八字：排除、合併、簡化、與重組，如何活用，端看巨件與改善者的動動腦筋了。3.1現場改善的對象

三多：浪費多、勉強多、變異多

四無：無效：沒有用的、虛費功夫的無理：不合理的、不按理來的無法：沒規矩的、不按標準的無常：不正常的、不按常序的

五不：不合理的不正常的不合標準不生效用不夠節約IE改善的對象以現場的浪費、不合理、不均勻為主；1413.2現場工作改善四要（CDRS）

1.排除：把不必要的、沒有用的、虛費功夫的排除。

2.合併：把過於細分、浪費效率的加以合併。3.簡化：把必要但複雜的簡單化。4.重組：把順序不佳的、有利的重新編組。3.2現場工作改善四要（CDRS）1423.3工作改善的四要

一、排除

1.

排除所有可能的作業、步驟或動作(包包括身體、足、手臂或眼)。

2.排除工作中的不規律性，使動作成為自發性，並使各種物品置放固定地點。

3.排除以手作為持物工具的工作。

4.排除不方便或不正常的動作。

5.排除必須使用股力才能維持的姿勢。

6.排除必須使用股力的工作，而以動力工具取代之。

7.排除必須克服動量的工作