关于公司总部职能暨业务流程规划报告课件

关于公司总部职能暨业务流程规划报告PRESENTED

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目录一二总部职能介绍1.餐饮连锁事业总部概述2.总部组织架构暨职能部门规划3.总部岗位编制暨预算公司业务流程规划1.公司内部对客服务流程图(总分关系图）2.新项目筹备开业流程（递进式关系图）3.门店督导管理流程（关系流程图）4.新品上市流程（递进式关系图）CONTENTS一总部职能介绍一总部职能介绍1餐饮连锁事业总部概述1餐饮连锁事业总部概述

无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。

因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、财务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。

以连锁业而言，一旦终端点（门店）逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。

因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。

总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。1-1无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者

连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却与规模大小及人数无直接关系，而主要取决于总部各组织机能是否有效并能适当的发挥作用，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。

不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。

总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”.

因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。1-2连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强

门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。1》累积成功运作Know—how（秘诀；专门技术）的经验。在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必须累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必须通过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的Know—how（秘诀；专门技术）。

首先需确定门店的定位，也就是必须先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？

……1-3门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异2》明确且可长期发展的理念。理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而使经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。

这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。2》明确且可长期发展的理念。3》健全且有效率的后勤支援系统。门店的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率：也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息（顾客信息反馈渠道）。后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力、营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添冀，连锁企业得以稳步地向前冲。3》健全且有效率的后勤支援系统。

4》不断改善的研发能力。愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。

因此总部必须不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。4》不断改善的研发能力。5》连锁店总部应具备的机能。在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：

A．展店的机能：连锁发展销售的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必须设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，总而言之，要设法达到高而精准的开店成功率。B．研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了初创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品(或服务)研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。

必须朝不致引起门店太多运作上的不便的方向努力。5》连锁店总部应具备的机能。C．营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何通过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。D．教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用，这期间，教育训练扮演了内(总部人员)、外(加盟店)部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可使运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。E．指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。

F．财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终，所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金……等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充分发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

C．营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店G．信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。

信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际国内发展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合……等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。G．信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问2总部组织架构暨职能部门规划2总部组织架构暨职能部门规划1-2-1组织架构概述

1.所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。

这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。

如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。

2.所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。1-2-2组织架构图1-2-2组织架构图1-2-1组织架构概述1.所谓组织架构，也就3、在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。

其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但是，在特定的组织中，一定成员的地位和作用，却绝不是取决于他所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。

因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为，这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会；另一方面是因为，他是否有这种意志意愿承担充分多和充分大的事务工作。4、组织架构设计的目的和作用，也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，事先确定一个对应关系。

从而一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标的达成；另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员工个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。

3、在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性5、企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。但是，企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成企业目标体系的决策的制定活动，分散到企业组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。

企业组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在企业老板一个人身上，由企业老板――企业最高领导人一个人闭着眼、捋着须完成。而且，企业决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不可能什么事都让企业老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个企业也就不能算作一个企业了，而仅仅只能是一个地摊。相对于企业这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有。否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，企业组织的目标也就根本无法实现，至少不可能有效地实现。正是从这个意义上讲，企业组织架构直接是企业组织的骨骼，是让企业立起来，有效运行的基础和保障。5、企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实6、做企业的人，都会自觉不自觉地谈到企业组织的执行力问题。企业组织的执行力，不仅是企业组织的成员素质高低的问题，而主要是企业组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是企业组织下属员工，把企业组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。企业组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。

而这些都得通过企业组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。6、做企业的人，都会自觉不自觉地谈到企业组织的执行力问题。企1-2-2组织架构图扁平化NAME股东大会HERE

股东大会招商部分公司人力行政部财务部仓储物流部法务部产品研发部联邦智造采购部企划部营运部品牌1品牌2

监事会薪酬委员会战略委员会审计委员会

总经办

董事会客服部1-2-2组织架构图扁平化NAME股东大会HERE关于公司总部职能暨业务流程规划报告课件董事会控制整个公司的宏观运作营运部负责门店培训/开发/督导/日常管理/市场调研等财务部负责公司财务核算/管理加盟事业部负责开发客源（加盟商/代理商）

仓储物流部负责物品/调配/流动/仓库等管理企划部品牌推广/营销方案/市场调研等人力行政部负责人事/行政/后勤等管理采购部采购物料/渠道开发管理产品研发部产品开发/质量控制总经办执行者与整体协调者法务部公司内外部法律支持信息部系统软硬件维护1-2-3总部职能部门规划拓展部负责开发门店（加盟和代理商）董事会营运部负责门店培训/开发/督导/日常管理/市3总部岗位编制暨预算3总部岗位编制暨预算序号部门岗位名称定编人数月薪范围（单位：千元/K）备注1总经办总经理140-60K2常务副总经理230-50K3总经理助理14-7K4常务总经理助理14-7K5副总经理118-25K本岗位编制根据业务需要增加人数小计6126-199K6招商部经理18-12K7助理14-8K本岗位编制根据业务需要增加人数8招商客服专员23-5K本岗位编制根据业务需要增加人数小计415-25K9人力行政部经理18-12K人力行政主管15-7K本岗位编制根据业务需要增加人数1011人力行政文员13-4K本岗位编制根据业务需要增加人数小计316-23K1-3-1总部岗位编制与预算序号部门岗位名称定编人数月薪范围（单位：千元/K）备12营运部经理112-18K13主管25-8K本岗位编制根据业务需要增加人数14督导24-5K本岗位编制根据业务需要增加人数15培训专员14-6K16文员13-4K17维修专员13-5K小计836-54K18企划部经理18-15K19平面设计1-23.5-5K20文案13.5-5K21设计师14-7K22网络推广13-5K小计522-37K23财务部经理18-12K24总账/主管16-8K25成本会计14-6K26往来会计13-5K12经理112-18K13主管25-8K本岗位编制根据业务需27出纳13-4K小计524-35K28法务部经理/顾问14-9K一般以顾问形式合作较多小计17-9K29产品研发部经理15-8K30主管14-7K本岗位编制根据业务需要增加人数31专员14-6K本岗位编制根据业务需要增加人数小计39-21K32仓储物流部经理15-8K33干货主管14-6K34冻货主管14-6K35干货专员13-5K36冻货专员13-5K37物流专员23-5K38订单专员23-5K小计931-50K27出纳13-4K小计524-35K28法务部经理/顾问1439采购部经理15-7K注：采购渠道管理：老板直接管理。我不参与！40助理13-4K小计28-11K41客服部主管15-8K

前期合并到人力行政部42专员14-5K小计29-13K合计48人318-494K以上预算不含保险、住房和工作餐等注：

1、上述编制和预算，（薪酬参考长三角薪酬水平）仅供参考。

2、具体岗位编制和预算将根据公司业务需要和市场情况而定。39采购部经理15-7K40助理13-4K小计28-11K4二公司业务（部分）流程规划二公司业务（部分）流程规划注：客户：门店和终端目标人群

收集、汇总、分析客户需求和潜在需求，并分析主要竞争对手对客提供的需求等信息，通过客户满意度管理专题会不断完善公司服务系统等等。

客户的需求和潜在需求不断被满足满意度不断提升。和主要竞争对手差异化越来越明显，公司市场份额越来越大，市场竞争力会越来越强。2-1-1公司内部对客服务流程图(总分关系图）三角形极具稳定性！2.相关职能部门在接到客服部信息后第一时间对客户进行服务。客服部3.总办对服务进度和结果进行跟踪。5.定期召开专题会议“关于客户满意度管理”。1.客户需求信息传递到客服部，客服部第一时间把相关信息同时传递给总经办和相关职能部门。4.总办对客户进行回访（效率/态度/结果/意见/建议等），并挖掘潜在需求。.2职能部门3总经办11客户需求战略指导：以市场为导向，以客户为导向！注：客户：门店和终端目标人群2-1-1公司内部对客服务企划部01加盟事业部营建部（联邦制造）仓储物流部门店试营业134

加盟事业部工作事项1.加盟洽谈；2.选址；3.签约；4.收款。

联邦制造工作事项1.图纸设计；2.材料采购；3.装修；4.竣工验收。仓储物流部工作事项1.设备/用具/物料等配送。1.协同作战！术有专攻、优势互补！2.为加盟伙伴提供一站式服务！2-1-2新项目筹备开业流程企划部营运部企划部工作事项1.市场调查；2.营销方案制定；3.方案与营运/财务等相关部门对接；4.门店广告物料准备/布置/宣传/方案培训等。

营运部工作事项1.人员培训（服务/产品技术/财务管理/人力管理/设备系统等）；2.设备/用具/物料等所需配比下单到仓储等相关部门。3.门店竣工验收。营运部营运部门店开业成功

营运部工作事项1.协助门店验收配送物品；2.负责设备安装调试等；3.门店开荒工作。4.开业设备/用具/物料等检查。营运部工作事项1.设备/用具/物料/系统等再次检查核对确认；2.试营业客户意见(口味/价格/效率/态度/清洁）调查分析；3.门店产品技术/服务/设备系统等指导辅助；4.1公里区域主要竞争对手分析。注：开店小组在门店协助7-15天。企划部工作事项1.门店营销方案执行跟进/分析/优化；2.客户信息/意见收集/调查/分析等；3.

1公里区域主要竞争对手分析。2企划部01加盟事业部营建部（联邦制造）仓储物流部门店试营业11.营运部督导定期/不定期/明察/神秘顾客等形式；2.督导工具：Q\S\C+V量化表格、照片等。NO.1督导门店（终端）1.书面发送门店存在的问题和整改意见。2.二次检查整改情况。NO.2整改通知1.门店（终端）总结整改；2.营运部组织召开月/季/年度门店Q\S\C+V管理专题例会.3.建立PK//学习培训等机制。注：月度会议店长参加，季/年度会议店长和老板参加。NO.3门店（终端）总结改进总结改进整改通知2-1-3终端（门店）督导管理流程（关系流程图）

督导督导门店1.营运部督导定期/不定期/明察/神秘顾客等形式；NO.12-1-4门店（终端）问题处理流程图注：1、营运部检查门店发现问题；2、营运部将问题同时传递给总办和相关职能部门；3、相关职能部门及时处理并主动报告总办；4、总办检查问题处理的结果和工作效率等。A部门检查门店发现问题门店营运部营运部B部门门店问题解决

营运部C部门总办门店2-1-4门店（终端）问题处理流程图注：A检查门店发现问2-1-5新品上市流程（递进式关系图）01产品研发部企划部营运部企划部1341.新品研发成功2.采购渠道建立3.成本/定价/培训等1.新品包装2.推广策略3.物料准备、布置等1.门店试卖2.信息收集、反馈.1.门店再次测试2.成功。2营运部产品研发部加盟店1.总结、分析、改进等1.全面推广。2.营运部关注销量、顾客满意度和主要竞争对手动态。3.与企划和产品研发部保持沟通。6营运部5协同作战！术有专攻、优势互补！营运部2-1-5新品上市流程（递进式关系图）01产品研发部企划后续：1、各职能部门工作流程；2、职能部门与职能部门之间的工作流程。3、职能部门工作效率管理流程等等。。。。

不是结束！其实是刚刚开始！

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谢谢！熊波-2014-5-12谢谢！关于公司总部职能暨业务流程规划报告PRESENTED

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无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。

因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、财务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。

以连锁业而言，一旦终端点（门店）逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。

因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。

总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。1-1无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者

连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却与规模大小及人数无直接关系，而主要取决于总部各组织机能是否有效并能适当的发挥作用，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。

不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。

总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”.

因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。1-2连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强

门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。1》累积成功运作Know—how（秘诀；专门技术）的经验。在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必须累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必须通过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的Know—how（秘诀；专门技术）。

首先需确定门店的定位，也就是必须先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？

……1-3门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异2》明确且可长期发展的理念。理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而使经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。

这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。2》明确且可长期发展的理念。3》健全且有效率的后勤支援系统。门店的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率：也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息（顾客信息反馈渠道）。后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力、营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添冀，连锁企业得以稳步地向前冲。3》健全且有效率的后勤支援系统。

4》不断改善的研发能力。愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。

因此总部必须不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。4》不断改善的研发能力。5》连锁店总部应具备的机能。在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：

A．展店的机能：连锁发展销售的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必须设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，总而言之，要设法达到高而精准的开店成功率。B．研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了初创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品(或服务)研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。

必须朝不致引起门店太多运作上的不便的方向努力。5》连锁店总部应具备的机能。C．营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何通过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。D．教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用，这期间，教育训练扮演了内(总部人员)、外(加盟店)部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可使运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。E．指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。

F．财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终，所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金……等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充分发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

C．营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店G．信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。

信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际国内发展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合……等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。G．信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问2总部组织架构暨职能部门规划2总部组织架构暨职能部门规划1-2-1组织架构概述

1.所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。

这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。

如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。

2.所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。1-2-2组织架构图1-2-2组织架构图1-2-1组织架构概述1.所谓组织架构，也就3、在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。

其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但是，在特定的组织中，一定成员的地位和作用，却绝不是取决于他所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。

因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为，这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会；另一方面是因为，他是否有这种意志意愿承担充分多和充分大的事务工作。4、组织架构设计的目的和作用，也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，事先确定一个对应关系。

从而一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标的达成；另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员工个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。

3、在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性5、企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。但是，企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成企业目标体系的决策的制定活动，分散到企业组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。

企业组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在企业老板一个人身上，由企业老板――企业最高领导人一个人闭着眼、捋着须完成。而且，企业决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不可能什么事都让企业老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个企业也就不能算作一个企业了，而仅仅只能是一个地摊。相对于企业这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有。否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，企业组织的目标也就根本无法实现，至少不可能有效地实现。正是从这个意义上讲，企业组织架构直接是企业组织的骨骼，是让企业立起来，有效运行的基础和保障。5、企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实6、做企业的人，都会自觉不自觉地谈到企业组织的执行力问题。企业组织的执行力，不仅是企业组织的成员素质高低的问题，而主要是企业组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是企业组织下属员工，把企业组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。企业组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。

而这些都得通过企业组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。6、做企业的人，都会自觉不自觉地谈到企业组织的执行力问题。企1-2-2组织架构图扁平化NAME股东大会HERE

股东大会招商部分公司人力行政部财务部仓储物流部法务部产品研发部联邦智造采购部企划部营运部品牌1品牌2

监事会薪酬委员会战略委员会审计委员会

总经办

董事会客服部1-2-2组织架构图扁平化NAME股东大会HERE关于公司总部职能暨业务流程规划报告课件董事会控制整个公司的宏观运作营运部负责门店培训/开发/督导/日常管理/市场调研等财务部负责公司财务核算/管理加盟事业部负责开发客源（加盟商/代理商）

仓储物流部负责物品/调配/流动/仓库等管理企划部品牌推广/营销方案/市场调研等人力行政部负责人事/行政/后勤等管理采购部采购物料/渠道开发管理产品研发部产品开发/质量控制总经办执行者与整体协调者法务部公司内外部法律支持信息部系统软硬件维护1-2-3总部职能部门规划拓展部负责开发门店（加盟和代理商）董事会营运部负责门店培训/开发/督导/日常管理/市3总部岗位编制暨预算3总部岗位编制暨预算序号部门岗位名称定编人数月薪范围（单位：千元/K）备注1总经办总经理140-60K2常务副总经理230-50K3总经理助理14-7K4常务总经理助理14-7K5副总经理118-25K本岗位编制根据业务需要增加人数小计6126-199K6招商部经理18-12K7助理14-8K本岗位编制根据业务需要增加人数8招商客服专员23-5K本岗位编制根据业务需要增加人数小计415-25K9人力行政部经理18-12K人力行政主管15-7K本岗位编制根据业务需要增加人数1011人力行政文员13-4K本岗位编制根据业务需要增加人数小计316-23K1-3-1总部岗位编制与预算序号部门岗位名称定编人数月薪范围（单位：千元/K）备12营运部经理112-18K13主管25-8K本岗位编制根据业务需要增加人数14督导24-5K本岗位编制根据业务需要增加人数15培训专员14-6K16文员13-4K17维修专员13-5K小计836-54K18企划部经理18-15K19平面设计1-23.5-5K20文案13.5-5K21设计师14-7K22网络推广13-5K小计522-37K23财务部经理18-12K24总账/主管16-8K25成本会计14-6K26往来会计13-5K12经理112-18K13主管25-8K本岗位编制根据业务需27出纳13-4K小计524-35K28法务部经理/顾问14-9K一般以顾问形式合作较多小计17-9K29产品研发部经理15-8K30主管14-7K本岗位编制根据业务需要增加人数31专员14-6K本岗位编制根据业务需要增加人数小计39-21K32仓储物流部经理15-8K33干货主管14-6K34冻货主管14-6K35干货专员13-5K36冻货专员13-5K37物流专员23-5K38订单专员23-5K小计931-50K27出纳13-4K小计524-35K28法务部经理/顾问1439采购部经理15-7K注：采购渠道管理：老板直接管理。我不参与！40助理13-4K小计28-11K41客服部主管15-8K

前期合并到人力行政部42专员14-5K小计29-13K合计48人318-494K以上预算不含保险、住房和工作餐等注：

1、上述编制和预算，（薪酬参考长三角薪酬水平）仅供参考。

2、具体岗位编制和预算将根据公司业务需要和市场情况而定。39采购部经理15-7K40助理13-4K小计28-11K4二公司业务（部分）流程规划二公司业务（部分）流程规划注：客户：门店和终端目标人群

收集、汇总、分析客户需求和潜在需求，并分析主要竞争对手对客提供的需求等信息，通过客户满意度管理专题会不断完善公司服务系统等等。

客户的需求和潜在需求不断被满足满意度不断提升。和主要竞争对手差异化越来越明显，公司市场份额越来越大，市场竞争力会越来越强。2-1-1公司内部对客服务流程图(总分关系图）三角形极具稳定性！2.相关职能部门在接到客服部信息后第一时间对客户进行服务。客服部3.总办对服务进度和结果进行跟踪。5.定期召开专题会议“关于客户满意度管理”。1.客户需求信息传递到客服部，客服部第一时间把相关信息同时传递给总经办和相关职能部门。4.总办对客户进行回访（效率/态度/结果/意见/建议等），并挖掘潜在需求。.2职能部门3总经办