基于协同的流通供应链管理 课件

第二讲

基于协同的流通供应链管理第二讲

基于协同的流通供应链管理1第一节

协作是供应链管理的基础第一节

协作是供应链管理的基础21、协作是供应链管理的基础供应链的实质就是合作1、协作是供应链管理的基础供应链的实质就是合作3合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定4订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享·合作对供应链进步的贡献率：40%;合作性计划可以使库存减少：15%;

合作性预测的准确性提高：15%;减少开支：20-30%;节约运输成本：3-5%订单/预测/可用性库存生产计划可用资源合信息共享·合作5供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1阶段2阶段3供应链计划62、供应链伙伴合作与信息透明度供应链合作关系与信息共享程度供应链合作关系水平对供应链整体竞争力的影响供应链合作关系与价值强化供应链上合作伙伴关系的重要意义提高供应链的可视性（透明度）“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题2、供应链伙伴合作与信息透明度供应链合作关系与信息共享程度7低水平的合作，导致信息阻塞和低效率增加了缓冲库存供应链生产能力没有得到充分利用第二层供应商第一层供应商制造商零售商一周二周二周低水平的合作，导致信息阻塞和低效率增加了缓冲库存第二层第一层83、建立合作与信任机制，达到信息共享信息流是供应链体系的神经系统信息阻塞和隔断是影响供应链运作的致命伤致力于信息共享和集成是提高供应链整体竞争力的关键:开始要解决的问题:提高供应链的可视性;加强贸易伙伴合作的联盟关系通过Web在采购与订单实现过程中和非EDI贸易伙伴联盟;提供伙伴业务流程和状态的透明度提高供应链整体透明度，可以提高对流入物流的监控监控供应订单和运输过程对于关键的例外事件及早监测中间环节的纠正措施3、建立合作与信任机制，达到信息共享信息流是供应链体系的神经9加强订单实现过程的监控监控制造和分销过程是否符合作业计划，警示潜在失败因素监控运输过程，警示潜在的交货时间和地点的失误向客户提供订单完成各个过程状态的可视性更好地履行订货承诺具有考虑上游、下游伙伴和运输库存的在完成订单中的能力具有警示某些行动偏差影响当前订单的能力实施中途检查、及时纠正偏差提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况，检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施反向物流利用web处理退货要求和授权向客户提供退货物流的过程可视性使退货处理过程适应外包管理3、建立合作与信任机制，达到信息共享加强订单实现过程的监控3、建立合作与信任机制，达到信息共享10IT和通讯技术能提供许多解决方案需求链的要求•整个物流通道的可视性•从仓库和运输途中的物料分配订货单•缩短响应周期•减少安全库存•供应链管理与物流运作的联系•了解供应链运作中哪些地方与计划相背的情况•允许供应商团队（supplierteams）使用相同的信息解决方案•贯穿运输、库存、配送的集成化观点•在线分配订单并且与ERP系统相连•利用可视性使整个配送过程得到控制•把运输中的物料看做仓库物资的组成部分•与企业的系统相联系•活动警报系统•利用因特网/PDA使得所有的成员能使用实时信息IT和通讯技术能提供许多解决方案需求链的要求解决方案11第二节

基于协作分销与配送战略研究第二节

基于协作分销与配送战略研究12

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链13

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链14传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关15供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心接收仓储挑拣运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单位库存水平流转计划运输工具运输时间安排时间安排，资源调度库存水平运输时间计划接收缓冲库存商店部门货架时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息低效率的计划低效运输等待时间长高库存水平……冗余的成本服务水平低：时间质量运输运输运输由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库接收商店供应链功能决策现16宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢产业结构不合理市场消费物价持续走低大量下岗工人和贫困的农民资本应用效率很低消费者缺少忠诚度个性化、多样化日益增强的价格性能比和服务质量敏感性生活方式的改变消费者行为的改变市场开放度加大(WTO的影响)一体化趋势能力过剩或运作的低效率缺乏协作功能和流程的老化竞争压力日益上升12信息技术的革新和广泛应用Internet和Intranet新的传播媒介电子商务技术革新34随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢消费者缺少忠诚度消费者行17“推”和“拉”的原则“推”供应商财务计划营销计划安全库存手工定单处理物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管理模式简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存安全库存手工定单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用供应商需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”和“拉”的原则“推”供应商财务计划物流提供商/配送中心18采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费19现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高20供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心供应链未来的情况信息流通过电子数据交换加快信息流动准确性及时可控完整标准化高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性运作和计划技术预测方法运作—库存和运输模型排队论店铺空间管理模型，货架管理消费者商店运输运输运输高效的分销和配送实现供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库供应链未来的情况信息流通21交易整合条形码无纸化流程例因特网(Internet)技术网络技术的发展将会加快这一进程交易整合条形码无纸化流程例因特网(Internet)22高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩协作使供应链能够实现高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的太多的错误的缺货条款“战23其它供应链成本传统管理重心=传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨企业的合作信息技术系统整合后的重点供应链协作使得成本管理的内容更加丰富供应链成本其它传统管理重心供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨24订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%供应链协作是一个“多赢”的结果–制造商、分销商和零售商多从中受益欧洲的经验数字订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%25供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力[零售价的百分比]+物流成本的25%=生产商零售商供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整26

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应供应链战27制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段主导者物流第1方物流为主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流商品生产商品牌生产商品牌+自有品牌参与者协作相互竞争供求状况供不应求供大于求中国消费品供应链的发展阶段1234中国供应链的发展阶段制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链仍然处28生产环节中间环节零售环节电子加工厂电子品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店电子专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖场以电子市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用中国电子供应链的现状生产环节中间环节零售环节电子电子品牌生产地区域小型代理商/百29我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效供应链最终反应在消费者利益的损失我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的每个单品的每个供应商的30全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2分销商将继续扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势中国供应链的发展趋势全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流31P&G关键客户销售+多功能服务大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整P&G在中国的分销策略P&G关键客户销售+大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、32销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实施市场计划实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作伙伴销售和生产可以按照计划实施库存成本下降15%促销时断货现象减少打击竞争对手的计划可以有效实施市场覆盖增加30%“金钥匙伙伴”计划内容GKP平价出货GKP提供仓储运输服务GKP反馈市场信息可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴销售极不稳定实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作33供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务提供商/分销商整合渠道供应商物流服务提供商/分销商零售商分销的战略定位注重于差异化：

与竞争对手不同的供应链注重于效率：

更为高效的运作供应链一体化的三种模式均在中国出现供应商零售商物流服务供应商物流服务提供商零售商分销的注重于34制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略可能的品类划分典型的供应链类型主要问题多品种高存货周转率简易的存贮和处理商品质量好能够处理特殊产品低报废率低脱销率尽可能短的交货期……(1)纺织品(2)非酒精饮料(3)奶制品(4)冰冻食品(5)生鲜(6)非食品供应商的生产线供应商的配送中心/仓库零售商店零售商的配送中心批发商配送中心/仓库外部物流服务提供商制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略35效率可获得性决定量和制造商的分销结构零售商的分销结构相配合门店配送频率的要求店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求

消费者的价值和销售额可获得性的要求店内流程的影响由门店的配送频率所确定以量和制造商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素传统的供应链品类供应链品类供应链战略是以消费者为导向的战略效率可获得性店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求以36品类供应链战略消费者的需求最佳的供应链方案供货管理店内流程商店交货频率零售商分销结构制造商和分销商分销结构需求需求需求需求消费者的需求是品类供应链设计的出发点品类供应链战略消费者的最佳的供货店内商店零售商制造商和需求需37举例客户要求标准市场趋势客户订购关键服务特性交货期增长周期性要求技术服务可靠>3星期增长交货补货周期性要求有效性即时消费补货<48小时成熟/稳定周期性要求可靠、个性化5/6天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理船运集中根据客户需求预测订购厂房内部点对点后续支持短/中期消费单一集中快速配送点点对点分散短/中期消费配送要求规划网络/外包消费者需求是设计供应链的基础举例客户要求标准市场趋势客户订购关键服务特性交货期增长周期性38传统服务以消费者需求为导向的服务顾客细分ABC价格策略客户需求提供的服务客户需求价格策略提供的服务服务水平服务水平顾客细分ABC良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象传统服务以消费者需求为导向的服务顾客细分ABC价格策略客户需39策略需求方供应方增加购买频率增加交易量利润产生保持份额调动积极性提高企业形象交货期服务水平库存水平供应链成本减少运输量减少人工减少空间占用缩短交货期总量产出预测精确程度地方特色季节特征温度市场战略目标供应链战略产品特征最佳供应链的确定品类供应链同时考虑供求双方的利益策略需求方供应方增加购买频率交货期减少运输量总量市场战略目标40

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链41制定品类供应链战略的方法供应链定义1制定供应链战略4供应链目标的确定3供应链评估2细化为供应链策略5实施和控制6建立高效的品类供应链战略6个步骤制定品类供应供应链定义1制定供应链战略4供应链目标3供应链42三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术说明第1维：品类生鲜饮料肉玩具……第3维：流程定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储……第2维：渠道超市大型超市百货店便利店……直流以销定货运输同盟持续补货集中仓储EDI……每一品类的理想技术根据商品品类区分不同的供应链为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)制定相应的仓储和运输战略每一个品类的高效预测品类物流管理品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和说明第1维：品类43需求方营销战略品类物流

目标核心驱动器业绩驱动器A:量业绩驱动器B:周转业绩驱动器C:预测精确度需求方品类供应链的

目标决定了货仓所需人工决定了提货方法决定所需交货期量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素需求方营销战略品类物流

目标核心驱动器业绩驱动器A:量44供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大如：纸运输成本高–降低运输成本高低高低高低预测准确性量较小如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高–降低库存成本日用消费品如：食品人工成本高(补充货源，补给中心提货)–降低人工成本耐用品如：家电资本成本高–降低存货成本需求固定低风险–平稳装卸，交货期适中需求不固定，新产品，促销资本成本高和潜在销售量下降风险–降低交货成本三个核心要素如何影响品类供应链的设计？-举例供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大运输成本高高45阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重心2)服务控制点3)质量4)结果评价5)流程和组织6)资源管理交易成本服务交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进现场检查全过程质量控制质量规划产出量成本降低基准比较持续改进自动化控制功能效率目标达成整合团队管理资源利用不充分资源利用率高整合计划程序化管理卓越的品类供应链可以分三个阶段实现阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重46卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供应链一体化的库存管理“拉”代替“推”连续的流程1234一体化的信息系统技术沟通，电子数据交换一体化的流程优化仓储和运输流程链上的合作伙伴关系高效监控机制计划控制卓越的品类供应链体现为以下四个方面卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供应链一体化的库存管理1247层次内容竞争力/收益基础高级卓越较小高交易整合数据交换条形码流程整合持续的补货合并交叉卸组织整合价值链合作伙伴关系增值的资产管理(投资回报率，风险)品类供应链战略的实施可以分成三个步骤层次内容竞争力/收益基础高级卓越较小高交易整合流程整合组织整48小批量流程可靠性高最小库存灵活性大库存/需求可靠性库存水平9085大批量流程可靠性低高库存灵活性差907050库存/需求库存水平可靠性实施品类供应链之前实施品类供应链之后品类供应链战略的实施直接的效果是库存水平的降低和可靠性的提高…小批量库存/需求可靠性库存水平9085大批量907050库存49信息流物流供应商制造商批发商零售商客户企业内部电子商务电子商务电子商务电子商务研发合同运作市场收入企业外部有效的供应链管理要求企业内部与外部的整合整合的供应链管理就是对物流和信息流的管理，从供应商的供应商到客户的客户，跨越所有区域，优化全球供应链服务及服务成本。信息流物流供应商制造商批发商零售商客户企业内部电子商务电子商50资金联接

应付，应收，协议

信息联接

关于

需求,交货,能力,库存,商品交易

和市场的信息原料联接

原材料,产成品,退货,组装产品组装企业原材料来源其他供应商制造商分销商零售商消费者企业成为以物流、信息流、资金流联系起来的扩展供应链的一部分资金联接

应付，应收，协议信息联接

关于需求,交货,51与合作伙伴建立价值网络，

“购买，建立，租借”，并将价值传递给客户.价值网络价值机会客户

PartnerB1PartnerB2PartnerB3Capability2

PartnerA1PartnerA2PartnerA3Capability1

PartnerC1PartnerC2PartnerC3Capability3

ABCDInhouseCapabilities“购买，建立，租借”

价值网络第三方采购第四方后勤形成第四方服务合作伙伴组合与合作伙伴建立价值网络，“购买，建立，租借”，并将价值52德州仪器的扩展供应链晶片加工装配测试产品分销中心客户供应商信息产品ByDr.PallabChatterjee,TIITService,98/05/22示意图(在途)(在途)晶片加工装配测试产品分销中心客户供应商信息产品ByDr.53

德州仪器的扩展供应链中的内部运输过程WaferFab-Intransit-Assembly-Intransit-Ship内部运输包括非客户价值增加的活动内部运输周期Assembly/testWaferfablotevalShiptoCustomer(不包括)AssemblyQ.C.14-21天TransporttoIMEXNorthHavenExportconsolodationTransporttoDFWAirportDFWAirportTransportproceduresDFWtoLAXLAXtoManilaManilaExportProceduresTransporttoBaguioASSEMBLY/TESTBAGUIOCustomsProceduresGOAL=6DAYSTransporttoManilaManilatoTokyoTokyoTransportProceduresManilaAirport-Deconsolidate-ImportProcessingPDCDeconsolidateTransportfromDFWWAFERFABDMOSTransportproceduresLAXTokyotoHonoluluHonoluluAirport-Deconsolidate-ExportProcessingCustomsProceduresHonolulutoDFWDFWTransportProcedures-Customerfinalpack-TransporttoCustomer22手工传递5飞机6卡车ILLUSTRATIVE

德州仪器的扩展供应链中的内部运输过程WaferFab54成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%…以及其它许多非常良好的结果成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%55第二讲

基于协同的流通供应链管理第二讲

基于协同的流通供应链管理56第一节

协作是供应链管理的基础第一节

协作是供应链管理的基础571、协作是供应链管理的基础供应链的实质就是合作1、协作是供应链管理的基础供应链的实质就是合作58合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定59订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享·合作对供应链进步的贡献率：40%;合作性计划可以使库存减少：15%;

合作性预测的准确性提高：15%;减少开支：20-30%;节约运输成本：3-5%订单/预测/可用性库存生产计划可用资源合信息共享·合作60供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1阶段2阶段3供应链计划612、供应链伙伴合作与信息透明度供应链合作关系与信息共享程度供应链合作关系水平对供应链整体竞争力的影响供应链合作关系与价值强化供应链上合作伙伴关系的重要意义提高供应链的可视性（透明度）“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题2、供应链伙伴合作与信息透明度供应链合作关系与信息共享程度62低水平的合作，导致信息阻塞和低效率增加了缓冲库存供应链生产能力没有得到充分利用第二层供应商第一层供应商制造商零售商一周二周二周低水平的合作，导致信息阻塞和低效率增加了缓冲库存第二层第一层633、建立合作与信任机制，达到信息共享信息流是供应链体系的神经系统信息阻塞和隔断是影响供应链运作的致命伤致力于信息共享和集成是提高供应链整体竞争力的关键:开始要解决的问题:提高供应链的可视性;加强贸易伙伴合作的联盟关系通过Web在采购与订单实现过程中和非EDI贸易伙伴联盟;提供伙伴业务流程和状态的透明度提高供应链整体透明度，可以提高对流入物流的监控监控供应订单和运输过程对于关键的例外事件及早监测中间环节的纠正措施3、建立合作与信任机制，达到信息共享信息流是供应链体系的神经64加强订单实现过程的监控监控制造和分销过程是否符合作业计划，警示潜在失败因素监控运输过程，警示潜在的交货时间和地点的失误向客户提供订单完成各个过程状态的可视性更好地履行订货承诺具有考虑上游、下游伙伴和运输库存的在完成订单中的能力具有警示某些行动偏差影响当前订单的能力实施中途检查、及时纠正偏差提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况，检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施反向物流利用web处理退货要求和授权向客户提供退货物流的过程可视性使退货处理过程适应外包管理3、建立合作与信任机制，达到信息共享加强订单实现过程的监控3、建立合作与信任机制，达到信息共享65IT和通讯技术能提供许多解决方案需求链的要求•整个物流通道的可视性•从仓库和运输途中的物料分配订货单•缩短响应周期•减少安全库存•供应链管理与物流运作的联系•了解供应链运作中哪些地方与计划相背的情况•允许供应商团队（supplierteams）使用相同的信息解决方案•贯穿运输、库存、配送的集成化观点•在线分配订单并且与ERP系统相连•利用可视性使整个配送过程得到控制•把运输中的物料看做仓库物资的组成部分•与企业的系统相联系•活动警报系统•利用因特网/PDA使得所有的成员能使用实时信息IT和通讯技术能提供许多解决方案需求链的要求解决方案66第二节

基于协作分销与配送战略研究第二节

基于协作分销与配送战略研究67

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链68

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链69传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关70供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心接收仓储挑拣运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单位库存水平流转计划运输工具运输时间安排时间安排，资源调度库存水平运输时间计划接收缓冲库存商店部门货架时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息低效率的计划低效运输等待时间长高库存水平……冗余的成本服务水平低：时间质量运输运输运输由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库接收商店供应链功能决策现71宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢产业结构不合理市场消费物价持续走低大量下岗工人和贫困的农民资本应用效率很低消费者缺少忠诚度个性化、多样化日益增强的价格性能比和服务质量敏感性生活方式的改变消费者行为的改变市场开放度加大(WTO的影响)一体化趋势能力过剩或运作的低效率缺乏协作功能和流程的老化竞争压力日益上升12信息技术的革新和广泛应用Internet和Intranet新的传播媒介电子商务技术革新34随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢消费者缺少忠诚度消费者行72“推”和“拉”的原则“推”供应商财务计划营销计划安全库存手工定单处理物流提供商/配送中心手工定单，安全库存管理模式简单配送服务零售商(POS)根据预测定货架库存安全库存手工定单处理顾客购买“拉”顾客购买零售商系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用供应商需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替“推”和“拉”的原则“推”供应商财务计划物流提供商/配送中心73采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费74现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高75供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心供应链未来的情况信息流通过电子数据交换加快信息流动准确性及时可控完整标准化高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性运作和计划技术预测方法运作—库存和运输模型排队论店铺空间管理模型，货架管理消费者商店运输运输运输高效的分销和配送实现供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库供应链未来的情况信息流通76交易整合条形码无纸化流程例因特网(Internet)技术网络技术的发展将会加快这一进程交易整合条形码无纸化流程例因特网(Internet)77高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩协作使供应链能够实现高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的太多的错误的缺货条款“战78其它供应链成本传统管理重心=传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨企业的合作信息技术系统整合后的重点供应链协作使得成本管理的内容更加丰富供应链成本其它传统管理重心供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨79订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%供应链协作是一个“多赢”的结果–制造商、分销商和零售商多从中受益欧洲的经验数字订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%80供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力[零售价的百分比]+物流成本的25%=生产商零售商供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整81

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应供应链战82制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段主导者物流第1方物流为主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流商品生产商品牌生产商品牌+自有品牌参与者协作相互竞争供求状况供不应求供大于求中国消费品供应链的发展阶段1234中国供应链的发展阶段制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链仍然处83生产环节中间环节零售环节电子加工厂电子品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店电子专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖场以电子市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用中国电子供应链的现状生产环节中间环节零售环节电子电子品牌生产地区域小型代理商/百84我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效供应链最终反应在消费者利益的损失我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的每个单品的每个供应商的85全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2分销商将继续扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势中国供应链的发展趋势全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流86P&G关键客户销售+多功能服务大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整P&G在中国的分销策略P&G关键客户销售+大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、87销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实施市场计划实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作伙伴销售和生产可以按照计划实施库存成本下降15%促销时断货现象减少打击竞争对手的计划可以有效实施市场覆盖增加30%“金钥匙伙伴”计划内容GKP平价出货GKP提供仓储运输服务GKP反馈市场信息可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴销售极不稳定实行GKP计划前实施GKP计划后分销商成为合作88供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务提供商/分销商整合渠道供应商物流服务提供商/分销商零售商分销的战略定位注重于差异化：

与竞争对手不同的供应链注重于效率：

更为高效的运作供应链一体化的三种模式均在中国出现供应商零售商物流服务供应商物流服务提供商零售商分销的注重于89制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略可能的品类划分典型的供应链类型主要问题多品种高存货周转率简易的存贮和处理商品质量好能够处理特殊产品低报废率低脱销率尽可能短的交货期……(1)纺织品(2)非酒精饮料(3)奶制品(4)冰冻食品(5)生鲜(6)非食品供应商的生产线供应商的配送中心/仓库零售商店零售商的配送中心批发商配送中心/仓库外部物流服务提供商制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略90效率可获得性决定量和制造商的分销结构零售商的分销结构相配合门店配送频率的要求店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求

消费者的价值和销售额可获得性的要求店内流程的影响由门店的配送频率所确定以量和制造商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素传统的供应链品类供应链品类供应链战略是以消费者为导向的战略效率可获得性店内流程的影响可获得性的要求销售额和消费者需求以91品类供应链战略消费者的需求最佳的供应链方案供货管理店内流程商店交货频率零售商分销结构制造商和分销商分销结构需求需求需求需求消费者的需求是品类供应链设计的出发点品类供应链战略消费者的最佳的供货店内商店零售商制造商和需求需92举例客户要求标准市场趋势客户订购关键服务特性交货期增长周期性要求技术服务可靠>3星期增长交货补货周期性要求有效性即时消费补货<48小时成熟/稳定周期性要求可靠、个性化5/6天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理船运集中根据客户需求预测订购厂房内部点对点后续支持短/中期消费单一集中快速配送点点对点分散短/中期消费配送要求规划网络/外包消费者需求是设计供应链的基础举例客户要求标准市场趋势客户订购关键服务特性交货期增长周期性93传统服务以消费者需求为导向的服务顾客细分ABC价格策略客户需求提供的服务客户需求价格策略提供的服务服务水平服务水平顾客细分ABC良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象传统服务以消费者需求为导向的服务顾客细分ABC价格策略客户需94策略需求方供应方增加购买频率增加交易量利润产生保持份额调动积极性提高企业形象交货期服务水平库存水平供应链成本减少运输量减少人工减少空间占用缩短交货期总量产出预测精确程度地方特色季节特征温度市场战略目标供应链战略产品特征最佳供应链的确定品类供应链同时考虑供求双方的利益策略需求方供应方增加购买频率交货期减少运输量总量市场战略目标95

A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链战略C如何制定和实施高效的品类供应链战略A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供应链96制定品类供应链战略的方法供应链定义1制定供应链战略4供应链目标的确定3供应链评估2细化为供应链策略5实施和控制6建立高效的品类供应链战略6个步骤制定品类供应供应链定义1制定供应链战略4供应链目标3供应链97三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术说明第1维：品类生鲜饮料肉玩具……第3维：流程定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储……第2维：渠道超市大型超市百货店便利店……直流以销定货运输同盟持续补货集中仓储EDI……每一品类的理想技术根据商品品类区分不同的供应链为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)制定相应的仓储和运输战略每一个品类的高效预测品类物流管理品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和说明第1维：品类98需求方营销战略品类物流

目标核心驱动器业绩驱动器A:量业绩驱动器B:周转业绩驱动器C:预测精确度需求方品类供应链的

目标决定了货仓所需人工决定了提货方法决定所需交货期量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素需求方营销战略品类物流

目标核心驱动器业绩驱动器A:量99供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大如：纸运输成本高–降低运输成本高低高低高低预测准确性量较小如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高–降低库存成本日用消费品如：食品人工成本高(补充货源，补给中心提货)–降低人工成本耐用品如：家电资本成本高–降低存货成本需求固定低风险–平稳装卸，交货期适中需求不固定，新产品，促销资本成本高和潜在销售量下降风险–降低交货成本三个核心要素如何影响品类供应链的设计？-举例供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大运输成本高高100阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重心2)服务控制点3)质量4)结果评价5)流程和组织6)资源管理交易成本服务交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进现场检查全过程质量控制质量规划产出量成本降低基准比较持续改进自动化控制功能效率目标达成整合团队管理资源利用不充分资源利用率高整合计划程序化管理卓越的品类供应链可以分三个阶段实现阶段和要素效果+效率效果卓越阶段一阶段二阶段三1)管理重101卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供应链一体化的库存管理“拉”代替“推”连续的流程1234一体化的信息系统技术沟通，电子数据交换一体化的流程优化仓储和运输流程链上的合作伙伴关系高效监控机制计划控制卓越的品类供应链体现为以下四个方面卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供应链一体化的库存管理12102