客户关系管理前言与第一部分课件

客户关系管理付晓蓉西南财经大学工商管理学院客户关系管理付晓蓉怎样才能处理好客户关系？怎样才能处理好客户关系？在德国，我家附近有一个邮局。总局三番五次想关闭这个邮局，每次都有人写了抗议信贴在门口，让大家签名。签来签去，这个邮局就保留下来了。邮局的工作人员因此非常感谢周围的群众，所以跟群众心连着心。这心连起来以后带来一个问题，每次我去寄快件的时候，就像要到领导那里去批钱，要经过层层审核。能不多花钱的地方，他们坚决不让多花。国内一家推广阅读的组织让我快件寄一本《小王子》原版书过去。为了节约寄费，我买了本平装的法文原版书去邮局，把书和填好的快件单递给柜台的女孩子。她一看脸色就变了，这本书也就五六欧元吧，可寄费将是它的十倍！她在电脑上打了一阵，义不容辞地说，这样吧，您把它当航空信件寄，挂号。保证不会丢，比快件晚几天到，便宜很多呢。我只得如实向她汇报，这本书是寄去让人家当样本的，急等着用。她说，那就更简单了，这么薄一本书，您去把它扫描一下，网上传过去，不花钱，还快。我笑着向她道谢，心里恨不得哭出来。想花钱人家不批准，这领导原则性也太强了。当上帝遭遇领导在德国，我家附近有一个邮局。总局三番五次想关闭这个邮局，每次第二天抽空又去了邮局。心里想好，如果再碰上女领导，就跟她说我的扫描仪坏了。这次轮到的是一个头发花白的男人。他看我把书寄快件，一脸的不乐意，说太贵了——又来一个领导。我把填好的快件单递过去，一脸讨好地说，是啊，人家急着要，没办法。领导心怀不满地把我的单子看来看去，终于挑出了毛病。他说，快件只能寄文件，他指着我写的英文book，你这是书，只能寄印刷品。我说，写在纸上的都可以叫文件，所以book也是文件。我们两人隔着柜台切磋了一番英文，没有决出胜负。我一口气没咽下去，抱着书回家了。回去收到邮件，人家问书寄出了没。我想我在德国混了这么些年，这件小事还搞不定，也太丢份了。第三天又抽空去邮局，一脸正气凛然，他们是领导，我还是上帝呢，位置不能颠倒了！这回又落到男领导手上。我一往无前地说，我今天就是要把书当成文件寄！他被我镇住了，犹豫一下把接过去，翻到中间打开，然后把书脊用力压一压，把书压得扁扁大大的，满意地说，您看，这就不是书了，是文件了。他找出快件信封，把压扁的书装进去，装到一半，突然又问，《小王子》这样的书全世界都能买到，您为什么要入中国寄呢？我胡诌说，这是个教授，专门研究《小王子》，人家收集各种版本，明白了吧？领导恍然大悟，那您为什么寄快件呢，又不在乎这一天？我一看又要绕回到开头去了，急了，说，是人家教授出钱，明白吗？哦，人家出钱啊。他很欣慰，终于把书装进了信封。第二天抽空又去了邮局。心里想好，如果再碰上女领导，就跟她说我请思考这个邮局的客户满意吗？请问这个邮局的服务有什么问题？企业在处理客户关系时应该思考什么问题？请思考这个邮局的客户满意吗？企业运营过程中必须思考：企业的市场定位是什么？企业的客户有何特征？企业的客户服务的关键是什么？企业为什么需要客户关系管理（CRM）？企业现有客户满意状态如何？你的满意客户是否忠诚？企业运营过程中必须思考：企业的市场定位是什么？课程内容安排专题1：客户关系管理导论专题2：客户关系管理战略专题3：客户关系管理的过程专题4：客户忠诚管理课程内容安排专题1：客户关系管理导论专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展客户关系管理的内涵与本质客户关系理论基础客户关系管理现状专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展一、客户关系管理的产生企业管理职能的要求市场环境的变化客户价值一、客户关系管理的产生企业管理职能的要求公司的首要任务就是“创造顾客”市场营销是如此基本，以至不能把它看成是一个单独的功能。从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动。企业的成功并非取决于生产，而是取决于顾客。

——彼得·德鲁克1、企业管理职能的要求产量中心理论销售中心理论利润中心理论客户中心理论客户关系管理公司的首要任务就是“创造顾客”1、企业管理职能的要求产量中心企业经营模式的变革旧模式新模式旧模式新模式选择决策兼而得之效率效果/寻求机会命令与控制教练与团队财务指标驱动价值驱动为他人制造产品与客户共同创造价值卓越的职能独特的竞争能力满足需求超越期望水平降低成本增强能力短暂的流行项目可持续的项目官僚机构充分发挥想像力满足/被动反应强求/主动行动竞争优势的保护竞争优势的更新企业经营模式的变革旧模式新模式旧模式新模式选择决策兼而得之效生意越来越难

生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈2、直接面对的市场环境生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客企业面临竞争的新趁势竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相关的企业同样可能变为现实的竞争对手。基于技术与产业交融实现经营领域的扩张，已经成为赢利有利竞争地位的重要途径。价值创造的传统判定标准及其分析工具，已不再适合这种崭新的产业环境。企业面临竞争的新趁势竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原吸引事先预定的客户群体与单个客户进行交易与单个客户建立起长期而密切的联系客户是价值的共同创造者和能力的共同开发者时间20世纪70年代和80年代早期20世纪80年代和90年代早期20世纪90年代21世纪经营交换与客户角色的本质把客户视作被动的购买者，认为其拥有预定的消费角色客户是企业关键网络的一个组成部分，他们共同创造价值，既是合作者，共同开发者，又是竞争者管理者的心智模式客户是一个平均统计量，客户群体由企业事先预定客户是交易中的一个统计量客户是一个个体，需要培育信任和形成密切关系客户不仅是一个个体，而且还是社会与文化构架的一个组成部分公司与客户的互动及产品与服务的开发传统的市场调研，产品与服务的开发不需要太多的反馈从销售转向借助于服务台、呼叫中心和客户服务计划等途径来帮助客户；在识别客户问题的基础上，根据反馈信息重新设计产品和服务认真观察企业的客户，并与主要客户共同寻找问题的解决方案，然后根据对客户的深入理解来重新构造产品和服务客户是个性化经验的共同开发者，企业和主要客户在培训、预期形成、促使市场接受特定产品和服务方面应该密切配合沟通的方式与目标获得客户或进行客户定位的工具，是单向的数据库营销、双向沟通与接触关系营销、双向沟通与接触积极与客户进行对话，以共同影响预期的形成和促使共鸣的产生，多层面的沟通与接触吸引事先预定的客户群体与单个客户进行交易与单个客户建立起长3、客户价值价值资产品牌资产关系资产价值资产品牌资产关系资产有形资产无形资产3、客户价值价值资产价值资产品牌资产有形资产无形资产案例：星巴克成功的秘密

1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2006年星巴克以30.9亿美元的品牌价值排行第91位。

星巴克崇尚的客户价值：高品质的咖啡豆（无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。）咖啡文化，第三空间时尚体验（与客户的关系），小资身份定位（品牌利益和形象）。

案例：星巴克成功的秘密

1986年霍华德·舒尔茨购买并星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的首要因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。

星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，围绕客户价值向客户传递星巴克文化才是星巴克制胜不二的法宝。

星巴克的咖啡文化

在上海的星巴克，一项叫做“咖啡教室”的服务把“挂咖啡卖文化”的把戏玩出了最佳想象力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，顾客由此获得心理上的莫大满足，真正的赢家却是星巴克。

星巴克的第三空间时尚体验

在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一空间--家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间，现场钢琴演奏+欧美经典音乐背景+流行时尚报刊杂志+精美欧式饰品等配套设施，力求给消费者带去更多的“洋气”感觉。让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人自觉很时尚,很文化。

星巴克的小资情调

星巴克在告诉人们去星巴克时不止是喝咖啡，是小资阶层休闲的去处，是一种身份的象征，小资被人们认为是有知识懂时尚的阶层。有小资说：我不在办公室就在星巴克，不在星巴克就在去星巴克的路上。小资们喜欢星巴克的体验。当你走进一家星巴克店时，你想过没有，是什么力量在支配着你的双腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少！是为了解渴？可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效！况且论价钱，星巴克也并不含糊！星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流客户关系管理的兴起技术的推动计算机、通讯技术、网络应用管理观念的更新客户关系管理的兴起技术的推动需求的拉动：

宏观层面企业管理思想从“内视型”向“外视型”转换人类消费行为的特点：1、消费者主权逐渐扩大2、消费者需求内容个性化、需求层次高级化客户被纳入企业的管理体系客户关系管理的兴起（总结）需求的拉动：宏观层面企业管理思想从“内视型”向“外视型”转换来自销售人员的困惑：从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，因而不得不在这些线索上花费大量的时间；出差在外，要是能看到公司计算机里的客户、产品信息就好了；当面对一个老客户时，应该怎样报价才能留住他呢？来自营销人员的问题：去年在营销方面花费了3000万，但怎样才能知道这3000万的回报率如何呢？在展览会上，向10000多人发放了企业资料，但这些人对企业产品的看法和反应会是怎样的呢？其中哪些人已经与销售人员联系了？应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但怎样能知道谁是真正的潜在购买者呢？为了防止重复地给客户发放相同的资料，怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况？来自客户的困惑：从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个更可靠呢？以前买的东西出了问题，这些问题还没有解决，怎么又上门推销？一个月前，通过企业的网站发了一封电子邮件，要取得与销售人员的联系，自私到现在还是没有答复？来自服务人员心声：其实很多客户提出的计算机故障都是客户自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但是这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其他部门的同事都认为企业的售后服务部门只是花钱而挣不了钱？来自经理人员的困惑：有个客户半小时以后就来谈最后签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而销售经理对于这个客户联系的来龙去脉却一无所知；有3个销售员都和这个客户联系过，作为销售经理，却无法知道他们都为客户承诺过什么；现在手上有个大订单，销售经理安排哪个销售员才放心呢？目前的现实来自销售人员的困惑：从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客微观层面内部管理人员及外部的客户对CRM强烈需求销售人员谁是我们的客户？营销人员怎样有效的组织营销活动？服务人员怎样提高服务的效率？企业客户怎样和企业取得及时的沟通？微观层面内部管理人员及外部的客户对CRM强烈需求销售人员谁是二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵客户关系管理的本质二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义磨成面粉消费掉，实现其自身价值作为种子，创造新的价值保管不善变质或被老鼠吃掉，失去价值麦子的命运－－管理一粒麦子的命运磨成面粉消费掉，实现其自身价值一粒麦子的命运客户是企业利润的根本源泉无数成功企业的实践表明：连接于成功关系的纽带的双向价值流动是成功的关键所在－－即客户从关系中获取自己期望的价值，而企业则可以把关系转化为以利润形式存在的价值。1009080706050403020100网络管理网络技术支持网络设备终极用户的非生产活动行政管理技术支持台式硬件其他融资维修保险汽油购买二手车购买新车个人计算机汽车收入来源在各项经济活动之间的分布客户是企业利润的根本源泉无数成功企业的实践表明：连接于成功关客户关系管理的数据价值（意义）如果向新客户推销产品，成功率是15%，而向老客户进行推销的成功率为50%；如果每年的客户关系保持率增加5%，则利润将增加85%；以客户为导向的公司的利润比以产品为导向的公司的利润高出60%；向新客户进行推销的花费是向现有的客户推销所花费的6倍；保持一个老客户比获得一个新客户花费更少的时间和金钱，这也间接的说明流失一个客户将带来多大的损失。客户关系管理的数据价值（意义）如果向新客户推销产品，成功率是二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵客户关系管理的本质二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵关系诠释根据《现代汉语词典》的解释，关系指：①事物之间相互作用、相互影响的状态；②人和人或人和事物之间的某种性质的联系；③关联或牵涉等。《现代汉语大词典》中对关系也做了类似的界定，并指出“关系网”是由形形色色相互之间提供好处的人或单位组成的关系网络。《现代汉英词典》认为关系即相互关系（relation和relationship），又指关联或牵涉（concern）。《朗文当代英语词典》中，对关系的界定是“关系是指两个人或两群人彼此之间的行为方式和感知状态相互影响、相互作用”。关系可以发生在人与人之间，也可以发生在人与事物之间，也可以是个体之间的关系，也可能是集体与集体之间的关系或个体与集体的关系；关系是双向的行为或感知，具有典型的互动性，而不是单向的；关系既包括行为方面的相互影响与作用，也包括感知或态度方面的相互影响与作用；关系本身蕴涵着一定的因果联系和结果。结论客户关系管理的内涵关系诠释关系可以发生在人与人之间，也可以发客户关系可能是指客户与企业之间的相互影响与相互作用，或客户与企业之间的某种性质的联系，或客户与企业之间的关联。根据美国数据库营销协会（AmericanDatabaseMarketingAssociation）的定义，客户关系管理就是协助企业与客户建立关系，使得双方都互利的管理模式。客户关系可能是指客户与企业之间的相互影响与相互作用，或客户与客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为企业的战略资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值；客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供自动化的解决方案。客户关系管理内涵的总结客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵客户关系管理的本质二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的本质客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化；企业与客户之间的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如签订合同、处理订单、发货、收款等，而且还包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系，在企业市场调查活动和市场推广过程中与潜在客户发生的关系，在目标客户接触过程中企业与客户接触全过程所发生的多对多的关系。这些关系的管理将会显著提升企业的营销能力和关系管理能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，促进目标营销、交叉营销和追加营销策略的有效实施，提升客户忠诚和客户的终身价值，提高客户挽留率和客户的利润贡献率，实现客户资源价值的最大化。客户关系管理的本质客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。为了在剧烈变化的环境中获得利润，企业必须寻求一种新的平衡点－－投入与收益的平衡点；而客户为实现高层次需求，也必须寻找一种新的平衡－－需求满足与支出的平衡点；同时，还存在着一种全局平衡，即在信息完全与信息不完全的条件下，企业与客户间的需求平衡。在这种环境下，客户与企业间的关系不再是供需矛盾的对立关系，而一种竞争条件下的合作型博弈，是一种持续性的学习关系。简单的地说，这是一种双赢的关系本质。客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征。客户权益：客户投资于企业中的所有资源的价值（企业的所有客户的折现终身价值的总和），具体包括有形资源和无形资源。客户关系的一项关键任务就是明确客户投入到企业中的资源类型及其希望从企业那里得到的资源回报类型。根据斯托巴卡等人的研究成果，客户和企业之间进行着3个层次的资源交换，分别是情感层面、知识层面和行为层面，而且这3个层面的资源交换还存在密切的联系并相互影响。情感/承诺客户声誉与地位服务与商品信息、知识与货币信息、知识与货币服务与商品声誉与地位情感/承诺企业相互资源投入的匹配程度购买/销售行为与非采购/销售行为客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征。情感/承客户关系管理分为客户管理与关系管理两个方面：客户管理－－客户细分：不是所有的客户都是一样的，客户本身并不是平等的。战略价值实际价值服务成本需要留住的客户需要增长的客户MVCSTCBZ更深层次的理解客户关系管理分为客户管理与关系管理两个方面：战略价值实际价值最有价值的客户（mostvaluablecustomer,MVC）。是指那些终身价值最高的客户。他们是我们当前业务的核心。对于他们，我们的目标是客户保持。第二层的客户（second-tier

customer,STC）。是指那些具有最高未实现潜在价值的客户。这些客户可能会比现在更加有利可图，对于他们，我们的目标是客户增长。负值客户（below-zero,BZ）。是指那些根本无法为公司业务带来足以平衡相关服务费用的利润。对此我们的目标是客户舍弃。客户并不平等！！！但切记在进行客户剔除时需要避免陷入美国第一芝加哥银行的困境！！？客户如何进行细分？客户的分类管理－－寻找最有价值的客户最有价值的客户（mostvaluablecustomer关系管理－－客户生命周期管理（CLM）客户生命周期是顾客关系生命周期的简称，指顾客关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一个阶段向另一个阶段运动的总体特征。Dwyer,Schurr和Oh的研究具有代表性，他们提出的买卖关系发展的五阶段模型，首次明确强调，买卖关系的发展是一个具有阶段特征的。这一观点被广泛接受。在进行客户生命周期模式描述时，通常是用交易额、顾客份额、利润作为特征变量。交易额反映交易规模利润反映顾客对供应商的价值大小顾客份额反映企业在顾客心目中的地位，也反映了顾客潜在价值的大小。关系管理－－客户生命周期管理（CLM）客户生命周期是顾客关系

客户生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E)对厂商的启示公众客户处于不同生命周期阶段对厂商的价值及其需求均有所不同，也意味着厂商对其管理与服务方式的不同对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段客户生命周期在不同生命周期阶段需考虑不同问题如何发现并获取潜在客户？阶段A（Acquisition）：客户获取如何把客户培养成高价值客户？阶段B：（Build-up）客户提升如何使客户使用新产品?如何培养顾客忠诚度？阶段C：(Climax)客户成熟如何延长客户“生命周期”？阶段D：(Decline)客户衰退如何赢回客户？阶段E：(Exit)客户离开客户价值多种价值创造杠杆在不同时期应用发现尚未使用本公司产品或正使用竞争对手产品的客户通过有效渠道提供合适价值定位获取客户刺激需求的产品组合/服务交叉销售针对性营销高价值客户的差异化服务高危客户预警机制高危客户挽留举措高价值客户赢回方法客户生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E)对厂关系管理－－客户生命周期管理（CLM）CLM是什么？包含客户获取、保留、提升价值、流失管理的整个周期管理为什么现在提CLM?各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大怎么做CLM?这里仅仅是利用这个理念及一些简单的方法CLM全面的实施需要大量的IT和数据支撑，短时间内难以全面实施CLM理念具体的四个关键内容客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、流失(A/B/C/D/E)客户生命周期的全方位管理客户生命周期管理的价值工具实现客户生命周期管理价值的一般方法和要点关系管理－－客户生命周期管理（CLM）CLM是什么？CLM本人观点企业采用先进的数据库和其它信息技术获取顾客数据，分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，实现客户的有效细分－－客户管理针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理各阶段的顾客关系－－关系管理培养顾客长期的忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡－－最终效果本人观点企业采用先进的数据库和其它信息技术获取顾客数据，分析专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展客户关系管理的内涵与本质客户关系理论基础客户关系管理现状专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展客户关系管理与关系营销诠释客户关系的基础理论客户关系管理的相关概念三、客户关系管理的理论基础三、客户关系管理的理论基础客户关系管理的演进－－关系营销与客户关系管理关系营销的提出从关系营销到客户关系管理从交易营销到关系营销客户关系管理与关系营销客户关系关系营销的提出从关系营销到从交易营销客户关系管理与关传统营销与关系营销的比较比较对象传统营销概念关系营销概念资源流动性假设完全，不存在专用资产不完全，存在专用资产交易摩擦假设交易各方无摩擦（总成本＝生产成本）摩擦导致成本时间范围假设周期观（时滞性）客户生命周期观关注焦点销量、产品特性、很少强调客户服务、产品质量的提高有利可图的客户挽留、客户价值、长期导向、密切的客户联系、关系质量的提升传统营销与关系营销的比较比较对象传统营销概念关系营销概念资源关系营销的核心观点关系营销与管理分成3个学派：英澳学派以克里斯多佛（Christopher）、佩恩（Payne）和拜勒特（Ballantyne）的研究工作为基础，强调质量管理、服务营销概念和客户关系经济效果的整合。北欧学派以格诺鲁斯等北欧学者的研究为代表，以组织营销的互动网络理论、服务营销概念和客户关系经济效果为基础；北美学派以贝利（Berry）和李维特（Levitt）等人的工作为基础，强调的是组织内部的采购者和销售者之间的关系。总的观点：①强调企业的营销活动应基于跨职能流程，而不是组织职能加以展开，并把营销视作一种价值交换活动，而不是单纯的交易关系；②理解客户保有的经济性，以确保资源合理地在保有与吸引客户上；③强调内部营销在外部营销获得在成功中的战略角色；④认识到对质量、客户服务和营销进行整合的必要性关系营销的核心观点关系营销与管理分成3个学派：总的观点：从关系营销到客户关系管理客户关系管理是一种战略方法，目的是提升企业价值，重点是开发和维持与关键客户和细分客户群体之间的关系。它把信息技术与关系营销战略整合在一起，来构建和维持有利可图的长期关系，包括客户终身价值、多市场和跨职能3个关键要素。作为实施关系营销的一种有效平台，客户关系管理并不是关系营销的终结，它关系营销发展的一个特定阶段。关系营销营销关注的主要领域20世纪50年代60年代70年代80年代90年代21世纪消费者营销产业营销非盈利与社会营销服务营销客户关系管理从关系营销到客户关系管理客户关系管理是一种战略方法，目的是提诠释客户关系的基础理论交易成本理论关系契约理论社会交易理论公平理论资源依赖理论诠释客户关系的基础理论交易成本理论客户关系管理的相关概念客户关系生命周期（略，见前面）客户关系组合管理为什么要进行组合管理？如何进行组合管理？客户关系管理收益分析业务流程再造与客户关系管理企业资源计划和客户关系管理客户关系管理的相关概念客户关系生命周期（略，见前面）结论客户关系组合管理为什么要进行组合管理？关系是指事物之间相互作用、相互影响的状态，客户关系管理强调对这种状态的一种管理，但关系本身不是企业所强调的，企业更看重的是这种关系能否为它带来利润和竞争优势。特定企业的客户是众多的，同时，不同的客户对于企业的意义也是不同的。这就决定企业不能用一种模式来对众多不同类型的客户进行管理而应该是一种组合管理企业应该凸现对客户关系状态的营利性要求，并以组合管理来代替关系管理，以凸现企业同不同类型客户之间关系的多样性和复杂性。结论客户关系组合管理为什么要进行组合管理？关系是指事物之间相客户组合管理的静态指标－－客户关系质量客户的盈利性客户的忠诚度高高低低ⅠⅣⅢⅡⅠ－－低质类客户，这是双低资产Ⅱ－－时尚类客户，这类客户是企业最应该施加影响的一类群体Ⅲ－－优质类客户，是企业双高资产，是企业拥有的最好的客户关系资产。Ⅳ－－问题类客户，一般这类客户是企业损失资金的重要来源。客户组合管理的动态指标－－客户生命周期管理客户组合管理的静态指标－－客户关系质量客户的盈利性客户的忠诚客户关系管理的收益请讨论分析进行客户关系管理的收益有哪些？客户关系管理的收益请讨论分析进行客户关系管理的收益有哪些？客户关系管理收益收益类型供应商角度客户角度战略价值产品、价值、客户满意和市场定位源于竞争地位的巩固等方面的长期战略收益，包括声誉、专长、战略计划、竞争优势、机会和获取分销渠道等共生收益客户信息、客户偏好、产品开发与改进、技术与网络效应源于共享感、相互感、互惠感、公共性、伙伴关系、联盟关系、归属感和共同理解作业与经营收益市场营销的有效性、可预测的市场需求以增值方式实施的作业/流程，如公开沟通、特殊支持、跨组织学习方面的时间节约定制化收益财务收益收入与利润，如毛利、单位价格、销售量源于另一方交易的经济优势、免费项目与折扣或优惠券心理收益组织或个人的信任感、自信心，以及因此而降低的焦虑感和压力等组织或个人的信任感、自信心，以及因此而降低的焦虑感和压力等社会收益组织或个人对亲和力、友情或熟悉感的感知评价，以及人际关系的收益组织或个人对亲和力、友情或熟悉感的感知评价，以及人际关系的收益客户关系管理收益收益类型供应商角度客户角度战略价值产品、价值BPR

在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。由来顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）BPR在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的为什么流程存在问题？分工过细，运作成本高无人负责整个经营过程，缺乏客户服务意识组织机构臃肿，管理效率低下员工技能单一，适应性差为什么流程存在问题？分工过细，运作成本高BPR定义“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。

——Hammer&Champy,1993Business

Process

Re-engineering什么是业务流程？就是为客户提供价值的有关联的所有活动。BPR定义“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计BPR定义“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。我们为什么要做现在的工作？我们为什么要用现在的方式完成这项工作？/增值性为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？/效率性、价值性BPR定义“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。BPR看上去，他在进行彻底性的设计定义“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。

BPR定义“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体BPR重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）面向过程、面向增值、面向顾客先合理化、再自动化概念理解BPR重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施）面向过程、持续流程优化赢得持久竞争优势

许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授持续流程优化赢得持久竞争优势许多成功的大跨国公司其理念建立在满足企业的内部客户上，对最终的产品交付和外部的客户满意度有重要影响，主要实现采购、生产、库存、质量、分销、财务的信息化，简单地说，是企业的后台系统优化。ERP企业资源计划市场导向、市场占有率客户导向、客户占有率前端、以客户为中心的CRM后端、以生产为中心的ERP销售自动化基于计算机的销售客服中心数据库1980年1990年2000年物料需求计划（MRP）企业资源计划（ERP）其理念建立在满足企业的内部客户上，对最终的产品交付和外部的客四、客户关系管理的现状Woodcock等人在2001年的研究表明，70%的CRM项目都以失败而告终。美国贝恩公司对451位公司高级管理人员所做的调查表明，在接受评估的25种常用工具中，客户关系管理的客户满意度排名倒数第三。该调查发现，1/5用户表示其公司的客户关系管理不仅没带来利润增长，反而损害了长期客户关系。以客户为中心的先进管理理念以客户为中心的精细业务规则以客户为中心的量化评估体系以客户为中心的共享信息平台四、客户关系管理的现状Woodcock等人在2001年的研究客户关系管理现状与发展趋势不同产品/业务的行销、销售、服务等各自独立，缺乏沟通协调与客户的互动关系以产品为导向的关系；且在企业内部并无妥善的沟通协调行销行销销售服务A产品或X业务销售服务B产品或Y业务客户渠道一渠道二渠道三渠道四渠道五渠道六以往的客户关系管理是以流程/产品为导向客户关系管理现状与发展趋势不同产品/业务的行销、销售、服务等未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程，并且能够为企业创造新的价值……

业务流程组织人员信息技术营销战略所有相关的营销战略、业务流程、组织人员、信息技术均以客户关系管理为导向充分整合客户整合性服务与渠道与客户的互动是以客户为导向的关系；且在企业内部相关的资源已充分整合创造客源确认客户深化关系留客管理客户关系管理现状与发展趋势（续）未来的客户关系管理将以客户为导向整合所有的渠道与流程，并且能原因在于：对客户关系管理的狭隘理解与片面认识缺乏明确的客户关系管理的远景与战略缺乏必要的准备与支持缺乏有效的测量指标对客户知识的研究基本空白忘记了客户关系管理中的“C”的真正含义原因在于：客户关系管理付晓蓉西南财经大学工商管理学院客户关系管理付晓蓉怎样才能处理好客户关系？怎样才能处理好客户关系？在德国，我家附近有一个邮局。总局三番五次想关闭这个邮局，每次都有人写了抗议信贴在门口，让大家签名。签来签去，这个邮局就保留下来了。邮局的工作人员因此非常感谢周围的群众，所以跟群众心连着心。这心连起来以后带来一个问题，每次我去寄快件的时候，就像要到领导那里去批钱，要经过层层审核。能不多花钱的地方，他们坚决不让多花。国内一家推广阅读的组织让我快件寄一本《小王子》原版书过去。为了节约寄费，我买了本平装的法文原版书去邮局，把书和填好的快件单递给柜台的女孩子。她一看脸色就变了，这本书也就五六欧元吧，可寄费将是它的十倍！她在电脑上打了一阵，义不容辞地说，这样吧，您把它当航空信件寄，挂号。保证不会丢，比快件晚几天到，便宜很多呢。我只得如实向她汇报，这本书是寄去让人家当样本的，急等着用。她说，那就更简单了，这么薄一本书，您去把它扫描一下，网上传过去，不花钱，还快。我笑着向她道谢，心里恨不得哭出来。想花钱人家不批准，这领导原则性也太强了。当上帝遭遇领导在德国，我家附近有一个邮局。总局三番五次想关闭这个邮局，每次第二天抽空又去了邮局。心里想好，如果再碰上女领导，就跟她说我的扫描仪坏了。这次轮到的是一个头发花白的男人。他看我把书寄快件，一脸的不乐意，说太贵了——又来一个领导。我把填好的快件单递过去，一脸讨好地说，是啊，人家急着要，没办法。领导心怀不满地把我的单子看来看去，终于挑出了毛病。他说，快件只能寄文件，他指着我写的英文book，你这是书，只能寄印刷品。我说，写在纸上的都可以叫文件，所以book也是文件。我们两人隔着柜台切磋了一番英文，没有决出胜负。我一口气没咽下去，抱着书回家了。回去收到邮件，人家问书寄出了没。我想我在德国混了这么些年，这件小事还搞不定，也太丢份了。第三天又抽空去邮局，一脸正气凛然，他们是领导，我还是上帝呢，位置不能颠倒了！这回又落到男领导手上。我一往无前地说，我今天就是要把书当成文件寄！他被我镇住了，犹豫一下把接过去，翻到中间打开，然后把书脊用力压一压，把书压得扁扁大大的，满意地说，您看，这就不是书了，是文件了。他找出快件信封，把压扁的书装进去，装到一半，突然又问，《小王子》这样的书全世界都能买到，您为什么要入中国寄呢？我胡诌说，这是个教授，专门研究《小王子》，人家收集各种版本，明白了吧？领导恍然大悟，那您为什么寄快件呢，又不在乎这一天？我一看又要绕回到开头去了，急了，说，是人家教授出钱，明白吗？哦，人家出钱啊。他很欣慰，终于把书装进了信封。第二天抽空又去了邮局。心里想好，如果再碰上女领导，就跟她说我请思考这个邮局的客户满意吗？请问这个邮局的服务有什么问题？企业在处理客户关系时应该思考什么问题？请思考这个邮局的客户满意吗？企业运营过程中必须思考：企业的市场定位是什么？企业的客户有何特征？企业的客户服务的关键是什么？企业为什么需要客户关系管理（CRM）？企业现有客户满意状态如何？你的满意客户是否忠诚？企业运营过程中必须思考：企业的市场定位是什么？课程内容安排专题1：客户关系管理导论专题2：客户关系管理战略专题3：客户关系管理的过程专题4：客户忠诚管理课程内容安排专题1：客户关系管理导论专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展客户关系管理的内涵与本质客户关系理论基础客户关系管理现状专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展一、客户关系管理的产生企业管理职能的要求市场环境的变化客户价值一、客户关系管理的产生企业管理职能的要求公司的首要任务就是“创造顾客”市场营销是如此基本，以至不能把它看成是一个单独的功能。从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动。企业的成功并非取决于生产，而是取决于顾客。

——彼得·德鲁克1、企业管理职能的要求产量中心理论销售中心理论利润中心理论客户中心理论客户关系管理公司的首要任务就是“创造顾客”1、企业管理职能的要求产量中心企业经营模式的变革旧模式新模式旧模式新模式选择决策兼而得之效率效果/寻求机会命令与控制教练与团队财务指标驱动价值驱动为他人制造产品与客户共同创造价值卓越的职能独特的竞争能力满足需求超越期望水平降低成本增强能力短暂的流行项目可持续的项目官僚机构充分发挥想像力满足/被动反应强求/主动行动竞争优势的保护竞争优势的更新企业经营模式的变革旧模式新模式旧模式新模式选择决策兼而得之效生意越来越难

生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈2、直接面对的市场环境生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客企业面临竞争的新趁势竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相关的企业同样可能变为现实的竞争对手。基于技术与产业交融实现经营领域的扩张，已经成为赢利有利竞争地位的重要途径。价值创造的传统判定标准及其分析工具，已不再适合这种崭新的产业环境。企业面临竞争的新趁势竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原吸引事先预定的客户群体与单个客户进行交易与单个客户建立起长期而密切的联系客户是价值的共同创造者和能力的共同开发者时间20世纪70年代和80年代早期20世纪80年代和90年代早期20世纪90年代21世纪经营交换与客户角色的本质把客户视作被动的购买者，认为其拥有预定的消费角色客户是企业关键网络的一个组成部分，他们共同创造价值，既是合作者，共同开发者，又是竞争者管理者的心智模式客户是一个平均统计量，客户群体由企业事先预定客户是交易中的一个统计量客户是一个个体，需要培育信任和形成密切关系客户不仅是一个个体，而且还是社会与文化构架的一个组成部分公司与客户的互动及产品与服务的开发传统的市场调研，产品与服务的开发不需要太多的反馈从销售转向借助于服务台、呼叫中心和客户服务计划等途径来帮助客户；在识别客户问题的基础上，根据反馈信息重新设计产品和服务认真观察企业的客户，并与主要客户共同寻找问题的解决方案，然后根据对客户的深入理解来重新构造产品和服务客户是个性化经验的共同开发者，企业和主要客户在培训、预期形成、促使市场接受特定产品和服务方面应该密切配合沟通的方式与目标获得客户或进行客户定位的工具，是单向的数据库营销、双向沟通与接触关系营销、双向沟通与接触积极与客户进行对话，以共同影响预期的形成和促使共鸣的产生，多层面的沟通与接触吸引事先预定的客户群体与单个客户进行交易与单个客户建立起长3、客户价值价值资产品牌资产关系资产价值资产品牌资产关系资产有形资产无形资产3、客户价值价值资产价值资产品牌资产有形资产无形资产案例：星巴克成功的秘密

1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2006年星巴克以30.9亿美元的品牌价值排行第91位。

星巴克崇尚的客户价值：高品质的咖啡豆（无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。）咖啡文化，第三空间时尚体验（与客户的关系），小资身份定位（品牌利益和形象）。

案例：星巴克成功的秘密

1986年霍华德·舒尔茨购买并星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的首要因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。

星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，围绕客户价值向客户传递星巴克文化才是星巴克制胜不二的法宝。

星巴克的咖啡文化

在上海的星巴克，一项叫做“咖啡教室”的服务把“挂咖啡卖文化”的把戏玩出了最佳想象力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，顾客由此获得心理上的莫大满足，真正的赢家却是星巴克。

星巴克的第三空间时尚体验

在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一空间--家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间，现场钢琴演奏+欧美经典音乐背景+流行时尚报刊杂志+精美欧式饰品等配套设施，力求给消费者带去更多的“洋气”感觉。让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人自觉很时尚,很文化。

星巴克的小资情调

星巴克在告诉人们去星巴克时不止是喝咖啡，是小资阶层休闲的去处，是一种身份的象征，小资被人们认为是有知识懂时尚的阶层。有小资说：我不在办公室就在星巴克，不在星巴克就在去星巴克的路上。小资们喜欢星巴克的体验。当你走进一家星巴克店时，你想过没有，是什么力量在支配着你的双腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少！是为了解渴？可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效！况且论价钱，星巴克也并不含糊！星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流客户关系管理的兴起技术的推动计算机、通讯技术、网络应用管理观念的更新客户关系管理的兴起技术的推动需求的拉动：

宏观层面企业管理思想从“内视型”向“外视型”转换人类消费行为的特点：1、消费者主权逐渐扩大2、消费者需求内容个性化、需求层次高级化客户被纳入企业的管理体系客户关系管理的兴起（总结）需求的拉动：宏观层面企业管理思想从“内视型”向“外视型”转换来自销售人员的困惑：从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，因而不得不在这些线索上花费大量的时间；出差在外，要是能看到公司计算机里的客户、产品信息就好了；当面对一个老客户时，应该怎样报价才能留住他呢？来自营销人员的问题：去年在营销方面花费了3000万，但怎样才能知道这3000万的回报率如何呢？在展览会上，向10000多人发放了企业资料，但这些人对企业产品的看法和反应会是怎样的呢？其中哪些人已经与销售人员联系了？应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但怎样能知道谁是真正的潜在购买者呢？为了防止重复地给客户发放相同的资料，怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况？来自客户的困惑：从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个更可靠呢？以前买的东西出了问题，这些问题还没有解决，怎么又上门推销？一个月前，通过企业的网站发了一封电子邮件，要取得与销售人员的联系，自私到现在还是没有答复？来自服务人员心声：其实很多客户提出的计算机故障都是客户自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但是这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其他部门的同事都认为企业的售后服务部门只是花钱而挣不了钱？来自经理人员的困惑：有个客户半小时以后就来谈最后签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而销售经理对于这个客户联系的来龙去脉却一无所知；有3个销售员都和这个客户联系过，作为销售经理，却无法知道他们都为客户承诺过什么；现在手上有个大订单，销售经理安排哪个销售员才放心呢？目前的现实来自销售人员的困惑：从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客微观层面内部管理人员及外部的客户对CRM强烈需求销售人员谁是我们的客户？营销人员怎样有效的组织营销活动？服务人员怎样提高服务的效率？企业客户怎样和企业取得及时的沟通？微观层面内部管理人员及外部的客户对CRM强烈需求销售人员谁是二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵客户关系管理的本质二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义磨成面粉消费掉，实现其自身价值作为种子，创造新的价值保管不善变质或被老鼠吃掉，失去价值麦子的命运－－管理一粒麦子的命运磨成面粉消费掉，实现其自身价值一粒麦子的命运客户是企业利润的根本源泉无数成功企业的实践表明：连接于成功关系的纽带的双向价值流动是成功的关键所在－－即客户从关系中获取自己期望的价值，而企业则可以把关系转化为以利润形式存在的价值。1009080706050403020100网络管理网络技术支持网络设备终极用户的非生产活动行政管理技术支持台式硬件其他融资维修保险汽油购买二手车购买新车个人计算机汽车收入来源在各项经济活动之间的分布客户是企业利润的根本源泉无数成功企业的实践表明：连接于成功关客户关系管理的数据价值（意义）如果向新客户推销产品，成功率是15%，而向老客户进行推销的成功率为50%；如果每年的客户关系保持率增加5%，则利润将增加85%；以客户为导向的公司的利润比以产品为导向的公司的利润高出60%；向新客户进行推销的花费是向现有的客户推销所花费的6倍；保持一个老客户比获得一个新客户花费更少的时间和金钱，这也间接的说明流失一个客户将带来多大的损失。客户关系管理的数据价值（意义）如果向新客户推销产品，成功率是二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵客户关系管理的本质二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵关系诠释根据《现代汉语词典》的解释，关系指：①事物之间相互作用、相互影响的状态；②人和人或人和事物之间的某种性质的联系；③关联或牵涉等。《现代汉语大词典》中对关系也做了类似的界定，并指出“关系网”是由形形色色相互之间提供好处的人或单位组成的关系网络。《现代汉英词典》认为关系即相互关系（relation和relationship），又指关联或牵涉（concern）。《朗文当代英语词典》中，对关系的界定是“关系是指两个人或两群人彼此之间的行为方式和感知状态相互影响、相互作用”。关系可以发生在人与人之间，也可以发生在人与事物之间，也可以是个体之间的关系，也可能是集体与集体之间的关系或个体与集体的关系；关系是双向的行为或感知，具有典型的互动性，而不是单向的；关系既包括行为方面的相互影响与作用，也包括感知或态度方面的相互影响与作用；关系本身蕴涵着一定的因果联系和结果。结论客户关系管理的内涵关系诠释关系可以发生在人与人之间，也可以发客户关系可能是指客户与企业之间的相互影响与相互作用，或客户与企业之间的某种性质的联系，或客户与企业之间的关联。根据美国数据库营销协会（AmericanDatabaseMarketingAssociation）的定义，客户关系管理就是协助企业与客户建立关系，使得双方都互利的管理模式。客户关系可能是指客户与企业之间的相互影响与相互作用，或客户与客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为企业的战略资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值；客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供自动化的解决方案。客户关系管理内涵的总结客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的内涵客户关系管理的本质二、客户关系管理内涵与本质客户关系管理的意义客户关系管理的本质客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化；企业与客户之间的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如签订合同、处理订单、发货、收款等，而且还包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系，在企业市场调查活动和市场推广过程中与潜在客户发生的关系，在目标客户接触过程中企业与客户接触全过程所发生的多对多的关系。这些关系的管理将会显著提升企业的营销能力和关系管理能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，促进目标营销、交叉营销和追加营销策略的有效实施，提升客户忠诚和客户的终身价值，提高客户挽留率和客户的利润贡献率，实现客户资源价值的最大化。客户关系管理的本质客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。为了在剧烈变化的环境中获得利润，企业必须寻求一种新的平衡点－－投入与收益的平衡点；而客户为实现高层次需求，也必须寻找一种新的平衡－－需求满足与支出的平衡点；同时，还存在着一种全局平衡，即在信息完全与信息不完全的条件下，企业与客户间的需求平衡。在这种环境下，客户与企业间的关系不再是供需矛盾的对立关系，而一种竞争条件下的合作型博弈，是一种持续性的学习关系。简单的地说，这是一种双赢的关系本质。客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征。客户权益：客户投资于企业中的所有资源的价值（企业的所有客户的折现终身价值的总和），具体包括有形资源和无形资源。客户关系的一项关键任务就是明确客户投入到企业中的资源类型及其希望从企业那里得到的资源回报类型。根据斯托巴卡等人的研究成果，客户和企业之间进行着3个层次的资源交换，分别是情感层面、知识层面和行为层面，而且这3个层面的资源交换还存在密切的联系并相互影响。情感/承诺客户声誉与地位服务与商品信息、知识与货币信息、知识与货币服务与商品声誉与地位情感/承诺企业相互资源投入的匹配程度购买/销售行为与非采购/销售行为客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征。情感/承客户关系管理分为客户管理与关系管理两个方面：客户管理－－客户细分：不是所有的客户都是一样的，客户本身并不是平等的。战略价值实际价值服务成本需要留住的客户需要增长的客户MVCSTCBZ更深层次的理解客户关系管理分为客户管理与关系管理两个方面：战略价值实际价值最有价值的客户（mostvaluablecustomer,MVC）。是指那些终身价值最高的客户。他们是我们当前业务的核心。对于他们，我们的目标是客户保持。第二层的客户（second-tier

customer,STC）。是指那些具有最高未实现潜在价值的客户。这些客户可能会比现在更加有利可图，对于他们，我们的目标是客户增长。负值客户（below-zero,BZ）。是指那些根本无法为公司业务带来足以平衡相关服务费用的利润。对此我们的目标是客户舍弃。客户并不平等！！！但切记在进行客户剔除时需要避免陷入美国第一芝加哥银行的困境！！？客户如何进行细分？客户的分类管理－－寻找最有价值的客户最有价值的客户（mostvaluablecustomer关系管理－－客户生命周期管理（CLM）客户生命周期是顾客关系生命周期的简称，指顾客关系水平随时间变化的发展轨迹，它描述了客户关系从一个阶段向另一个阶段运动的总体特征。Dwyer,Schurr和Oh的研究具有代表性，他们提出的买卖关系发展的五阶段模型，首次明确强调，买卖关系的发展是一个具有阶段特征的。这一观点被广泛接受。在进行客户生命周期模式描述时，通常是用交易额、顾客份额、利润作为特征变量。交易额反映交易规模利润反映顾客对供应商的价值大小顾客份额反映企业在顾客心目中的地位，也反映了顾客潜在价值的大小。关系管理－－客户生命周期管理（CLM）客户生命周期是顾客关系

客户生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E)对厂商的启示公众客户处于不同生命周期阶段对厂商的价值及其需求均有所不同，也意味着厂商对其管理与服务方式的不同对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段客户生命周期在不同生命周期阶段需考虑不同问题如何发现并获取潜在客户？阶段A（Acquisition）：客户获取如何把客户培养成高价值客户？阶段B：（Build-up）客户提升如何使客户使用新产品?如何培养顾客忠诚度？阶段C：(Climax)客户成熟如何延长客户“生命周期”？阶段D：(Decline)客户衰退如何赢回客户？阶段E：(Exit)客户离开客户价值多种价值创造杠杆在不同时期应用发现尚未使用本公司产品或正使用竞争对手产品的客户通过有效渠道提供合适价值定位获取客户刺激需求的产品组合/服务交叉销售针对性营销高价值客户的差异化服务高危客户预警机制高危客户挽留举措高价值客户赢回方法客户生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E)对厂关系管理－－客户生命周期管理（CLM）CLM是什么？包含客户获取、保留、提升价值、流失管理的整个周期管理为什么现在提CLM?各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大怎么做CLM?这里仅仅是利用这个理念及一些简单的方法CLM全面的实施需要大量的IT和数据支撑，短时间内难以全面实施CLM理念具体的四个关键内容客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、流失(A/B/C/D/E)客户生命周期的全方位管理客户生命周期管理的价值工具实现客户生命周期管理价值的一般方法和要点关系管理－－客户生命周期管理（CLM）CLM是什么？CLM本人观点企业采用先进的数据库和其它信息技术获取顾客数据，分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，实现客户的有效细分－－客户管理针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理各阶段的顾客关系－－关系管理培养顾客长期的忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡－－最终效果本人观点企业采用先进的数据库和其它信息技术获取顾客数据，分析专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展客户关系管理的内涵与本质客户关系理论基础客户关系管理现状专题1：客户关系管理导论客户关系管理的产生与发展客户关系管理与关系营销诠释客户关系的基础理论客户关系管理的相关概念三、客户关系管理的理论基础三、客户关系管理的理论基础客户关系管理的演进－－关系营销与客户关系管理关系营销的提出从关系营销到客户关系管理从交易营销到关系营销客户关系管理与关系营销客户关系关系营销的提出从关系营销到从交易营销客户关系管理与关传统营销与关系营销的比较比较对象传统营销概念关系营销概念资源流动性假设完全，不存在专用资产不完全，存在专用资产交易摩擦假设交易各方无摩擦（总成本＝生产成本）摩擦导致成本时间范围假设周期观（时滞性）客户生命周期观关注焦点销量、产品特性、很少强调客户服务、产品质量的提高有利可图的客户挽留、客户价值、长期导向、密切的客户联系、关系质量的提升传统营销与关系营销的比较比较对象传统营销概念关系营销概念资源关系营销的核心观点关系营销与管理分成3个学派：英澳学派以克里斯多佛（Christopher）、佩恩（Payne）和拜勒特（Ballantyne）的研究工作为基础，强调质量管理、服务营销概念和客户关系经济效果的整合。北欧学派以格诺鲁斯等北欧学者的研究为代表，以组织营销的互动网络理论、服务营销概念和客户关系经济效果为基础；北美学派以贝利（Berry）和李维特（Levitt）等人的工作为基础，强调的是组织内部的采购者和销售者之间的关系。总的观点：①强调企业的营销活动应基于跨职能流程，而不是组织职能加以展开，并把营销视作一种价值交换活动，而不是单纯的交易关系；②理解客户保有的经济性，以确保资源合理地在保有与吸引客户上；③强调内部营销在外部营销获得在成功中的战略角色；④认识到对质量、客户服务和营销进行整合的必要性关系营销的核心观点关系营销与管理分成3个学派：总的观点：从关系营销到客户关系管理客户关系管理是一种战略方法，目的是提升企业价值，重点是开发和维持与关键客户和细分客户群体之间的关系。它把信息技术与关系营销战略整合在一起，来构建和维持有利可图的长期关系，包括客户终身价值、多市场和跨职能3个关键要素。作为实施关系营销的一种有效平台，客户关系管理并不是关系营销的终结，它关系营销发展的一个特定阶段。关系营销营销关注的主要领域20世纪50年代60年代70年代80年代90年代21世纪消费者营销产业营销非盈利与社会营销服务营销客户关系管理从关系营销到客户关系管理客户关系管理是一种战略方法，目的是提诠释客户关系的基础理论交易成本理论关系契约理论社会交易理论公平理论资源依赖理论诠释客户关系的基础理论交易成本理论客户关系管理的相关概念客户关系生命周期（略，见前面）客户关系组合管理为什么要进行组合管理？如何进行组合管理？客户关系管理收益分析业务流程再造与客户关系管理企业资源计划和客户关系管理客户关系管理的相关概念客户关系生命周期（略，见前面）结论客户关系组合管理为什么要进行组合管理？关系是指事物之间相互作用、相互影响的状态，客户关系管理强调对这种状态的一种管理，但关系本身不是企业所强调的，企业更看重的是这种关系能否为它带来利润和竞争优势。特定企业的客户是众多的，同时，不同的客户对于企业的意义也是不同的。这就决定企业不能用一种模式来对众多不同类型的客户进行管理而应该是一种组合管理企业应该凸现对客户关系状态的营利性要求，并以组合管理来代替关系管理，以凸现企业同不同类型客户之间关系的多样性和复杂性。结论客户关系组合管理为什么要进行组合管理？关系是指事物之间相客户组合管理的静态指标－－客户关系质量客户的盈利性客户的忠诚度高高低低ⅠⅣⅢⅡⅠ－－低质类客户，这是双低资产Ⅱ－－时尚类客户，这类客户是企业最应该施加影响的一类群体Ⅲ－－优质类客户，是企业双高资产，是企业拥有的最好的客户关系资产。Ⅳ－－问题类客户，一般