商务合同课件

14.4影响定价的因素竞争竞争是供应商设定上限和下限的主要因素低于竞争者引发反垄断认为低质量高于竞争者市场淘汰14.4影响定价的因素竞争低于竞争者引发反垄断认为低质量24.4影响定价的因素可变成本定价边际成本：边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了。通货膨胀24.4影响定价的因素可变成本定价34.4影响定价的因素供应商须确保考虑以下成本要素：信用调查代理佣金特殊制造成本产品改造和特殊包装运输成本货运代理特殊出口文件银行手续费；融资成本外汇对冲投标和履约保证金诉讼费保险领事馆及其他政府支出34.4影响定价的因素供应商须确保考虑以下成本要素：投标44.7支付管理销售的重要方面之一是考虑客户的支付意愿和支付能力。其中一些风险：破产，没有足够现金/债务沉重限制外汇可用性进口许可证取消债务延期政治动荡战争44.7支付管理销售的重要方面之一是考虑客户的支付意愿和54.7主要付款类型往来账户：没有任何付款或支付保证。不够安全，广泛使用30天付款。预付现金：最安全个人担保公司担保不可撤销备用信用证：多用于国际客户寄售：常用于分销关系54.7主要付款类型往来账户：61.3选择最佳工具二、客户希望供应商足够了解他们的业务，帮助他们创造出那些靠一己之力不能设计和实现的产品和服务。确保合同达到如下目标：统揽全局，不要拘泥于细节。识别各个层面的问题和需求，设置相应条款。基于顾客长期需求给出合理建议引导顾客尽可能的提供信息，有助于为合同定义或指明方向61.3选择最佳工具二、客户希望供应商足够了解他们的业务7第五章

谈判原则5.1现代的谈判方法立场型谈判原则型谈判低价值的/不太重要的高价值的/较高商业重要性有广泛的选择/竞争激烈有限的选择/竞争不激烈更有势力势力较小或相近未被授权的谈判者获得授权谈判者7第五章谈判原则5.1现代的谈判方法8第五章

谈判原则5.2谈判风格

让步的合作的竞争的输-赢赢-输赢-赢谈判战略普8第五章谈判原则5.2谈判风格让步的9第五章

谈判原则5.3谈判阶段定向、计划和定位应急和危机辩论妥协和寻找替代方案谈判阶段达成一致或破裂9第五章谈判原则5.3谈判阶段定向、计划和定位应急和危10第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略零和谈判与合作必须有的要素：指谈判协议中必须实现的要素。有些条款是不可商议的。构建框架沟通的战略性部分。分析形势，找出问题制定最佳框架。10第五章谈判原则5.4谈判计划核战略11第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略建立目标目标应是具体的可实现的。目标退却离席11第五章谈判原则5.4谈判计划核战略目标退却离席12第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略制定战略战略的目的是将目标、目的、行动整合为有机的整体。将利益攸关的实质性结果与长期关系进行权衡。要考虑双方的利益或动机，包括他们的承诺级别，谈判的主要基础是双方相互依赖的程度。12第五章谈判原则5.4谈判计划核战略13第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略理解各种变量那些对你很重要的变量，因为他驱动你的成本或利润——驱动变量那些对对方很有吸引力，但对你来说并不是高价值或高成本的变量——吸引变量有形的好处无形的好处13第五章谈判原则5.4谈判计划核战略14第五章

谈判原则5.5信息整合14第五章谈判原则5.5信息整合15第六章

合同管理生命周期商业交易过程/合同管理生命周期启动招标合同开发谈判管理15第六章合同管理生命周期启动招标合同开发16第六章

合同管理生命周期6.1启动阶段

这是最“通用的阶段”，其很多结果都与多个交易而非单一的具体交易有关。确保团队所有成员了解市场，以及他们与商业需求及目标的相互作用。使合同条款、结构和做法与商业市场和目标保持一致，从而确保交易过程的总体效率及效力。16第六章合同管理生命周期6.1启动阶段17第六章

合同管理生命周期这一阶段涵盖了广泛的基本活动：了解市场与产业了解需求财务考量：成本与设定收费利用财务模型避免风险识别进入市场的途径准备信息征询函17第六章合同管理生命周期这一阶段涵盖了广泛的基本活动：18第六章

合同管理生命周期6.2招标阶段招标阶段涵盖了招标过程及所适用的规则：准备提案和征询函（买方）回应信息征询函和提案征询函理解法律对招投标过程的影响识别成本评估机会（卖方）准备提案（卖方）评估提案（买方）18第六章合同管理生命周期6.2招标阶段19第六章

合同管理生命周期6.3合同开发阶段合同开发阶段涵盖：理解合同与关心的类型理解合同条款与条件理解专业的技术合同条款与条件理解条款间的联系、管理成本与风险制定工作说明书与服务水平协议遵循指导方针起草合同19第六章合同管理生命周期6.3合同开发阶段20第六章

合同管理生命周期6.4谈判阶段谈判阶段涵盖：理解谈判的目标选择适合的谈判方法（赢-赢；输-赢）使用适合的谈判风格（原则型；立场型）使用谈判技巧完成交易20第六章合同管理生命周期6.4谈判阶段21第六章

合同管理生命周期6.5合同管理阶段合同管理阶段涵盖：过渡管理风险与机会管理与监控绩效管理项目变更的控制与管理解决争议合同收尾和总结经验教训21第六章合同管理生命周期6.5合同管理阶段22第七章

启动阶段：需求7.1需求的重要性

需求和合同签订战略必须从一开始就保持一致。定义不足的需求和不能支持和激励需求得以实现的合同条款，会导致时间的浪费、挫折感的增加，做出错误的决定或项目彻底失败。22第七章启动阶段：需求7.1需求的重要性23第七章

启动阶段：需求7.2创建有效的需求识别利益相关者理解企业目标理解规格就验收程序和标准达成一致建立健全的变更管理程序23第七章启动阶段：需求7.2创建有效的需求24第七章

启动阶段：需求7.3定义需求的常见问题需求通常不完整，或优先次序不够清楚需求可能只是一个人的观点，没有反映实际需要没能理解哪些利益相关者应参与需求的制定过程，导致缺陷的需求定义。公司的方针和标准可能在需求定义里被忽视了。由于太急于得到解决方案，从而在需求里预设了定制化的答案，而不是通过描述需求和问题寻求解决方案。24第七章启动阶段：需求7.3定义需求的常见问题25第七章

启动阶段：需求7.4从供应商角度看需求需求不仅是技术或功能要求，还包括项目的商业目标、利益相关者的需求以及组织的时间和财务要求等。25第七章启动阶段：需求7.4从供应商角度看需求26第七章

启动阶段：需求定义需求时应考虑的问题谁是项目的利益相关者企业想从这次采购中获得什么所有的目标相兼容吗我对功能和技术要求的理解足以向别人解说清楚吗公司的标准满足了吗产品的验收标准是否清楚这个机会是我想赢得的吗这个业务在我们能力范围内吗我们能赚取公平的利益或其他好处吗26第七章启动阶段：需求定义需求时应考虑的问题27第八章

招标阶段：招投标管理RFx文件RFI(信息征询)探寻想法提供解决需求的相关信息RFQ（报价征询）商品定义精确、变化少。寻求最优价格RFP（提案征询）业务需求强烈征询解决方案27第八章招标阶段：招投标管理RFx文件28第八章

招标阶段：招投标管理制定评标标准管理供应商——处理提问和发布澄清供应商可能提出的典型问题：关于需求的澄清，尤其是“必须有的”要求貌似与特定供应商有关联的技术规格项目是否有明确的预算是否已内定供应商是否可提出自己的方案，或与买方规格有差异的方案28第八章招标阶段：招投标管理制定评标标准29第八章

招标阶段：招投标管理对响应进行评估——总体评分供应商通知和BAFO（最佳最终报价）流程BAFO过程和最终合同中标通知29第八章招标阶段：招投标管理对响应进行评估——总体评分30第九章

合同开发阶段：选择合同类型初步协议货物和服务销售许可和租赁其他业务关系复杂和专业的协议30第九章合同开发阶段：选择合同类型初步协议31第十章

合同开发阶段：初步协议保密协议谅解备忘录意向书是否是有约束力的合同简洁是精髓危险最佳选项31第十章合同开发阶段：初步协议保密协议32第十一章合同开发阶段：

销售货物和服务11.1纯货物销售产品：总体描述；质量；数量价格：定价信息应包含其他成本：如运费、保险费、税费交付条款32第十一章合同开发阶段：销售货物和服务11.1纯货物33第十一章合同开发阶段：

销售货物和服务11.2服务合同服务范围履行时间费收费和支付责任知识产权：专利权；版权；商标权；商业秘密。合同终止33第十一章合同开发阶段：销售货物和服务11.2服务合344.4影响定价的因素竞争竞争是供应商设定上限和下限的主要因素低于竞争者引发反垄断认为低质量高于竞争者市场淘汰14.4影响定价的因素竞争低于竞争者引发反垄断认为低质量354.4影响定价的因素可变成本定价边际成本：边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了。通货膨胀24.4影响定价的因素可变成本定价364.4影响定价的因素供应商须确保考虑以下成本要素：信用调查代理佣金特殊制造成本产品改造和特殊包装运输成本货运代理特殊出口文件银行手续费；融资成本外汇对冲投标和履约保证金诉讼费保险领事馆及其他政府支出34.4影响定价的因素供应商须确保考虑以下成本要素：投标374.7支付管理销售的重要方面之一是考虑客户的支付意愿和支付能力。其中一些风险：破产，没有足够现金/债务沉重限制外汇可用性进口许可证取消债务延期政治动荡战争44.7支付管理销售的重要方面之一是考虑客户的支付意愿和384.7主要付款类型往来账户：没有任何付款或支付保证。不够安全，广泛使用30天付款。预付现金：最安全个人担保公司担保不可撤销备用信用证：多用于国际客户寄售：常用于分销关系54.7主要付款类型往来账户：391.3选择最佳工具二、客户希望供应商足够了解他们的业务，帮助他们创造出那些靠一己之力不能设计和实现的产品和服务。确保合同达到如下目标：统揽全局，不要拘泥于细节。识别各个层面的问题和需求，设置相应条款。基于顾客长期需求给出合理建议引导顾客尽可能的提供信息，有助于为合同定义或指明方向61.3选择最佳工具二、客户希望供应商足够了解他们的业务40第五章

谈判原则5.1现代的谈判方法立场型谈判原则型谈判低价值的/不太重要的高价值的/较高商业重要性有广泛的选择/竞争激烈有限的选择/竞争不激烈更有势力势力较小或相近未被授权的谈判者获得授权谈判者7第五章谈判原则5.1现代的谈判方法41第五章

谈判原则5.2谈判风格

让步的合作的竞争的输-赢赢-输赢-赢谈判战略普8第五章谈判原则5.2谈判风格让步的42第五章

谈判原则5.3谈判阶段定向、计划和定位应急和危机辩论妥协和寻找替代方案谈判阶段达成一致或破裂9第五章谈判原则5.3谈判阶段定向、计划和定位应急和危43第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略零和谈判与合作必须有的要素：指谈判协议中必须实现的要素。有些条款是不可商议的。构建框架沟通的战略性部分。分析形势，找出问题制定最佳框架。10第五章谈判原则5.4谈判计划核战略44第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略建立目标目标应是具体的可实现的。目标退却离席11第五章谈判原则5.4谈判计划核战略目标退却离席45第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略制定战略战略的目的是将目标、目的、行动整合为有机的整体。将利益攸关的实质性结果与长期关系进行权衡。要考虑双方的利益或动机，包括他们的承诺级别，谈判的主要基础是双方相互依赖的程度。12第五章谈判原则5.4谈判计划核战略46第五章

谈判原则5.4谈判计划核战略理解各种变量那些对你很重要的变量，因为他驱动你的成本或利润——驱动变量那些对对方很有吸引力，但对你来说并不是高价值或高成本的变量——吸引变量有形的好处无形的好处13第五章谈判原则5.4谈判计划核战略47第五章

谈判原则5.5信息整合14第五章谈判原则5.5信息整合48第六章

合同管理生命周期商业交易过程/合同管理生命周期启动招标合同开发谈判管理15第六章合同管理生命周期启动招标合同开发49第六章

合同管理生命周期6.1启动阶段

这是最“通用的阶段”，其很多结果都与多个交易而非单一的具体交易有关。确保团队所有成员了解市场，以及他们与商业需求及目标的相互作用。使合同条款、结构和做法与商业市场和目标保持一致，从而确保交易过程的总体效率及效力。16第六章合同管理生命周期6.1启动阶段50第六章

合同管理生命周期这一阶段涵盖了广泛的基本活动：了解市场与产业了解需求财务考量：成本与设定收费利用财务模型避免风险识别进入市场的途径准备信息征询函17第六章合同管理生命周期这一阶段涵盖了广泛的基本活动：51第六章

合同管理生命周期6.2招标阶段招标阶段涵盖了招标过程及所适用的规则：准备提案和征询函（买方）回应信息征询函和提案征询函理解法律对招投标过程的影响识别成本评估机会（卖方）准备提案（卖方）评估提案（买方）18第六章合同管理生命周期6.2招标阶段52第六章

合同管理生命周期6.3合同开发阶段合同开发阶段涵盖：理解合同与关心的类型理解合同条款与条件理解专业的技术合同条款与条件理解条款间的联系、管理成本与风险制定工作说明书与服务水平协议遵循指导方针起草合同19第六章合同管理生命周期6.3合同开发阶段53第六章

合同管理生命周期6.4谈判阶段谈判阶段涵盖：理解谈判的目标选择适合的谈判方法（赢-赢；输-赢）使用适合的谈判风格（原则型；立场型）使用谈判技巧完成交易20第六章合同管理生命周期6.4谈判阶段54第六章

合同管理生命周期6.5合同管理阶段合同管理阶段涵盖：过渡管理风险与机会管理与监控绩效管理项目变更的控制与管理解决争议合同收尾和总结经验教训21第六章合同管理生命周期6.5合同管理阶段55第七章

启动阶段：需求7.1需求的重要性

需求和合同签订战略必须从一开始就保持一致。定义不足的需求和不能支持和激励需求得以实现的合同条款，会导致时间的浪费、挫折感的增加，做出错误的决定或项目彻底失败。22第七章启动阶段：需求7.1需求的重要性56第七章

启动阶段：需求7.2创建有效的需求识别利益相关者理解企业目标理解规格就验收程序和标准达成一致建立健全的变更管理程序23第七章启动阶段：需求7.2创建有效的需求57第七章

启动阶段：需求7.3定义需求的常见问题需求通常不完整，或优先次序不够清楚需求可能只是一个人的观点，没有反映实际需要没能理解哪些利益相关者应参与需求的制定过程，导致缺陷的需求定义。公司的方针和标准可能在需求定义里被忽视了。由于太急于得到解决方案，从而在需求里预设了定制化的答案，而不是通过描述需求和问题寻求解决方案。24第七章启动阶段：需求7.3定义需求的常见问题58第七章

启动阶段：需求7.4从供应商角度看需求需求不仅是技术或功能要求，还包括项目的商业目标、利益相关者的需求以及组织的时间和财务要求等。25第七章启动阶段：需求7.4从供应商角度看需求59第七章

启动阶段：需求定义需求时应考虑的问题谁是项目的利益相关者企业想从这次采购中获得什么所有的目标相兼容吗我对功能和技术要求的理解足以向别人解说清楚吗公司的标准满足了吗产品的验收标