某供电公司业务流程优化设计项目概念流程设计报告课件

苏州供电公司

业务流程优化设计项目概念流程设计报告苏州供电公司

业务流程优化设计项目概念性设计阶段目标第一阶段诊断分析明确了苏州供电公司与最佳业务实践的差距，以及实现“世界一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。第二阶段是基于这些差距分析和改进机会设计苏州供电公司未来的概念性流程。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。得到验证的业务架构和概念性流程是未来详细设计阶段的关键。第三阶段项目小组将根据概念设计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门的绩效考核指标。概念性设计阶段目标第一阶段诊断分析明确了苏州供电公司与最佳业

页码引言 3概念业务流程设计 13客户关系管理工程与运营管理财务管理人力资源管理物资管理目录

页码目录引言引言概念设计的说明概念设计在项目的范围基础上,尽可能覆盖重要的业务领域。业务架构的设计与概念流程设计是密切相关的。概念设计中涉及信息系统支持的范围是否能完全得到软件功能的支持还需要未来详细设计中进一步确认。在本项目的第三阶段，我们将选择概念设计中不需要调整组织结构和系统支持的改进机会作为项目的速赢机会，立即加以实施，获得项目短期收益。在第一阶段报告中，我们也指出了一系列苏州供电公司需要考虑的非项目范围的主要机会领域。概念设计的说明概念设计在项目的范围基础上,尽可能覆盖重要的业借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的

业务能力模型9.财务管理10.人力资源11.信息技术4.市场和销售3.客户关怀2.服务提交8.生产管理7.运行管理6.资产管理5.物资管理故障工单完工信息设备技术评估设备状态信息资产退役信息资产管理规划项目物资需求（包括年度和单体）运营维护物资需求（包括年度和单体）市场分析信息设备信息设备运行信息资产管理规划设备竣工信息服务需求服务结果表计及相关物资需求（包括年度和单体）技术标准规范1.战略管理预算需求技能提高培训需求人员需求人员调配战略指导决策支持执行反馈控制监督审计信息预算结果收款付款财务分析工作绩效绩效考核信息支持信息收集借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的

业务能11.信息技术11.1IT规划业务能力一览9.财务管理10.人力资源4.市场及销售3.客户关怀2.服务提交5.物资管理1.战略管理5.1采购管理5.2供应商管理5.3仓储9.1预算

管理9.2核算

管理9.3资金

管理9.4内部

审计10.3员工

发展管理10.1人力

资源规划10.5绩效

管理10.4培训

管理10.2员工招聘与调配10.6薪酬

管理11.4技术

架构11.5IT资源管理11.3设计开发实施11.2IT服务战略管理2.2帐单管理2.4工作单管理2.1表管理2.3应收帐款管理3.2客户关系管理3.1客户接触管理3.3服务需求管理4.2销售4.1市场4.3数据收集及分析10.7人力资源信息档案管理8.生产管理7.运行管理6.资产管理6.1资产水平评估分析6.2资产

规划6.3资产

建设6.4资产

维护管理7.1运行

策略7.2运行

计划7.3运行

工作实施7.4管理

网络收入8.1负荷

预测8.2购电

管理7.5管理网络业务6.5资产变更管理7.6管理网络信息7.7第三方服务提供11.信息技术11.1IT规划业务能力一览9.财务管理10.基于业务能力模型的总体考虑，进一步开展概念流程设计、组织架构以及信息系统设计9.财务管理10.人力资源11.信息技术4.市场和销售3.客户关怀2.服务提交8.生产管理7.运行管理6.资产管理5.物资管理故障工单完工信息设备技术评估设备状态信息资产退役信息资产管理规划项目物资需求（包括年度和单体）运营维护物资需求（包括年度和单体）市场分析信息设备信息设备运行信息资产管理规划设备竣工信息服务需求服务结果表计及相关物资需求（包括年度和单体）技术标准规范1.战略管理预算需求技能提高培训需求人员需求人员调配战略指导决策支持执行反馈控制监督审计信息预算结果收款付款财务分析工作绩效绩效考核信息支持信息收集基于业务能力模型的总体考虑，进一步开展概念流程设计、组织架构流程关系图总图流程关系图总图流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。流程图的标识说明概念设计流程图编制要求流程手工操作：流程参客户关系管理流程

概念性设计客户关系管理流程

概念性设计结合最佳业务实践差距分析结果，

客户关系管理概念流程设计改进要点客户服务企业各项工作的开展以客户为中心的共识为基础，而非以房产为中心通过标准化的流程使各电话服务中心和营业厅或者网络协同为客户提供一致的服务体验根据电话服务中心受话容量而非地域进行电话转接，由此平均各电话服务中心的工作量多渠道跨流程收集客户资料，更新客户特征档案，并据此相应提供个性化服务表管理根据区域进行抄表时间和路线的计划安排，而非根据客户类型自动对所有客户的抄表读数进行核对在抄表读数核对发现读数错误时，可进行读数预估并计算相应电费帐单管理尽早计算并生成帐单，从而电费回收工作也会尽早开始公告和市场信息能够显示在帐单上，通过邮寄或电子邮件的形式递交给客户结合最佳业务实践差距分析结果，

客户关系管理概念流程设计改进结合最佳业务实践差距分析结果，

客户关系管理概念流程设计改进要点(续)应收帐款管理进行信用记录收集和信用分数的计算工作，并运用于市场活动的执行，服务优先级的划分和催收工作中通过自动激发电费催缴通知书而非派专人进行上门催收的方式，以最少成本实现债务回收金额的最大化工作需求管理根据工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）进行服务优先级别的划分进行工作计划、客户预约时间和工作时间安排的集成整合，从而为客户提供确定的工作时间市场基于来自于企业内各部门各渠道的客户信息，创建一个智能的数据库，并运用于市场活动中从各信息源收集的客户信息被存入数据库中进行整合和规范，之后不光用于配合市场分析，同样应为各业务部门或流程涉及的第三方共享通过系统地分析和分类，识别正确的目标客户群体，来最大化市场活动绩效市场活动所涉及的各部门应对市场策略等达成统一的共识结合最佳业务实践差距分析结果，

客户关系管理概念流程设计改进专门用语及其描述

专门用语描述

客户迁入以客户（用电主体）为导向，在相应营销业务（如新装、迁址、变更户名等）中，对于客户信息的管理及客户服务工作。帐单递交结算与帐务组完成帐单核对后，通过邮寄、人工派发等方法将书面帐单或通过电子邮箱将电子帐单传递至客户处。服务水平协议相互关联的各项工作在执行和任务移交时，相关联各方（包括客户，客户服务中心、公司内部部门、外包工作第三方等）均认可和遵守的对相应工作内容、工作质量、工作实效性、工作流程等内容的协议。信用分数客户在供电公司信用档案记录中的分数，是确定客户信用情况的主要依据，随着客户一些与电有关的行为（如：缴费时间、窃电、被催收等）的发生而变化，分值越低代表客户的信用度越高；信用分数反映的是一段时期的客户信用情况，因此该分数应随时间推移而被相应增减，以确切反映客户当前信用状况。灵活的付款方案在客户缴费截止日前，客户无法准时、足额缴纳，在客户提出要求的情况下，根据该客户的信用档案和费用金额，与客户协商制定一个新的付款方案(如：分期付款方案），以保证金额的足额回收，同时该方案的实施将影响客户的信用分数。专门用语及其描述专门用语描述客户迁入以客户（用电主体）为专门用语及其描述

专门用语描述早付费折扣为提高资金的回收速度，对提前付费的客户在政策允许的前提下给予一定的优惠（如：电价优惠）。计划外工作需求客户引发的、无法预知、必须紧急处理的工作（比如突发故障、停电处理、重大安全隐患等）。计划内工作需求非紧急抢修工作任务，如业扩项目，计划停电，电表检查或者电表轮换等工作需求，此类工作可以在时间上实现进行安排。大客户基于客户细分，对电力营销工作有较大影响的客户，比如：电量贡献大、可靠性要求高、与供电公司业务关系密切等客户。监督与完成工作通过IT系统支持，对进入工作单的工作进行整体监督，并对其过程和结果进行评估。专门用语及其描述专门用语描述早付费折扣为提高资金的回收速专门用语及其描述

专门用语描述预约时间具体工作团队的空闲时间段，即以（人×小时）为单位的可供预约的时间表。属性数据是用来表示与市场活动有关的一些标准（比如信用分数、客户类型和用电量历史等），此类指标被用来生成市场活动文档，从中有着某一相同属性的客户会被挑选出来作为目标群体。目标客户群体某一项具体市场活动所应定位的客户群体，该群体具备一定的共性，从而被从整个客户群中筛选出来做为该项活动的目标群体。目标群体的调整在具体市场活动的限制因素下（如预算经费、开始差距、活动计划等）对所初步选定的目标客户群体做进一步的调整，比如减少目标群体、分离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等。工作流自动的机制激发后续工作举措或将信息/工作传递给下一个相应的团队以继续整个流程。专门用语及其描述专门用语描述预约时间具体工作团队的空闲时电力企业能力模型—服务提交管理2.服务提交管理2.1表管理2.4工作单管理2.3应收帐款管理2.2帐单管理电力企业能力模型—服务提交管理2.服务提交管理2.12规范抄表、帐单、应收帐款等各部门的工作职责，实现集中管理、统一实施规划，以便于资源整合、控制进度、实现合理投入下的高回报。规范并优化工作流程，强化部门间工作的衔接和沟通，从而提高工作效率，加强对紧急情况的应对和处理能力。利用信息技术，基于长期用电量历史自动进行抄表读数和帐单金额的核对，从而有效避免客户帐单方面投诉及促进窃电检查工作。系统自动根据客户类型和信用记录激发相应的催收流程，同时催收过程中所采取的具体行为会直接影响客户的信用记录。整合表计检查，表计安装、替换，用电检查和上门催收、停电等具体工作任务，进行合理的计划及分派。在监督与完成工作方面，一方面可以通过在线控制的方式来保证工作的有效实施以及达到协议规定的质量要求；另一方面可以通过增强稽查功能，以实现从结果稽查向以过程稽查为主、以结果稽查为辅的转变，从根源上保证营销工作的规范性。服务提交管理设计整体思路规范抄表、帐单、应收帐款等各部门的工作职责，实现集中管理、统服务提交管理—流程关系图服务提交管理—流程关系图概念性流程

2.1.1抄表工作管理流程概念性流程

2.1.1抄表工作管理流程流程适用范围适用于苏州供电公司计划抄表路径、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任务；适用于苏州供电公司进行抄表、将抄表读数上传以备预估（读数缺失情况下）和核对等工作。流程设计整体目标提高抄表工作计划的有效性；在安排抄表工作的同时注重进行各类具体任务的整合；通过有计划地引导客户自读降低抄表成本；提高读数预估的准确性。流程前提假设最大化抄表工作安排的灵活性，客户抄表日期不应由某些因素决定，比如居民用户要在1号至15号当中完成抄表；建议基于成本和效益的考虑，建立和催收工作相适应的机制；2.1.1抄表工作管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围2.1.1抄表工作管理流程—

流程设计指导弱化抄表人员所承担的催收工作任务。如需抄表人员继续承担催收任务，则应将抄表工作安排与催收和工作分派功能相整合；手抄机技术应能将各种抄表人员所承担的工作加以整合，并包含类似表计安装位置这样的信息。流程主要控制点基于区域安排抄表工作时间及路径，而非基于客户类型；抄表人员具体工作有各种来源，应在计划工作时加以整合，并将全部工作需求下载进手抄机；抄表人员与所负责区域应进行定期轮换，以避免可能与客户发生的特殊接触。从而要求手抄机中应包含各种必需信息，如表计安装位置等；识别客户中低电费高成本的群体，有计划地引导客户自读，并穿插适当的抄表人员抄表安排；基于长期用电量历史系统地进行抄表读数的预估；针对所有客户自动进行抄表读数核对工作；当抄表读数在核对中发现异常时，可进行读数预估并以此计算电费；当抄表读数在核对中发现重大错误时，应生成相应的用电检查工作单；在抄表当天进行读数核对工作，并将所有数据转给结算与帐务组以计算费用；如派人员上门进行催收工作，则相应信息应被记录并更新进客户接触记录中。2.1.1抄表工作管理流程—

流程设计指导原则（续）弱化抄表人员所承担的催收工作任务。如需抄表人员继续承担催收任概念性流程

2.2.3帐单递交流程概念性流程

2.2.3帐单递交流程流程适用范围

本流程适用于苏州供电公司为客户生成并递交帐单。流程设计整体目标根据客户细分与客户需求以适当方式递交帐单，改进客户服务绩效。同时兼顾具体帐单递交方式和成本的综合考虑；抄表当天完成抄表读数核对和帐单金额核对工作；抄表后一天已准备好帐单，并可递交给客户。流程前提假设系统中客户联系方法均为准确有效的。流程主要控制点帐单递交方式包括打印出的书面帐单、电子帐单、电话告知或互联网自助查询；2.2.3帐单递交流程—

流程设计指导原则流程适用范围2.2.3帐单递交流程—

流程设计指导原则帐单递交给客户时应综合考虑客户类型、递交方式成本和客户偏好，采取某种或几种不同方式；帐单打印和/或者帐单递交今后可以考虑通过外包方式进行，由此可以使公司从直接的帐单递交任务中脱离出来；如果需要内部打印帐单，则应进行集中打印；帐单可以同时作为一种市场工具，比如服务变更信息或客户用电量历史记录等信息都可以打印在帐单上；付款截止日期从帐单递交给客户当日开始计算；今后可考虑为客户当场递交帐单，这将有助于避免帐单邮寄过程中可能产生的问题；所递交的帐单应包含各类费用，比如电费、滞纳金、复电费和业扩费用等等。2.2.3帐单递交流程—

流程设计指导原则（续）帐单递交给客户时应综合考虑客户类型、递交方式成本和客户偏好，概念性流程

2.3.1付款管理流程概念性流程

2.3.1付款管理流程流程适用范围

本流程适用于苏州供电公司管理客户付款事宜并与相应的后续工作流程相整合。流程设计整体目标为客户付款提供多重渠道，从而既能节约成本又能方便客户，比如引入信用卡、电话银行等各种远程付费方式给客户；鼓励客户使用托收业务，从而能达到低成本高回收绩效之目的，同时帐款回收具备可预测性；所有银行均使用电子托收流程。流程前提假设托收需求由系统在付款截止日期当天自动激发；客户具有一个固定的付款期限，该期限自帐单递交之日起开始计算。2.3.1付款管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围2.3.1付款管理流程—

流程设计指导原则流程主要控制点在系统生成托收清单并通知银行进行托收的同时，将客户付费状态设为已付费。相对等银行返回托收信息后再更改客户付费状态的办法来说，前者更加高效，因为只有少数托收失败的客户才需要再次进行付费状态更改；银行在托收流程时间问题上需要遵照与苏州供电公司签订的服务水平协议。在收到托收清单的第二个工作日执行托收流程；托收失败将直接影响客户信用记录；所有付费方式适用于各种费用的缴纳；收到付款应自动激发相应的工作流，比如接电或进行业扩工程；如果付款超过截止日期，即使还未触发催收流程，也应影响相应的客户信用记录；收集客户的付款方式、习惯等信息，作为客户综合信息的一部分，以便将来进行相关分析和市场活动。2.3.1付款管理流程—

流程设计指导原则（续）流程主要控制点2.3.1付款管理流程—

流程设计指导原则概念性流程

2.3.3信用记录维护流程概念性流程

2.3.3信用记录维护流程流程适用范围

本流程适用于苏州供电公司关于客户信用记录的管理工作。流程设计整体目标建立关于生成、维护客户信用记录的标准流程；将客户信用记录整合运用进催收工作及市场活动中；从长远发展来看，应将客户信用记录与外部信用机构进行整合维护。流程前提假设信用记录分数与客户而非房产（用电点）相关联；得到IT系统支持（营销信息系统功能得到增强）。流程主要控制点信用分数根据付款、催收、窃电等行为自动进行更新；尽量减少对信用分数的人为修改操作，以保证分数的系统性、真实性；某段时期的信用分数（按一定的规则）到下一阶段后应进行相应增减；2.3.3信用记录维护流程—

流程设计指导原则流程适用范围2.3.3信用记录维护流程—

流程设计指导原对于小客户，信用记录是决定采取何种催收措施的主要因素。而大客户则需由大客户经理在考虑信用记录的基础上进行权衡。2.3.3信用记录维护流程—

流程设计指导原则（续）对于小客户，信用记录是决定采取何种催收措施的主要因素。而大客概念性流程

2.3.4催收管理流程概念性流程

2.3.4催收管理流程流程适用范围

本流程适用于苏州供电公司管理客户欠费的催收工作。流程设计整体目标以最小成本最大化回收欠费金额；在欠费催收工作中应同时考虑客户服务。作为客户服务的一部分，将来应将欠费信息由房产转移至客户；催收流程中的相应职责应由抄表人员转移至营业部下属的电费催收班。流程前提假设催收流程不应单纯受100％的应收帐款回收目标驱动；同时应兼顾考虑回收成本和客户服务因素。流程主要控制点有多种不同的催收流程，一些较宽松另一些较严厉。流程与客户类型相匹配；具体某一流程内所采取的催收行为再根据客户信用记录、欠费金额及超期天数等因素确定；2.3.4催收管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围2.3.4催收管理流程—

流程设计指导原则所采取的催收行为应考虑相应成本；如两次催款通知以后再配以相应的人员上门催收；催收流程应由系统自动激发，其中应尽量减少人为发起因素；一旦发起催收流程应相应地对客户的信用记录进行更新，并且作为下次判断采取何种催收行为的输入因素；如果需要抄表人员承担部分催收工作，则应将此类工作自动与日常抄表工作相整合，并安排进抄表路线中；催收流程与工作安排相整合，比如断电工作单将由系统自动生成并传递给工作分派人员；电费押金、早付费折扣和灵活的付款方案等均可以作为欠费催收流程的补充因素；客户服务人员有能力针对客户需求采取相应措施，如将付款截止日期向后延迟或生成分期付款方案等。这些低成本，于客户有益的措施能更好地促进帐款回收。2.3.4催收管理流程—

流程设计指导原则（续）所采取的催收行为应考虑相应成本；如两次催款通知以后再配以相应概念性流程

2.4.1计划及分派工作流程概念性流程

2.4.1计划及分派工作流程流程适用范围

适用于苏州供电公司进行计划性工作具体时间安排和工作分派，包括装表、用电检查和停电/接电等。流程设计整体目标在提供高水准客户服务的同时保证流程的高效性。流程前提假设任务计划和分派人员属于营业部电表运行班和催收班；工作分派人员掌握并可提供各种不同工作可供预约的空闲时间段；由业务本身产生的某些工作需求，如用电检查、表计的定期轮换和催收过程中停电等工作均自动传递给工作分派人员，并由其统筹安排。流程主要控制点工作分派人员根据工作计划安排预先决定可供预约的时间；2.4.1计划及分派工作流程—

流程设计指导原则流程适用范围2.4.1计划及分派工作流程—

流程设计指导客户可以通过各种渠道（打电话、本人到营业厅或通过互联网等方式）了解并修改预约时间；工作任务安排应与业务部门能力相匹配，最佳实践建议业务部门反应能力在24小时之内；客户在预约前一天仍然可以更改其预约要求（根据空闲时间表）；实施具体工作任务的各部门、第三方应遵照服务水平协议上的时间要求和工程质量要求完成工作；工作分派人员应监督并将工作进度和解决方案等信息及时反馈给客户和内部工作需求。2.4.1计划及分派工作流程—

流程设计指导原则（续）客户可以通过各种渠道（打电话、本人到营业厅或通过互联网等方式电力企业能力模型－客户关怀管理3.客户关怀管理3.1客户接触管理3.3服务需求管理3.2客户管理电力企业能力模型－客户关怀管理3.客户关怀管理3.13标准化客户服务流程，使企业能够跨地域多渠道地为客户提供一致的服务体验。大客户经理根据大客户特别需求为其提供个性化、差异化服务。数据库中客户信息的唯一性，意味着针对多房产客户的客户信息应和多处房产信息相关联。从而确保企业能够为客户提供有效的客户服务，并促进应收帐款的管理。在苏州供电公司内部各业务部门，或公司和外部第三方之间存在双方均认可的服务水平协议，协议中关于工作时间、质量及信息及时反馈等方面的要求能够被严格遵守执行。客户经理为业扩项目的流程拥有者，作为内部客户主要负责监督整个项目过程，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转。服务的优先级别以工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）为基础。客户关怀管理设计整体思路标准化客户服务流程，使企业能够跨地域多渠道地为客户提供一致的客户关怀管理—流程关系图客户关怀管理—流程关系图概念性流程

3.1.1客户服务流程概念性流程

3.1.1客户服务流程流程适用范围

适用于以各种方式在各种渠道所发生的客户服务行为，比如大客户经理与大客户之间面对面的直接接触和服务，电话服务中心、营业厅和互联网等向客户提供的服务等。流程设计整体目标进一步改进客户服务，同时降低服务成本；跨地域多渠道，标准化服务流程，为客户提供一致的服务体验；以客户为中心的企业行为有着共同的愿景，客户服务以此为基础。流程前提假设电话服务中心构架被重新审视；在所有地域使用统一的技术。流程主要控制点电话服务中心、营业厅和公司网站协同为客户提供一致的服务；3.1.1客户服务流程—

流程设计指导原则流程适用范围3.1.1客户服务流程—

流程设计指导原则标准的流程在不同地域被各种渠道所使用；客户服务行为应和配电运营部等相关部门充分协调和整合；由客户服务人员所生成的工作需求单都应配以相应的服务水平协议，工作单可能涉及内部各部门或者第三方；电话服务中心结构应跨地域以一个整合的虚拟中心模式运行；电话根据电话服务中心受理容量进行转接而非单纯的地域转接；客户来电作为客户接触信息的一部分被记录；使用客户特征档案提供个性化的客户服务，该档案能够跨地域被更新和使用；大客户经理为大客户提供特别服务；客户服务人员应有责任并具备为客户提供一站式服务的能力。具体工作任务的分派和控制由专门的小组负责统一执行，由此能最大程度地提高客户接触和工作分派的效率；及时将客户对于服务变化（如计划内停电）的反馈意见传达给各相关部门并做出相应调整。3.1.1客户服务流程—

流程设计指导原则（续）标准的流程在不同地域被各种渠道所使用；3.1.1客户服务流概念性流程

3.1.3客户迁入流程概念性流程

3.1.3客户迁入流程流程适用范围

适用于苏州供电公司新建客户和房产（用电点）信息并将两种信息相关联。流程设计整体目标将迁入对象锁定为客户，而非房产；跨地域多渠道均可保证客户一致、高效地迁入；应依据服务水平目标，连贯、高效地执行由迁入申请引发的相应工作任务。

流程前提假设有效的表计管理功能，避免了由于库存不足而可能引起的延误问题。流程主要控制点客户信息存在的唯一性，意味着某一客户信息可以和多处房产信息相关联，从而保证有效的客户服务和应收帐款管理；在客户迁入时候收集该客户个性化信息，并用来创建客户特征档案；3.1.3客户迁入流程—

流程设计指导原则流程适用范围3.1.3客户迁入流程—

流程设计指导原则在客户申请迁入的时候收取相应的电费押金，具体金额由相应公式自动进行计算；客户在公司网站上生成的迁入申请在正式被接受并生成相应工作单前应由相关人员进行客户信息核对；只有一种可能的工作单会被发起—表计安装、重新接电或抄表。如需要安装表计，则同时需要进行接电和抄表工作；迁入流程同时有可能需要引起电价的调整，在此情况下需要激发电价调整流程并更换表计。

3.1.3客户迁入流程—

流程设计指导原则（续）在客户申请迁入的时候收取相应的电费押金，具体金额由相应公式自概念性流程

3.2.1大客户管理流程概念性流程

3.2.1大客户管理流程流程适用范围

适用于苏州供电公司针对大客户的管理和服务流程。流程设计整体目标合理配置客户服务资源，实现对于大客户细分服务与管理的最优化。流程前提假设通过高效的IT系统，保障各层次管理工作的协同进行和信息共享。流程主要控制点对于大客户有着明确的定义和划分，同时存在规范的激发不同层次工作流程标准作业程序；本流程中既包括由客户引发的服务工作，同时还包括由供电公司的服务发生变化所引起的客户服务、市场活动等，此外还有客户服务、计划内/计划外等工作的内部移交；客户服务中心实施对于大客户的基本服务工作，如客户基本信息更改、迁入管理等；其他重要业务工作由客服人员进行初步判断并移交、激发至不同层次的客户经理处实施，如处理客户投诉、电费3.2.1大客户管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围3.2.1大客户管理流程—

流程设计指导原则 催收、故障处理等；客户服务中心进行客户接触记录生成，后续人员应实时完善上述信息收集；如首次接触发生在客户与大客户经理间，由后者生成客户接触记录，并按照工作需求进行实施或者移交；对大客户的各项服务与管理工作，由相应的大客户经理作为流程拥有者，各部门、各环节在流程配合时均由相应的服务水平协议（ServiceLevelAgreement）指导工作，流程拥有者对协议执行情况予以监督，流程终结后，由流程拥有者对本次流程作业进行评估，以便指导今后的工作；在各层次的大客户服务与管理过程中，应充分重视对于客户信息的收集和共享，同时应考虑对于信息安全性的控制；大客户经理负责开展针对大客户目标群体的市场活动；苏州供电公司电力营销部的大客户经理对于本公司的大客户管理应具有实时的在线监控功能。3.2.1大客户管理流程—

流程设计指导原则（续） 催收、故障处理等；客户服务中心进行客户接触记录生成，后续人概念性流程

3.3.1计划外工作需求管理流程概念性流程

3.3.1计划外工作需求管理流程流程适用范围

适用于苏州供电公司针对计划外工作收集并分派客户需求。流程设计整体目标高效地收集、分派并完成计划外工作需求；客户服务人员可提供给客户系统的可信的工作预计时间。流程前提假设客户服务人员重视客户服务。为确保客户服务功能应为客服人员提供准确的信息；一个集中的分派工作职能存在于电力营销部中，用来高效进行所有计划外工作需求的计划、分派及监督工作；在苏州供电公司和第三方之间存在有双方均认可的服务水平协议，此协议能够被遵守执行。流程主要控制点对于某一电压级别以下的客户，由电力营销部任务派发及服务控制组负责任务分派工作。对于该电压级别以上的客户，则将任务由电力营销部转给配电运营部的具体任务分派人员；3.3.1计划外工作需求管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围3.3.1计划外工作需求管理流程—

流程设计服务的优先级别以工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案中）为基础；每个打电话报修断电的客户，一旦身份被确认，应记录接触信息；工作需求与客户接触记录相关联；随之产生的任何相关工作状态更新和客户接触应与工作需求/接触记录相关联；当任务派发及服务控制组人员判定多个工作需求都针对同一个严重的普遍问题时，将负责把该信息更新进互动式语音应答系统；在实施工作需求派发前,任务派发及服务控制组人员需判断是否需要进行故障现场调查；执行工作任务的相关部门或第三方需要提供详细的解决方案，且方案满足事先制定和认可的指导方针；利用工作流自动将工作需求从客户服务人员处转到任务派发及服务控制组人员处，并且针对任务完成或者延迟情况激发客户服务人员相应的后续行为。3.3.1计划外工作需求管理流程—

流程设计指导原则（续）服务的优先级别以工作的紧急程度和客户类型（定义在客户特征档案概念性流程

3.3.2计划内工作需求管理流程概念性流程

3.3.2计划内工作需求管理流程流程适用范围

适用于苏州供电公司为客户进行计划内工作需求管理。流程设计整体目标一站式服务（首次接触解决）。可向客户提供确定的可预约时间，而非单纯依据客户希望的时间；有效进行工作计划、客户预约时间安排、工作时间安排的集成；跨地域多渠道使用统一的流程。流程前提假设工作组可供预约的时间段被事先提供给客户服务人员；时间一旦被预约后会及时更新在时间表上，以免发生同一时间段重复预约的情况。3.3.2计划内工作需求管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围3.3.2计划内工作需求管理流程—

流程设计流程主要控制点对业扩项目的全过程营销服务和管理工作是目前一项重要的计划内需求工作；对现有业扩流程优化整合，减少冗余环节，作为计划内工作需求进行有序管理；明确业扩流程中公司内部各部门的职责定义，确立电力营销部作为“公司对客户的唯一窗口”，在流程中充分主张客户的合理需求，配电或输电运营部作为“业扩工程归口管理部门”等，通过其派出的项目经理实施业扩工程的全过程管理；客户经理为业扩项目的流程拥有者，作为“内部客户”主要负责监督整个项目过程；自业扩项目成立起，由相关客户经理根据客户需求，对全过程中各环节（包括客户、公司内部部门、第三方等）工作中的服务水平协议进行分解落实，并对其执行情况进行监督，客户经理应予以一定的授权以有效协调相关事宜，确保整个流程的有效运转；客户可以在工作时间被具体安排之前通过各种渠道更改预约时间；所生成的工作需求作为客户接触信息的一部分；利用工作流将工作需求从与客户接触点传递到工作单派发人员处。3.3.2计划内工作需求管理流程—

流程设计指导原则（续）流程主要控制点3.3.2计划内工作需求管理流程—

流程设电力企业能力模型－市场及销售管理4.市场及销售管理4.1市场4.3信息收集及分析4.2销售电力企业能力模型－市场及销售管理4.市场及销售管理4.以公司内各部门、渠道收集的客户信息为基础，建立一个智能的数据库，并运用于开展市场活动；其中的数据应为所有业务部门所共享，而非仅供电力营销部专有。标准化客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适当的市场活动等过程。在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息。有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；提高市场活动的效率和有效性。活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反馈信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求。系统地从以往的市场活动过程中吸取经验。市场及销售管理设计整体思路以公司内各部门、渠道收集的客户信息为基础，建立一个智能的数据市场及销售管理—流程关系图市场及销售管理—流程关系图概念性流程

4.1.2市场活动管理流程概念性流程

4.1.2市场活动管理流程流程适用范围

适用于苏州供电公司制定并调整市场活动计划。为市场计划和具体活动做预算管理，并计算相关成本。监督市场活动并评估每个活动的最终绩效，从中吸取相关经验并运用到以后的市场活动中去。流程设计整体目标系统地从以往的市场活动过程中吸取经验；提高市场活动的效率和有效性；将客户信息分析、识别及选择客户细分、制定适当的市场活动等过程标准化。流程前提假设来自各种渠道的客户信息可以被统一整理进数据库，以便进行分析并配合市场活动；整合客户服务功能，以便根据需求在线提供最新的客户信息；参与市场活动的个人应充分了解活动的目的、愿景、相关策略和他们所担负的责任；与市场活动相关的部门应对活动愿景和策略达成一致和共识。4.1.2市场活动管理流程—

流程设计指导原则流程适用范围4.1.2市场活动管理流程—

流程设计指导原流程主要控制点以往活动应由专人定期进行回顾和绩效评估：对象、策略、绩效等方面的因素应作为计划今后市场活动的参考基础；目前还需进行哪些跟进活动；将以往活动和即将开展的活动方案草稿进行对比分析，充分利用已有的活动资料，缩短新活动方案的生成过程；制定市场活动日程安排，并在计划具体活动和相关活动因素时加以考虑。同时，具体活动和相关因素也应反映到制定好的活动日程安排中去；运用工作流机制来使市场活动的审批流程更加便捷、顺畅。活动在实施前需要根据预算指标、活动方向和经济条件等相关因素进行审批；活动通过审批后由不同团队分别承担一部分，比如客户服务中心、结算与帐务组等，并相应收集活动执行过程中的调整及反馈意见；根据希望达成的活动结果，在活动进行过程中做以适当调整。活动结果可引发活动策略、沟通渠道或者目标群体等的变更。4.1.2市场活动管理流程—

流程设计指导原则（续）流程主要控制点4.1.2市场活动管理流程—

流程设计指导概念性流程

4.3.1客户信息收集流程概念性流程

4.3.1客户信息收集流程流程适用范围

适用于苏州供电公司收集、整理客户信息（其中包括客户主数据、接触记录、特征档案及业务交易记录）并保存进数据库的相关工作。流程设计整体目标以公司内各部门、渠道收集的客户信息为基础，建立一个智能的数据库，并运用于开展市场活动；数据应该供各业务部门共享，而非仅供电力营销部专有。流程前提假设存在一个数据库系统；从多个系统析取信息并存入一个单一数据库在技术上是可行的。流程主要控制点所使用的数据库是以客户为中心的；数据库中数据的存储方式是分类存储的，即数据被进行智能分类，而非简单归档；4.3.1客户信息收集流程—

流程设计指导原则流程适用范围4.3.1客户信息收集流程—

流程设计指导原定期从信息源系统中析取信息并存储进数据库；由市场和营销活动需求确定所需信息类型，并相应更新数据析取程序，尽可能从现有数据库中收集所需信息。4.3.1客户信息收集流程—

流程设计指导原则（续）定期从信息源系统中析取信息并存储进数据库；4.3.1客户信概念性流程

4.3.2客户信息分析及细分流程概念性流程

4.3.2客户信息分析及细分流程流程适用范围

适用于苏州供电公司根据不同的客户特征档案，为市场活动确定客户细分。基于客户细分进一步识别目标客户群体。生成并从数据库中析取所需的属性数据，该数据库应综合来自于各信息源的客户信息。流程设计整体目标通过识别正确的目标客户群体来最大化市场活动绩效；在定义客户细分的过程中充分利用集成各种信息源的数据库信息；有能力根据客户细分的特征信息为目标客户群度身定制市场活动；根据整体的市场策略分析客户，并使分析过程标准化。流程前提假设从各种不同的角度全面收集客户信息，比如客户投诉、用电量记录、信用情况等，并统一保存进数据库以备使用；制定新的客户属性数据或分类定义，并从数据库中进行相关信息的收集（灵活性）；4.3.2客户信息分析及细分流程—

流程设计指导原则流程适用范围4.3.2客户信息分析及细分流程—

流程设计如客户服务人员/大客户经理等前台工作人员应熟悉属性数据，以及电力营销部所需的各种新的属性数据。流程主要控制点通过深入不断了解市场活动细节，生成所需的新的属性数据，在有必要的情况下同时需要对旧的属性数据进行更新；在数据库中模拟所有目标群体。应具备进行数据选择、定位、过滤和条件定义的能力；根据活动开始差距、活动计划变更或预算限制等因素适当进行目标群体的调整。比如，减少目标群体、分离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等；活动结果应进行阶段性分析和评估，这将为活动状态提供相应反馈信息。在进行活动评估时需审视所采用的属性数据是否满足活动的目的需求；根据活动评估结果，进一步调整目标群选择因素，以配合该活动的后续阶段。4.3.2客户信息分析及细分流程—

流程设计指导原则（续）如客户服务人员/大客户经理等前台工作人员应熟悉属性数据，以及

苏州供电公司项目组建议在未来3年里分步实施，完成电力营销部组织架构和业务能力的调整流程优化和实施信息系统实施和推广电力营销部实施开始实施结束实施跨度注：200420052006时间整合运行电话服务中心6个月优化抄表工作管理流程

(实施条件：包括电表读数核对自动化)2年2007将催收与抄表工作相分离，成立抄表中心6个月1～2年实施自动的电费催收流程实施市场活动管理流程(实施条件：建立客户数据库)6个月实施电子帐单递交6个月实施电费电子托收，实现对县公司电费帐务的归并管理6个月

苏州供电公司项目组建议在未来3年里分步实施，完成电力营销工程与运营管理流程

概念性设计工程与运营管理流程

概念性设计专门用语及其描述

专门用语描述

输电网与配网对输配电网界线的认识，侧重在以物理性和经济性作为输配电网界面的定位依据，按一定电压等级划分，将靠近电源点侧电网称作输电网，靠近客户侧电网称作配网工程技术工程项目中的质量、安全、造价、进度、风险、环保等要素的全过程整体解决方案配电运营部近期，是苏州供电公司的一个准事业部成本中心，将统筹管理35kV以下（小于等于20kV）的电网的资本性支出和费用性支出。远期，是苏州供电公司的一个事业部制利润中心，全权经营一定电压等级的配网资产。专门用语及其描述专门用语描述输电网与配网对输配电网界线的说明本报告是针对目前苏州供电公司拥有相对较为完整的资产管理权限的配网而作出的；本报告中所指的“配网”是根据功能作为依据划分的部分电网；本报告中提及的“配电运营部”目前以及近期所管辖的是20kV及以下的配网；本报告中所绘制的概念流程并未全部覆盖配网运营的所有工作，只是在其中选取了部分有代表性的工作进行了概念流程的描述；说明本报告是针对目前苏州供电公司拥有相对较为完整的资产管理权结合最佳业务实践差距分析结果，工程

与运营管理概念流程设计改进要点配网规划的经济分析：完善配网建设的资产回报分析，形成配网资产商业化运营回报能力完善资产水平评估，形成资产水平规划能力完善年度经营计划对资本性支出和经营性支出的综合统筹，形成公司整体资金计划的平衡能力工程技术的统筹管理：完善工程技术统筹管理，分离工程建设功能，形成专业化的工程技术管理能力和市场化的工程建设能力明晰跨部门核心业务流程与其他业务部门的衔接界面和流转形式运行维护的技术优先：完善设备“全寿命”管理理念，定义管理信息和数据，建立责任到人的维护作业标准完善计划预算和“应修必修‘原则的有效平衡，形成基于设备可靠性指标的维护能力结合最佳业务实践差距分析结果，工程

与运营管理概念流程设计改工程与运营管理部分总体思路概述中国电力行业正在迈向商业化和市场化运作进程的今天，苏州供电公司期望借助于国际先进的管理理念、成熟的方法体系、充足的管理数据，以营配为主线，对公司关键管理流程进行全面优化。以现有的治理结构为基础，从满足市场与顾客的需求出发，进一步清晰各类业务的界面及相互间的关系，促进企业提高管理水平和工作效率，最终形成符合电力体制改革取向、适合市级供电公司市场定位、具有一定前瞻性的核心业务流程优化改进整体方案。埃森哲咨询公司参照国际同类管制型国有商业化运营电网企业的优秀实践，定位本咨询项目工程运营部分流程优化的目标如下：1）电网运营为核心业务，工程管理为可市场化业务，推进核心业务商业化竞争能力，可市场化业务专业化竞争能力2）以能力中心，职责明确为前提，优化管理流程工程与运营管理部分总体思路概述中国电力行业正在迈向商业化和市工程与运营管理部分总体思路概述基于上述需求和认识，两大类业务核心业务流程的优化设计，都注重流程与职能、组织、以及信息技术的一致性，进行分析和比较。从职能的角度，关注每一个细分业务领域所要求的核心能力和技术；从组织的角度，实际判断实现核心能力的最佳组织形式，确保公司最大可能和最高效率的利用人力和技术资源；从流程角度，尤其关注跨部门业务的衔接界面和流转形式，特别是关注客户服务所需的工作流程。在注重效率和效益的前提下，提高客户满意度；在信息技术方面，探讨现代信息技术如何支持优化后的业务管理自动化的最佳实践。工程与运营管理部分总体思路概述基于上述需求和认识，两大类业务资产规划设计整体思路国有商业化电网企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，主要包括电网部分的规划和设计、电网资产全周期的管理、和电网的实时运行和控制。资产规划部分核心流程设计以加强配网规划标准规范性和经济合理性的有效平衡为指导思想。注重配网规划制定过程中技术手段的支持和基础数据的应用，立足反映城市或地区发展现状和趋势的实际依据，以保障配网规划得以主导性更强的通盘考虑，提高服务水平，减少盲目投资。在满足供电增长需求的同时，进行网络总体资产回报分析。明确配网规划管理职能，以保障配网规划发挥经济合理配置资源的作用，如：研究和制定公司经营及发展战略。确定公司电网经营的基本业务模式和核心业务范围确定公司电网经营的价格政策和价格制定的方法资产规划设计整体思路国有商业化电网企业以电网的拥有和管理为核资产规划设计整体思路管理公司满足政府和公众监管要求的程序和制度管理公司电网建设的融资政策和方案确定公司与各业务责任体之间的成本核算政策编制所辖范围内城市电网和农村电网规划本企业大中型资本性支出工程项目的前期工作本企业资本性支出工程项目的年度计划，落实与施工计划的衔接和执行监督本企业有关年、季度生产经营计划与规划的衔接和复核经济活动分析工作责任交给营销或财务管理部门经济责任制和经济合同考核的管理工作，交由总经理工作部门或财务部门牵头或负责资产规划设计整体思路管理公司满足政府和公众监管要求的程序和制本概念设计适用苏州供电公司所有资本性支出的生产性项目的工程技术管理。国有商业化电网运营企业以电网的拥有和管理为核心竞争能力，电网工程管理将逐渐向专业化、市场化过渡。资产建设概念流程部分以此基本思想为宗旨，概要设计与之相适应的工程管理核心业务流程。苏州供电公司工程管理职能以统筹项目管理资源，统筹工程技术规范，统筹工程资金拨付，统筹工程合同管理，统筹工程信息管理为目标，为加强以财务管理为中心的经营体制奠定基础。苏州供电公司工程建设管理的核心业务流程改进与工程建设职能的管理结构和管理层次的改进相一致，通过以业务类别完善项目经理负责制；通过加强管理层面分析、决策、统筹、授权和监控职能，逐步形成专业化、市场化竞争能力。行政性工作内容（采购、质量控制、供应商组合管理）交由第三方或下级工程部门处理。用款计划、工程拨款等财务性工作交由财务部门统筹。资产建设设计整体思路本概念设计适用苏州供电公司所有资本性支出的生产性项目的工程技电力企业能力模型－资产管理6资产管理6.1资产水平评估分析6.3资产建设6.2资产规划6.4资产维护管理6.5资产变更管理电力企业能力模型－资产管理6资产管理6.16.36.2资产管理流程关系图资产管理流程关系图未来资产管理流程概览未来资产管理流程概览未来资产管理流程概览（续）未来资产管理流程概览（续）概念性流程

6.1.1资产水平评估流程概念性流程

6.1.1资产水平评估流程6.1.1资产水平评估流程-

流程设计指导原则流程适用范围

适用于苏州供电公司的业务范围内现有配网资产的水平评估。流程设计整体目标以财务稳定性为目标，结合设备运行历史指标和现状指标，对资产水平进行建模，跟踪分析；整体资产技术解决方案的设想。流程前提假设相关业绩指标成为现状问题分析的基本依据，包括可靠性指标、失控时间指标、恢复供电指标、成本指标，装备要求指标；相关政策原则指导资产水平评估；资产更新和维护支出预测，网络运行能力评估，系统调度手段评价，整体资产技术解决设想等成为配网规划的制定依据；制定资产状态评估调查的标准和要求，制定长期（５或10年）资产管理规划，提出运行方式修改建议以及资产管理策略和政策，并以此为依据，滚动修编年度资产管理计划。6.1.1资产水平评估流程-

流程设计指导原则流程适用范围6.1.1资产水平评估流程-

流程设计指导原则流程主要控制点对于评估方式（评估策略）的确定。需要的信息有监管者要求，政府或者股东利益要求，风险预测基准，模型分析的形式；得到的结果是评估策略；跟踪和监控现状、收集数据、分析现状。需要的信息有EAM，FMIS，GIS，调度MIS（DMS），得到的结果是分析成果；预测中长期设备资产整体发展方案，主要内容是设备水平预测，财务影响预测，生产性设备发展要求，资金需求概要。6.1.1资产水平评估流程-

流程设计指导原则流程主要控制概念性流程

6.2.2制定配网规划流程概念性流程

6.2.2制定配网规划流程6.2.2制定配网规划流程-

流程设计指导原则流程适用范围 本规划流程的适用于35--110kV的新建资本性支出的生产性项目。流程设计整体目标以满足需求，保障合理的供电可靠性和适当的投资回报为指导思想，提高配网规划制定的科学性和合理性。流程前提假设苏州供电公司明确资产的责任界限，例如：（>220kV）电网资产规划由省公司负责，（35－110kV）配网资产规划由苏州供电公司负责；配网规划与常规高压输电网（500/220kV）系统规划特性完全不同，应该从配网资产的技术特性要求出发；配网规划的重点在于原则接线标准、设备选择标准和自动化、信息化的流程性操作；信息系统为配网规划提供安全环保，容量增加，可靠性增加和满足客户需求等相关信息的收集和分析工作；从维持高标准的供电水平、降低全社会用电成本、获取合理商业回报为出发点，配网规划周期可为5～10年。6.2.2制定配网规划流程-

流程设计指导原则流程适用范6.2.2制定配网规划流程-

流程设计指导原则流程主要控制点在进行投资分析时，要考虑：一定规划期内，多个投资项目对售电量、配电网、可靠性的影响；客户持续性分析；项目风险分析；可替代性风险分析；在规划方案制定时要考虑输配电规则、安全环保政策、规划许可和政府政策的约束，成熟及发展的新技术，工程管理反馈的信息，标准库和标准成本的数据支持以及对地区配电网现状及存在问题的分析；在投资分析时要采用模型工具分析，预测既定投资决策的财务技术效果；同时要考虑社会环境、融资环境的风险分析；在方案比较时要分析项目实施时间的变化对财务技术的影响；在方案审批时要考虑资金平衡。6.2.2制定配网规划流程-

流程设计指导原则流程主要控概念性流程

6.2.3项目立项流程概念性流程

6.2.3项目立项流程6.2.3项目立项流程-

流程设计指导原则流程适用范围

苏州供电公司所有35-110kV资本性支出的生产性项目。流程设计整体目标项目前期的关注点不在按传统套路撰写上报有关部门的可研公文，它旨在审批内容充分周密的融入相关参与部门的意见，给予操作性的保障；单体工程与整体网络协同效益的分析；单体项目可研与相关项目可研的吻合度分析。流程前提假设项目立项由工程建设部门提出工程技术方案和技术要求，财务部门提出收益预测和资金筹措渠道，调度部门提出对系统的的影响，生产运营部门提出相关技术标准和设备要求标准；具有整体效益意识和财务回报意识明确的项目可研政策；项目立项管理不仅采用国家通用标准，同时可以借鉴同类商业化运营电网公司的实践。6.2.3项目立项流程-

流程设计指导原则流程适用范围6.2.3项目立项流程-

流程设计指导原则流程主要控制点项目立项是项目前期的重要过程；规划计划部负责编制项目可行性研究报告，经评审后，形成项目立项书；进入年度计划和初步设计流程。6.2.3项目立项流程-

流程设计指导原则流程主要控制点概念性流程

6.2.4编制年度项目计划和调整流程概念性流程

6.2.4编制年度项目计划和调整流程概念性流程

6.2.4编制年度项目计划和调整流程示例概念性流程

6.2.4编制年度项目计划和调整流程示例6.2.4编制年度项目计划和调整－

流程设计指导原则流程适用范围

适用于苏州供电公司110kV及以下新建、扩建、维护、技改、业扩等项目年度计划的编制及审批，以及项目年度计划的滚动调整。

流程设计整体目标年度经营目标包括财务、安全、可靠、环保和社会责任，是制定各类项目年度计划的量化依据；确保项目年度计划与公司整体战略及电力发展整体规划的一致性；确保对新建、维护、技改、业扩等项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高供电公司项目投资组合的经济效益。流程前提假设由预算管理委员会、计划财务和公司负责领导依据财务、生产指标等要素，统筹平衡决定，进行最佳项目投资组合的分析和决策，报总经理办公会最终审批；各类项目年度计划的制定和调整原则上由项目所辖的管理部门负责，如新建或改造电网项目按照不同电压等级和不同的区域落实在不同的公司/部门负责；通信和数据网络项目按照调度的控制分工落实在各级调度控制中心。6.2.4编制年度项目计划和调整－

流程设计指导原则流程适6.2.4编制年度项目计划和调整－

流程设计指导原则流程主要控制点项目年度计划制定之前，对项目投资的合理性、经济性和有效性进行评估和考核；供电公司计划部门汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部门作为资本性收支及费用性收支预算的基础；根据项目年度计划进行项目采购设备的预测，实现年度项目计划与采购计划的集成；根据实际情况对项目计划进行按季滚动调整并作为财务进行预算调整的依据。6.2.4编制年度项目计划和调整－

流程设计指导原则流程主概念性流程

6.3.1项目初步设计和审批流程概念性流程

6.3.1项目初步设计和审批流程6.3.1项目初步设计和审批流程-

流程设计指导原则流程适用范围 苏州供电公司35-110kV资本性支出的生产性项目，编制初步设计报告（包括概预算），以及组织各相关单位部门对初步设计报告进行审批的工作。流程设计整体目标提高项目概预算的科学性和准确度；通过对项目概预算的控制实现项目成本的总体控制。流程前提假设苏州供电公司财务部负责参与审核相关初步设计方案的概算。

流程主要控制点生产运营部门在初步设计前提出设计规范标准；工程管理部门依据施工经验提出现场施工要求。6.3.1项目初步设计和审批流程-

流程设计指导原则流程适概念性流程

6.3.2项目详细计划制定流程概念性流程

6.3.2项目详细计划制定流程6.3.2项目详细计划制定流程-

流程设计指导原则流程适用范围苏州供电公司35-110kV新建资本性支出的生产性项目的管理计划。流程设计整体目标工程管理职能对项目建设的角色和作用在于对工程建设整体过程的全权负责；生产管理职能在同一时间段内对同一资产对象的同时介入的角色和作用在于对资产单体对象技术标准的要求和指导；财务管理对工程整体用款状况的预知和准备加强公司资金统筹管理的主动性。流程前提假设工程统筹管理保障单个项目在人力、材料、运输和时间上，通过统筹协调得以资源优化利用和管理效率提高；由工程管理总监指导项目经理依据年度计划、设备技术水平要求，资金管理政策以及项目经理岗位要求等相关规则制定详细项目实施计划；项目详细计划明确各个分解后的项目步骤与所有相关部门界面的配合关系。6.3.2项目详细计划制定流程-

流程设计指导原则流程适用6.3.2项目详细计划制定流程-

流程设计指导原则流程主要控制点在项目详细设计前，工程管理职能必须对设备、材料招投标过程进行监督；详细计划中必须明确项目经理，进行施工进度组织设计和计划安排；项目经理必须提出付款时间表并由财务确认。6.3.2项目详细计划制定流程-

流程设计指导原则流程主要概念性流程

6.3.3项目招投标监督流程概念性流程

6.3.3项目招投标监督流程6.3.3项目招投标监督流程-

流程设计指导原则流程适用范围适用于对35-110kV新建、扩建、维护、技改、业扩等项目施工进行招投标，包括编制标书规范、发标、标书评审等过程。流程设计整体目标通过招投标工作监督来更好地选择施工单位、物资供应商和设备供应商，从而提高施工质量，降低工程造价，达成合理工期。流程前提假设苏州供电公司工程管理职能负责招投标的监督；苏州供电公司的财务管理参与审核项目商务标书并进行拨款安排。流程主要控制点在一定的项目范围内，实行严格的招投标制，提高项目施工的质量，降低成本；需分别对工程的施工、物资和设备进行招投标；制定严格的评标规则，通过填写评估表、拟定评估报告，确保对应标方作出正确的选择。6.3.3项目招投标监督流程-

流程设计指导原则流程适用范概念性流程

6.3.4项目合同管理流程概念性流程

6.3.4项目合同管理流程6.3.4项目合同管理流程-

流程设计指导原则流程适用范围苏州供电公司35-110kV新建资本性支出的生产性项目的合同管理。流程设计整体目标通过合同统筹管理，加强工程管理总体资源优化配置；通过规范工程合同管理标准，加强工程管理职能，对项目过程进行有效监督；通过项目分拆打包，进行重新业务组合排序，科学合理配置工程管理资源；通过集中预测工程付款计划，提高财务管理事前统筹资金拨付的能力；建立中央合同集中管理制度，提高公司整体工程管理评估水平和改进能力。流程前提假设制定公司合同管理目标、需求和基准；建立服务商登记制度和考评内容；建立工程进度、质量、造价、安全、环保等综合考评制度和项目打包、分拆、排序管理制度；建立中央合同管理制度，明确内部各职能部门在项目合同管理中应承担的职责，监控整体财务水平、技术进展水平；评估单个合同执行，提高整体合同管理水平。6.3.4项目合同管理流程-

流程设计指导原则流程适用范围6.3.4项目合同管理流程-

流程设计指导原则流程主要控制点拟定合同时应遵从公司技术标准、标准合同、招标文件以及施工图的要求；项目经理在进行项目组合统筹时，应根据公司项目管理制度的要求，并充分考虑业务部门的要求，对项目进行打包、分拆和排序；依据合同内容提出项目进度安排、付款计划、成本控制、安全环保管理的要求；评估项目实施风险（包括经济、技术，以及不确定外在风险），并对风险实时监控。由监理公司负责在现场检查承包商对合同的履行，并对项目经理负责；项目经理依据服务商在进度、质量、成本、安全、环保管理等方面的表现，对服务商进行考评，并进行信息登记。项目经理根据合同内容对工程实施进行全程的监控和协调，管理项目的进度和成本。负责控制合同的执行和对服务商的支付，并依据绩效考核体系进行考核。合同履行后，项目经理应根据合同履行及变更情况，提交项目信息的汇总分析和对合同执行的评估，提出对公司中央合同管理制度的改进意见，以提高公司整体合同管理水平。6.3.4项目合同管理流程-

流程设计指导原则流程主要控制概念性流程

6.3.5项目阶段验收及质量控制流程概念性流程

6.3.5项目阶段验收及质量控制流程6.3.5项目阶段验收及质量控制流程-

流程设计指导原则流程适用范围苏州供电公司所有生产性项目。实施过程中，根据项目计划对阶段成果进行验收、评审。不定期或者在项目关键步骤处对项目的质量进行抽查和检查，并在必要时提出整改要求。

流程设计整体目标建立阶段验收机制，降低项目风险，及时发现并解决项目中的质量问题，确保项目按质、按计划完成。流程前提假设苏州供电公司工程管理职能负责执行合同中的质量控制要求和制定验收方案。

流程主要控制点在合同中明确相关的阶段验收的规定以及施工质量规范；不定期对施工现场进行抽查；针对项目关键步骤处对施工现场进行检查；对验收中存在的问题提出整改计划，并监督整改计划的执行；同时作为项目变更管理，进度管理和服务商管理的依据。6.3.5项目阶段验收及质量控制流程-

流程设计指导原则流概念性流程

6.3.6项目变更流程概念性流程

6.3.6项目变更流程6.3.6项目变更流程-

流程设计指导原则流程适用范围苏州供电公司所有生产性项目。在项目实施过程中由于出现影响项目进展或质量的问题，对项目的设计方案进行变更的申请、具体变更内容的确定以及对更改的控制和记录的过程。流程设计整体目标建立规范的项目变更流程和变更审批机制；通过项目变更管理，使得项目的变更有一个通畅的渠道，变更从前期提出、设计、审查到实施、资料的管理都有通过一个清晰的流程进行运作；对项目变更的全过程进行管理，减小变更的随意性，给出一个明确的规范，进行标准化操作；通过项目变更管理，为变更的实施、验收、核算、技术资料管理等提供合法依据。流程前提假设建立项目变更的审批机制，防止不必要的变更和重复的变更；建立合同管理中关于项目变更的规定、制度；项目经理应对项目变更的全过程进行协调、管理；并根据审批权限进行审批；6.3.6项目变更流程-

流程设计指导原则流程适用范围6.3.6项目变更流程-

流程设计指导原则流程前提假设建立对项目变更规范操作的考评制度；作为学习型组织，应当建立项目变更的信息平台，使员工可以了解各个项目的变更情况，为他们的工作提供参考；设计单位在进行实地勘查后进行项目更改设计。流程主要控制点项目经理提出来自施工现场，设计单位和项目进度管理的项目变更要求；在项目管理系统中，对项目变更的原因、措施、对成本、进度的影响等方面进行及时的、全面分析和记录；并对文档进行有序的归档；在进行审批时，应结合技措、反措及以前变更的资料，全面考虑，防止重复变更；要考虑财务预算的限制，使得财务系统发挥其作用；项目变更应及时进入信息平台，使得信息能及时得到共享，做好变更的后评估工作，及时总结经验教训，作为以后工程项目的参考，减少重复犯错；项目经理应控制变更设计和审批的进度，使之能适应整个工程的进度；变更的实施要进入项目验收、工程核算和合同管理流程。6.3.6项目变更流程-

流程设计指导原则流程前提假设概念性流程

6.3.7项目进度流程概念性流程

6.3.7项目进度流程6.3.7项目进度流程-

流程设计指导原则流程适用范围苏州供电公司所有35-110kV单体新建资本性支出的生产性项目。流程设计整体目标调整目前工程管理工作结构，在需求增长快，网络冗余度低，人员配置紧张的情况下，通过更多关注工程项目技术过程，加强其合理性；系统科学的权益制监控工程项目进度过程，负责各种潜在风险的及时预期和妥善解决。流程前提假设权责明确的项目经理责任制；行政性工作内容（采购、质量控制、供应商组合管理)交由第三方或下级工程管理部门处理；用款计划、工程拨款等财务性工作交由财务部门统筹。6.3.7项目进度流程-

流程设计指导原则流程适用范围6.3.7项目进度流程-

流程设计指导原则流程主要控制点项目经理依据合同内容，明确工程进度安排（包括物资交付进度、工期进度、各工作包衔接等内容）和项目阶段性目标和任务，并监控项目按进度安排的实施；项目经理依据合同管理进度安排，提出分阶段安全管理、质量控制、环保要求、人员调配、资金安排；依据现场监理的反馈，以及预期的风险估计，对项目实施的风险进行实时的监控，并提出切实可行的解决方案。6.3.7项目进度流程-

流程设计指导原则流程主要控制点概念性流程

6.3.8项目竣工验收、投产流程概念性流程

6.3.8项目竣工验收、投产流程6.3.8项目竣工验收、投产流程-

流程设计指导原则流程适用范围适用于35-110kV新建、扩建等项目。流程设计整体目标提高项目的竣工效率，实现工程文件的及时移交；加强投产项目质量控制，提高优良资产水平；确保按公司规定及时完成财务竣工决算。流程前提假设工程建设部制定竣工验收计划；项目竣工验收、投产流程由工程建设管理部门组织对竣工项目验收、资产移交；工程项目竣工，项目经理提供详实的工程进度管理记录、阶段验收记录、竣工资料、工程合同等，有详细的验收标准和方案，明确的验收专业组，监理单位有详细的质量评估报告。6.3.8项目竣工验收、投产流程-

流程设计指导原则流程适6.3.8项目竣工验收、投产流程-

流程设计指导原则流程主要控制点项目竣工验收、投产流程是提高资产管理水平的重要环节；工程建设部，监理和运行单位制定项目竣工计划，明确项目竣工交接工作的具体内容和时间表；对验收中的问题提出整改计划，项目变更及整改验收计划；

工程建设部组织各有关单位进行竣工验收，并组织项目启动委员会，确认满足项目启动条件；对竣工文档进行归整并组织工程文件的及时移交。6.3.8项目竣工验收、投产流程-

流程设计指导原则流程主概念性流程

6.3.9项目后评估流程概念性流程

6.3.9项目后评估流程6.3.9项目后评估流程-

流程设计指导原则流程适用范围本流程适用于35-110kV新建资本性支出的生产性项目结束后，对项目进行综合评估的过程。流程设计整体目标建立一套标准的项目后评估体系，对项目的投资回报进行考评；包括对项目质量、项目的实施情况、项目管理水平等方面进行评估、分析，比较项目的投资收益等过程；实现项目经验的共享和交流，避免重复出现相同的问题。流程前提假设苏州供电公司规划计划部负责制定项目的评估指标体系；苏州供电公司规划计划部负责对项目质量、项目实施情况、项目管理水平等方面进行评估，并分析、比较项目的投资收益。6.3.9项目后评估流程-

流程设计指导原则流程适用范围6.3.9项目后评估流程-

流程设计指导原则流程主要控制点明确项目后评估的要求和具体内容；通过对项目的实施情况、管理水平、项目的投资回报等方面的评估提高项目的质量，确保项目的投资收益水平；利用已有的项目管理信息，收集汇总项目总结文档，并通过系统，实现项目经验进行共享和交流；就项目后评估意见与工程实施单位进行沟通。6.3.9项目后评估流程-

流程设计指导原则流程主要控制点概念性流程

6.3.10业扩工程管理流程概念性流程

6.3.10业