供应链构建与优化管理课件

第3章

供应链构建与优化第3章

供应链构建与优化1第3章供应链的构建与优化第一节供应链构建的体系框架第二节供应链构建的设计原则

第三节供应链构建的几个基本问题第四节供应链的结构模型第五节供应链结构中的企业角色第六节供应链构建的设计策略第七节供应链构建的设计与优化方法2《供应链管理》第3版马士华林勇编著第3章供应链的构建与优化第一节供应链构建的体系框架2第一节供应链构建的体系框架供应链管理的组织架构模型

供应链环境下的运作组织与管理供应链管理环境的物流管理基于供应链的信息支持系统3《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链构建的体系框架供应链管理的组织架构模型33供应链管理体系构建总体模型客户123N供应链订单响应周期供应链环境下的物流管理物流中心选址问题的决策模型

快速响应的物流模式基于响应周期的LRP模型动态随机LRP模型基于时间约束的配送系统模型基于供应链的信息支持系统电子化供应链管理流程决策支持系统系统集成供应链环境下的运作管理

生产与计划供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型库存控制自动补货系统与VMI、CrossDock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理供应商制造商分销商零售商组织结构计划控制供应链运行机制(Pull/Push)供应链生产计划与控制增值流程客户合同管理采购和服务生产和服务物流/分销管理供应链中枢配送管理系统订单管理系统预测仓储管理系统信息技术电子化供应链Push同步生产计划与控制Pull响应速度运行机制

物流网络供应链管理组织模型

主客体分析组织设计、绩效评价与激励机制客户123N供应链订单响应周期供应链环境下的物流管理基于供4思考：两个供应链系统对于60小时之内所收到的订单可以满足90%以上的客户95%的需求在24小时之内满足90%的客户的97%的需求对响应时间的要求不同网络设计可以更加集中，存储成本可以更小，运输费用较省网络设计应当适当分散，存储成本可能增大，运输费用较多有何区别？对网络设计有何要求？思考：两个供应链系统对于60小时之内在24小时之内满足对响应51.自顶向下与自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则3.集优原则（互补性原则）4.协调性原则5.动态性（不确定性）原则6.创新性原则7.战略性原则设计思想战略管理运作管理视角第二节供应链构建的设计原则1.自顶向下与自底向上相结合的设计原则设计思想战略管理运作管6第三节供应链构建的几个基本问题供应链构建的系统观供应链构建与物流系统供应链构建与先进制造模式7《供应链管理》第3版马士华林勇编著第三节供应链构建的几个基本问题供应链构建的系统观7《供7供应链作为一个复杂的系统，也具有系统的特征。供应链的整体性(非加和原则)供应链的相关性供应链的有序性供应链的动态性供应链的目的性供应链的环境适应性系统观：必须认识到供应链具有系统一般特征的概念，从系统的角度进行设计和优化。

“系统”是相互作用的诸要素的综合体。系统的一般特征第三节供应链构建的几个基本问题供应链作为一个复杂的系统，也具有系统的特征。系统观：“8供应链构建与物流系统物流系统设计物流系统设计/供应链通道设计是指原材料和零部件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程的设计设计结构合理的物流系统对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都很重要供应链构建设计包括物流系统，信息和组织以及价值流和相应服务体系建设要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中9供应链构建与物流系统物流系统设计99供应链构建与先进制造模式供应链构建既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果供应链的设计应使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想10《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链构建与先进制造模式供应链构建既是从管理新思维的角度去改10第四节供应链的结构模型供应链拓扑结构模型供应链网模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著11第四节供应链的结构模型供应链拓扑结构模型《供应链管理》第311供应链拓扑结构模型供应链的模型I：静态链状模型如图3-2，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程图3-2模型I：静态链状模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著12供应链拓扑结构模型供应链的模型I：静态链状模型图3-2模12供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型II：动态链状模型供应链的方向：物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商、和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向供应链的级：在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商图3-3模型II：动态链状模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著13供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型II：动态链状模型图3-13供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型III：网状模型网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系入点和出点、子网、虚拟企业图3-4模型III：网状模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著14供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型III：网状模型图3-414供应链网结构模型供应链网的结构特性层次性、双向性、多级性、动态性、跨地区性供应链网分类（详见下表）集中型、分散型、适应型特性指标供应链网集中型分散型适应型制造模式集中装配分散装配分散区分业务目标小批量生产订货生产适应外部环境产品区分较早较晚较晚产品种类较少多多装配阶段集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段产品生命周期数年数月-数年数周-数月库存类型产成品半成品原材料供应链网结构模型供应链网的结构特性特性指标供应链网集中型分散15供应链网模型（续）供应链网结构分析的现实意义有助于加深理解供应链的内涵和外延有助于企业制定恰当的供应链构建策略能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供参考应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理16《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链网模型（续）供应链网结构分析的现实意义16《供应链管理16案例：Zara供应链的运作Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、PullandBear、MassimoDutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。案例：Zara供应链的运作Inditex公司是西班牙排名第一17强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Zara这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公司Zara的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功。从1991年到2003年，公司销售额从3.67亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元，激增将近14倍。过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Za18供应链构建与优化管理课件19供应链构建与优化管理课件20供应链构建与优化管理课件21供应链构建与优化管理课件22供应链构建与优化管理课件23供应链构建与优化管理课件24供应链构建与优化管理课件25第五节供应链结构中的企业角色供应链中企业的角色分类不同角色企业在供应链运作中的影响26《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链结点企业外围企业非核心企业客体企业潜在企业主体企业核心企业(领袖企业)内围企业主体企业与客体企业核心企业与非核心企业潜在企业第五节供应链结构中的企业角色供应链中企业的角色分类2626（1） 角色分类(一)主体企业与客体企业

主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。

——内围企业与外围企业内围企业：主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。（1） 角色分类27

(二)核心企业与非核心企业核心企业：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业）非核心企业：其他的处于相对次要地位的企业卫星式供应链：主体企业——供应链的核心企业．团队式供应链：核心企业是惟一的，但却不是固定的(二)核心企业与非核心企业28供应链构建与优化管理课件29供应链构建与优化管理课件30(三)潜在企业

它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业宏观角度——潜在企业是供应链的后备力量微观角度——潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。(三)潜在企业31供应链的组织结构（1）核心企业作为用户企业特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高构建重点：供应商选择管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理（2）核心企业作为供应者特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业）构建重点：经销商、用户的选择管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务供应链的组织结构32（3）核心企业同时作为供应者和用户特点：产品设计和管理的优势（制造企业）构建重点：供应商、分销商、用户的选择。管理重点：协调产、供、销供应链构建与优化管理课件33主体企业对供应运作的影响主体企业对供应运作的影响34不同角色企业在供应链运作中的影响主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的“调度中心”影响周期的控制中心文化中心系统构建客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互动技术创新的协助35《供应链管理》第3版马士华林勇编著不同角色企业在供应链运作中的影响主体企业对供应链运作的影响335第六节供应链构建的设计策略基于产品的供应链设计策略基于多代理的集成供应链设计思想与方法在产品开发初期设计供应链《供应链管理》第3版马士华林勇编著36第六节供应链构建的设计策略基于产品的供应链设计策略《供36究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，远比以前多，但是管理的绩效却不如以前了。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费了300亿美元。许多其他行业的供应链，则由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存货，同时却又有1/4的顾客因为缺乏特定的商品而离开商店。究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定37基于产品的供应链设计策略产品类型分为功能型产品和创新型产品创新型产品：高边际利润、不稳定需求的功能型产品：边际利润低、需求稳定的38《供应链管理》第3版马士华林勇编著图:供应链设计与产品类型策略矩阵功能型产品创新型产品有效供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配基于产品的供应链设计策略产品类型分为功能型产品和创新型产品338（1）需求由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。（2）客户服务水平

由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。

设计/修补供应链考虑的几个方面（1）需求设计/修补供应链考虑的几个方面39（3）产品特征

产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运过程中的完工状态而发生改变，而产品特征的改变则可以极大地影响供应链组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成供应链系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生改变时，有必要修改供应链。（4）定价政策直接关系到该企业所承担的责任

如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。可见，商品采购或销售的定价政策发生改变，就会影响供应链的设计战略。定价政策的改变一般会导致供应链的重新设计。上述几个方面是企业在设计供应链或修整供应链时应该着重考虑的。

（3）产品特征40产品生命周期的供应链策略（1）引入期特征：无法准确预测需求量大量的促销活动订货频率不稳定且批量小零售商储备（提供销售补贴）缺货损失产品夭折比例高产品生命周期的供应链策略41策略：产品投放市场前制定完善的供应链支持计划原材料、零部件的小批量采购高频率小批量的发货高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货损失安全追踪系统，追回有问题的产品供应链各环节的信息共享策略：42在产品开发初期设计供应链为供应链管理设计产品（DesigneForSupplyChainManagement）目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益43《供应链管理》第3版马士华林勇编著在产品开发初期设计供应链为供应链管理设计产品（Design43（2）成长期特征：市场需求稳定增长营销渠道简单明确竞争性产品开始进入市场策略：批量生产，大批量发货，降低成本做出顾客服务承诺确定主要顾客并提供高水平服务供应链各方协作，服务和成本（2）成长期44（3）成熟期特点：市场需求相对稳定、预测较准确竞争加剧销售增长放缓策略:建立配送中心建立网络式销售通路延期策略改善服务减少成品库存（3）成熟期45（4）衰退期特征：市场需求急剧下降价格下降策略：是否提供配送支持及支持力度进行评价供应链调整以适应市场变化（4）衰退期46基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤471：分析产品的市场竞争环境（产品需求）2：分析企业现状（现有供应链分析）3：提出供应链设计（分析必要性）4：建立供应链设计目标5：分析供应链的组成6：分析和评价的可能性7：设计和产生新的供应链8：检验新供应链9：完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤471：分析47分析市场竞争环境、产品需求市场需要哪些产品，类型和特征，调查，结果分析企业现状核心业务/核心产品，核心竞争力，技术上发展的方向和速度企业擅长市场需求经济效益核心业务分析市场竞争环境、产品需求企业擅长市场需求经济效益核心业务48经营现状分析经营体系（计划预算制度、管理会计制度、业绩评价制度）；组织结构（业务部门的设定、职能部门的划分）；信息基础；制约因素市场制约（供需不均衡）；经营制约（经营方针，各制度的合理性）；生产能力制约（制造、仓储运输设备，瓶颈工序的加工能力）；零件原材料的制约（有效期短的原材料、高价零件）；运输制约（特殊运输设备、运输点设置）经营现状分析49提出供应链设计分析必要性提出供应链设计目标高用户服务水平、低单位成本进入新市场、开发新产品提高对市场的适应能力，提高用户满意度缩短业务流程全过程的时间降低物流费用压缩不必要的库存分析供应链的组成成员企业的选择定位，评价体系和评价方法分析供应链技术可能性技术建议和支持提出供应链设计分析供应链的组成50设计供应链合作伙伴的选择原材料的来源（流量、价格等）生产设计（厂房定位、需求预测、产品、生产能力、生产计划、生产作业计划、库存管理等）分销任务与能力设计（市场定位、价格等）物流系统设计信息系统设计检验新供应链测试或试运行设计供应链检验新供应链51案例--顺荣国际

供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济性”的基础，以如下工业产品的典型供应链为代表来分析说明顺荣国际如何进行供应链设计顺荣国际(香港)有限公司为一家提供机械零配件制造和供应链管理服务的公司案例--顺荣国际供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济52供应链构建与优化管理课件53供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户一起了解行业内成功的供应链现状，目前顺荣供应链服务的行业有航海电子，智能电表，打印设备，家电设备，医疗器械，新能源等。(2)然后要“知己”，即分析内部现状，包括分析客户的供应链现状，发现其机械零部件供应链管理现存的问题，结合顺荣本身的机械制造，供应链管理，资源整合等能力，充分利用自身的和外部资源的优势。(3)了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。

供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户54(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。

(5)分析和评价供应链设计的技术可行性；结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链55(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应商，设备，工厂，3PL的选择与定位，计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商，采购量，价格，物流等问题；生产设计，需求预测，产品决策，生产能力协调与配置，生产计划，跟踪与品质控制计划，库存管理等问题；确定产品和服务的计划，运送和分配，定价等，信息管理系统设计和物流管理系统设计。设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。根据具体客户，顺荣将建立包含商务，客服，工程，品管，生产的团队来指导协调该供应链，并有独立项目经理（AccountingManager）来向客户负责。(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应56(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不行，则需要重新评价和设计或改进。(8)实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不57供应链构建与优化管理课件58基于多代理的集成供应链设计思想与方法基于多代理的集成供应链模式59《供应链管理》第3版马士华林勇编著代理1代理2代理3实体世界软体世界两个世界三维集成模式实体世界的人-人、组织-组织集成软环境世界的信息集成（横向集成）实体与软环境世界的人-机集成（纵向集成）基于多代理的集成供应链设计思想与方法基于多代理的集成供应链模59基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）动态建模基本思想60《供应链管理》第3版马士华林勇编著协调/控制精细化/集成业务流程重构多维系统分析理论支持动态建模基本流程:多维系统分析业务流程重构建模精简/集成协调/控制基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）动态建模基本思想660基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）建模方法—集成动态建模过程61《供应链管理》第3版马士华林勇编著需求特征目标模型优化模型执行模型确认模型环境分析系统诊断业务重组代理选择建模机制思想库（干中学）绩效评估基于商业规则建模法基于信息流建模法基于过程优化建模法基于案例分析建模法图3-17集成化动态建模过程基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）建模方法—集成动态61第七节供应链构建的设计与优化方法供应链分析诊断技术供应链构建的设计方法与工具供应链设计的一般过程供应链的重构与优化62《供应链管理》第3版马士华林勇编著第七节供应链构建的设计与优化方法供应链分析诊断技术662供应链分析诊断技术供应链不确定性分析

信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性供应链性能定位分析供应链综合性能指数=价值增值率×用户满意度供应链诊断方法主要的诊断方法有定位分析法、AHP法其他方法：神经网络/专家系统法、物元模型法、熵模型法63《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链分析诊断技术供应链不确定性分析63《供应链管理》第63供应链构建的设计方法与工具网络图形法数学模型法把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征计算机仿真分析法实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析CIMS-OSA框架法4个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图64《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链构建的设计方法与工具网络图形法64《供应链管理》第3版64供应链设计的一般过程螺旋循环设计模型从设计的行为特征来看，系统设计过程是一个开放性的过程，是一个螺旋上升的过程供应链的设计过程其实也是一个螺旋设计过程组织元模型供应链的每一个节点都是以信息处理为中心、以计算机网络为工具的人、信息和组织的集成体供应链建模或设计最为重要的就是组织元的确定流程的合理性布置任务协调与匹配从供应链的整体进行合理配置，保持企业内部和企业之间的综合平衡65《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链设计的一般过程螺旋循环设计模型65《供应链管理》第3版65供应链的重构与优化供应链重构优化流程66《供应链管理》第3版马士华林勇编著重构优化目标变化矩阵重构优化策略跃进渐进式供应链诊断识别瓶颈识别潜力行动方案创新组织学习型组织生物化结构分形结构创新机制委托代理机制激励机制协商机制重构优化供应链评价重构优化效果运行或进入新一轮重构优化优化流程要点：明确重构的目标进行企业的诊断和重构策略的研究，根据企业诊断的结果来选择重构策略变化矩阵是重构目标和现有供应链的转换过程确立变化矩阵后可以实施行动方案行动方案可以从创新组织和创新机制两方面进行供应链的重构与优化供应链重构优化流程66《供应链管理》第3版66章后案例华夏彩电公司湖北地区物流系统重构章后案例67一、公司背景二、年终总结大会三、市场问题的解决四、物流商流解决方案目录五、仓库问题的解决六、信息问题的解决一、公司背景二、年终总结大会三、市场问题的解决四、物流商流解68华夏公司背景

优势华夏彩电公司隶属与华夏集团。成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5个配套厂。公司产品涉及视听，通信，IT等领域，已形成了彩电，手机，计算机，显示器，传真机为主导，电视导航器，社区网络服务，车载视听系统，系统集成，微波通信设备，电子商务等齐头并进的产业格局。

2000年，被认定为“中国驰名商标”；2001年，被授予首批“中国名牌产品”；2002年，该集团名列“中国电子信息百强”前20位。2000年集团曾一度拥有五大产业，但现在只剩下数字电视这一块了。华夏集团在进行产业结构调整规划时，就已将数字电视作为整个发展战略核心。据悉，华夏彩电走高端产品的战略路线已于这两年调整到位，并占领了国产高端彩电市场的半壁江山。2004年下半年以来，高端彩电市场开始迅速增长，华夏在国庆期间的高端彩电销售额同比增长了200%。华夏公司背景华夏彩电公司隶属与华夏集团。成立于1985年，69

2004年

2002年

2004年

彩电销售增长200%

毛利润下降了2.3%

为什么会出现这种情况？

劣势2004年2002年2004年彩电销毛利70一.市场环境市场日趋饱和导致产能过剩价格战财务危机创新危机二、年终总结大会关注焦点：优化彩电物流网络一.市场环境市场日趋饱和价格战财务危机创新危机二、年终总结大71二、公司自身存在的问题1、商流，物流不分离，运作效率低；2、仓库处于重叠辐射区域内，订单难以处理，同时无形的增加了从生产基地到各个仓库的运输费用。3、对客户的订单处理还没有完全走上信息化以及对用户信息反馈平台的缺失。二、公司自身存在的问题1、商流，物流不分离，运作效率低；2、72三、公司提出的目标新的战略目标：

1、降低物流成本2、提高销售利润如何解决面临的问题？如何达到公司提出的目标？三、公司提出的目标新的战略目标：如何解决面临的问题？73三、市场问题的解决减少仓库个数以降低库存费用，提高资金的周转率，从而减少应收账款财务危机

周转资金足够--研发新产品--提高市场竞争力和市场占有率--在同行中占据优势--带来更多的顾客--分享高技术带来的利润。创新危机

解决

解决

市场问题三、市场问题的解决减少仓库个数以降低库存费用，财务危机周转资74订货储存分拣装配运输送货环境输入环境物流作业系统物流信息系统输出反馈物流系统的构成图订货储存分拣装配运输送货环境输入环境物流作业系统物流信息系统75四、物流商流解决方案商流与物流的分离

将公司的物流部分承包给第三方物流公司具体做法：实行公开招标的的方式，结合公司自身情况，进行多层次的筛选，选择最适合自己的物流合作伙伴。四、物流商流解决方案商流与物流的分离76五、仓库问题的解决仓库的重新规划原有的运作情况提出新的仓库分布规划最终达到仓库的分布最优化五、仓库问题的解决仓库的重新规划原有的运作情况提出新的仓库分77华夏彩电公司湖北地区的物流运作现状：“自营配送模式”即是一种商流、物流一体化的配送模式。这种模式导致物流环节过多，手续复杂，无法快速响应市场需求。现设7个二级仓库，但由于需求不大，各地仓库的规模也都不大。这种仓库模式存在诸多弊端：平均分配由于地区因素经常调库导致分部向总部要货、移库，产品到货再销售，延长顾客需求周期，延误商机。同时，为防止缺货，各仓库管理人员经常囤货导致库存成本大幅上升。

华夏彩电公司湖北地区的物流运作现状：78华夏彩电公司湖北各地仓库仓库面积（m2）租金（元/月.m2）管理费用（元/月）辐射半径（km）武汉仓库W110003.7800≤1000十堰仓库W22002.3250≤260孝感仓库W32502.2350≤60宜昌仓库W43003.1300≤230荆州仓库W52002.1250≤130荆门仓库W62002.0250≤200襄樊仓库W75002.6360≤300华夏彩电公司湖北各地仓库仓库面积租金79原有仓库的分布原有仓库的分布80具体方案：1.分别在十堰、宜昌、荆门、武汉四地设置仓库，取消原有的孝感、襄樊、荆州三地的仓库。2.武汉为一级仓库，十堰和宜昌为二级仓库，荆门为三级仓库。同时在荆门可以随时进行货物的存放。具体方案：81供应链构建与优化管理课件82.十堰主要负责湖北省包括襄樊在内的西北地区的货物的配送、调节，调运等.宜昌主要负责湖北省的西南片区的货物的配送，调节，调运等。.荆门负责整个湖北省中部的一切货物的配送、调节、调运等。同时荆门还负责在销售旺季时，对十堰和宜昌进行货物补给。武汉负责整个湖北的东南部的货物的配送、调节、调运、统计全部仓库的库存量，收集各地的送货数据、内部流动库存量以及能表现出送货量的提单进行分析。同时担负整个湖北地区的运输计划的制定，并将制定的计划报告给总部。.十堰主要负责湖北省包括襄樊在内的西北地区的货物的配送、调节83湖北配送中心制造工厂分销商襄樊配送中心分销商分销商分销商终端用户终端用户终端用户终端用户终端用户零售商零售商零售商零售商零售商物流系统的模型回收物流正向物流湖北配送中心制造工厂分销商襄樊配送中心分销商分销商分销商84六、信息处理的解决信息的完善1、引进先进的信息管理系统，对于各个仓库进行全网络覆盖，是总部能对其库存信息的及时了解和对货物进行及时的调配。2、对顾客的消费信息存入数据库，方便进行售后服务，以及用户对产品的使用情况等。六、信息处理的解决信息的完善85物流信息系统由人员、计算机硬件、软件、网络通信设备及其它办公设备组成的人机交互系统，其主要功能是进行物流信息的收集、存储、传输、加工整理、维护和输出，为物流管理者及其它组织管理人员提供战略、战术及运作决策的支持，以达到组织的战略竞优，提高物流运作的效率与效益。物流信息系统体系由以下几个信息子系统组成：1、需求管理系统（也称客户管理系统）2、采购管理系统3、仓库管理系统4、财务管理和结算系统5、配送管理系统6、物流分析系统7、决策支持系统物流信息系统由人员、计算机硬件、软件、网络通86本章完《供应链管理》第3版马士华林勇编著87本章完《供应链管理》第3版马士华林勇编著8787第3章

供应链构建与优化第3章

供应链构建与优化88第3章供应链的构建与优化第一节供应链构建的体系框架第二节供应链构建的设计原则

第三节供应链构建的几个基本问题第四节供应链的结构模型第五节供应链结构中的企业角色第六节供应链构建的设计策略第七节供应链构建的设计与优化方法89《供应链管理》第3版马士华林勇编著第3章供应链的构建与优化第一节供应链构建的体系框架89第一节供应链构建的体系框架供应链管理的组织架构模型

供应链环境下的运作组织与管理供应链管理环境的物流管理基于供应链的信息支持系统90《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链构建的体系框架供应链管理的组织架构模型390供应链管理体系构建总体模型客户123N供应链订单响应周期供应链环境下的物流管理物流中心选址问题的决策模型

快速响应的物流模式基于响应周期的LRP模型动态随机LRP模型基于时间约束的配送系统模型基于供应链的信息支持系统电子化供应链管理流程决策支持系统系统集成供应链环境下的运作管理

生产与计划供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型库存控制自动补货系统与VMI、CrossDock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理供应商制造商分销商零售商组织结构计划控制供应链运行机制(Pull/Push)供应链生产计划与控制增值流程客户合同管理采购和服务生产和服务物流/分销管理供应链中枢配送管理系统订单管理系统预测仓储管理系统信息技术电子化供应链Push同步生产计划与控制Pull响应速度运行机制

物流网络供应链管理组织模型

主客体分析组织设计、绩效评价与激励机制客户123N供应链订单响应周期供应链环境下的物流管理基于供91思考：两个供应链系统对于60小时之内所收到的订单可以满足90%以上的客户95%的需求在24小时之内满足90%的客户的97%的需求对响应时间的要求不同网络设计可以更加集中，存储成本可以更小，运输费用较省网络设计应当适当分散，存储成本可能增大，运输费用较多有何区别？对网络设计有何要求？思考：两个供应链系统对于60小时之内在24小时之内满足对响应921.自顶向下与自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则3.集优原则（互补性原则）4.协调性原则5.动态性（不确定性）原则6.创新性原则7.战略性原则设计思想战略管理运作管理视角第二节供应链构建的设计原则1.自顶向下与自底向上相结合的设计原则设计思想战略管理运作管93第三节供应链构建的几个基本问题供应链构建的系统观供应链构建与物流系统供应链构建与先进制造模式94《供应链管理》第3版马士华林勇编著第三节供应链构建的几个基本问题供应链构建的系统观7《供94供应链作为一个复杂的系统，也具有系统的特征。供应链的整体性(非加和原则)供应链的相关性供应链的有序性供应链的动态性供应链的目的性供应链的环境适应性系统观：必须认识到供应链具有系统一般特征的概念，从系统的角度进行设计和优化。

“系统”是相互作用的诸要素的综合体。系统的一般特征第三节供应链构建的几个基本问题供应链作为一个复杂的系统，也具有系统的特征。系统观：“95供应链构建与物流系统物流系统设计物流系统设计/供应链通道设计是指原材料和零部件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程的设计设计结构合理的物流系统对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都很重要供应链构建设计包括物流系统，信息和组织以及价值流和相应服务体系建设要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中96供应链构建与物流系统物流系统设计996供应链构建与先进制造模式供应链构建既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果供应链的设计应使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想97《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链构建与先进制造模式供应链构建既是从管理新思维的角度去改97第四节供应链的结构模型供应链拓扑结构模型供应链网模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著98第四节供应链的结构模型供应链拓扑结构模型《供应链管理》第398供应链拓扑结构模型供应链的模型I：静态链状模型如图3-2，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程图3-2模型I：静态链状模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著99供应链拓扑结构模型供应链的模型I：静态链状模型图3-2模99供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型II：动态链状模型供应链的方向：物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商、和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向供应链的级：在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商图3-3模型II：动态链状模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著100供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型II：动态链状模型图3-100供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型III：网状模型网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系入点和出点、子网、虚拟企业图3-4模型III：网状模型《供应链管理》第3版马士华林勇编著101供应链拓扑结构模型（续）供应链的模型III：网状模型图3-4101供应链网结构模型供应链网的结构特性层次性、双向性、多级性、动态性、跨地区性供应链网分类（详见下表）集中型、分散型、适应型特性指标供应链网集中型分散型适应型制造模式集中装配分散装配分散区分业务目标小批量生产订货生产适应外部环境产品区分较早较晚较晚产品种类较少多多装配阶段集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段产品生命周期数年数月-数年数周-数月库存类型产成品半成品原材料供应链网结构模型供应链网的结构特性特性指标供应链网集中型分散102供应链网模型（续）供应链网结构分析的现实意义有助于加深理解供应链的内涵和外延有助于企业制定恰当的供应链构建策略能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供参考应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理103《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链网模型（续）供应链网结构分析的现实意义16《供应链管理103案例：Zara供应链的运作Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、PullandBear、MassimoDutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。案例：Zara供应链的运作Inditex公司是西班牙排名第一104强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Zara这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公司Zara的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功。从1991年到2003年，公司销售额从3.67亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元，激增将近14倍。过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是Za105供应链构建与优化管理课件106供应链构建与优化管理课件107供应链构建与优化管理课件108供应链构建与优化管理课件109供应链构建与优化管理课件110供应链构建与优化管理课件111供应链构建与优化管理课件112第五节供应链结构中的企业角色供应链中企业的角色分类不同角色企业在供应链运作中的影响113《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链结点企业外围企业非核心企业客体企业潜在企业主体企业核心企业(领袖企业)内围企业主体企业与客体企业核心企业与非核心企业潜在企业第五节供应链结构中的企业角色供应链中企业的角色分类26113（1） 角色分类(一)主体企业与客体企业

主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。

——内围企业与外围企业内围企业：主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。（1） 角色分类114

(二)核心企业与非核心企业核心企业：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业）非核心企业：其他的处于相对次要地位的企业卫星式供应链：主体企业——供应链的核心企业．团队式供应链：核心企业是惟一的，但却不是固定的(二)核心企业与非核心企业115供应链构建与优化管理课件116供应链构建与优化管理课件117(三)潜在企业

它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业宏观角度——潜在企业是供应链的后备力量微观角度——潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。(三)潜在企业118供应链的组织结构（1）核心企业作为用户企业特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高构建重点：供应商选择管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理（2）核心企业作为供应者特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业）构建重点：经销商、用户的选择管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务供应链的组织结构119（3）核心企业同时作为供应者和用户特点：产品设计和管理的优势（制造企业）构建重点：供应商、分销商、用户的选择。管理重点：协调产、供、销供应链构建与优化管理课件120主体企业对供应运作的影响主体企业对供应运作的影响121不同角色企业在供应链运作中的影响主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的“调度中心”影响周期的控制中心文化中心系统构建客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互动技术创新的协助122《供应链管理》第3版马士华林勇编著不同角色企业在供应链运作中的影响主体企业对供应链运作的影响3122第六节供应链构建的设计策略基于产品的供应链设计策略基于多代理的集成供应链设计思想与方法在产品开发初期设计供应链《供应链管理》第3版马士华林勇编著123第六节供应链构建的设计策略基于产品的供应链设计策略《供123究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，远比以前多，但是管理的绩效却不如以前了。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费了300亿美元。许多其他行业的供应链，则由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存货，同时却又有1/4的顾客因为缺乏特定的商品而离开商店。究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定124基于产品的供应链设计策略产品类型分为功能型产品和创新型产品创新型产品：高边际利润、不稳定需求的功能型产品：边际利润低、需求稳定的125《供应链管理》第3版马士华林勇编著图:供应链设计与产品类型策略矩阵功能型产品创新型产品有效供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配基于产品的供应链设计策略产品类型分为功能型产品和创新型产品3125（1）需求由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。（2）客户服务水平

由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。

设计/修补供应链考虑的几个方面（1）需求设计/修补供应链考虑的几个方面126（3）产品特征

产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运过程中的完工状态而发生改变，而产品特征的改变则可以极大地影响供应链组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成供应链系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生改变时，有必要修改供应链。（4）定价政策直接关系到该企业所承担的责任

如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。可见，商品采购或销售的定价政策发生改变，就会影响供应链的设计战略。定价政策的改变一般会导致供应链的重新设计。上述几个方面是企业在设计供应链或修整供应链时应该着重考虑的。

（3）产品特征127产品生命周期的供应链策略（1）引入期特征：无法准确预测需求量大量的促销活动订货频率不稳定且批量小零售商储备（提供销售补贴）缺货损失产品夭折比例高产品生命周期的供应链策略128策略：产品投放市场前制定完善的供应链支持计划原材料、零部件的小批量采购高频率小批量的发货高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货损失安全追踪系统，追回有问题的产品供应链各环节的信息共享策略：129在产品开发初期设计供应链为供应链管理设计产品（DesigneForSupplyChainManagement）目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益130《供应链管理》第3版马士华林勇编著在产品开发初期设计供应链为供应链管理设计产品（Design130（2）成长期特征：市场需求稳定增长营销渠道简单明确竞争性产品开始进入市场策略：批量生产，大批量发货，降低成本做出顾客服务承诺确定主要顾客并提供高水平服务供应链各方协作，服务和成本（2）成长期131（3）成熟期特点：市场需求相对稳定、预测较准确竞争加剧销售增长放缓策略:建立配送中心建立网络式销售通路延期策略改善服务减少成品库存（3）成熟期132（4）衰退期特征：市场需求急剧下降价格下降策略：是否提供配送支持及支持力度进行评价供应链调整以适应市场变化（4）衰退期133基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤1341：分析产品的市场竞争环境（产品需求）2：分析企业现状（现有供应链分析）3：提出供应链设计（分析必要性）4：建立供应链设计目标5：分析供应链的组成6：分析和评价的可能性7：设计和产生新的供应链8：检验新供应链9：完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈基于产品的供应链设计步骤基于产品的供应链设计步骤471：分析134分析市场竞争环境、产品需求市场需要哪些产品，类型和特征，调查，结果分析企业现状核心业务/核心产品，核心竞争力，技术上发展的方向和速度企业擅长市场需求经济效益核心业务分析市场竞争环境、产品需求企业擅长市场需求经济效益核心业务135经营现状分析经营体系（计划预算制度、管理会计制度、业绩评价制度）；组织结构（业务部门的设定、职能部门的划分）；信息基础；制约因素市场制约（供需不均衡）；经营制约（经营方针，各制度的合理性）；生产能力制约（制造、仓储运输设备，瓶颈工序的加工能力）；零件原材料的制约（有效期短的原材料、高价零件）；运输制约（特殊运输设备、运输点设置）经营现状分析136提出供应链设计分析必要性提出供应链设计目标高用户服务水平、低单位成本进入新市场、开发新产品提高对市场的适应能力，提高用户满意度缩短业务流程全过程的时间降低物流费用压缩不必要的库存分析供应链的组成成员企业的选择定位，评价体系和评价方法分析供应链技术可能性技术建议和支持提出供应链设计分析供应链的组成137设计供应链合作伙伴的选择原材料的来源（流量、价格等）生产设计（厂房定位、需求预测、产品、生产能力、生产计划、生产作业计划、库存管理等）分销任务与能力设计（市场定位、价格等）物流系统设计信息系统设计检验新供应链测试或试运行设计供应链检验新供应链138案例--顺荣国际

供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济性”的基础，以如下工业产品的典型供应链为代表来分析说明顺荣国际如何进行供应链设计顺荣国际(香港)有限公司为一家提供机械零配件制造和供应链管理服务的公司案例--顺荣国际供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济139供应链构建与优化管理课件140供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户一起了解行业内成功的供应链现状，目前顺荣供应链服务的行业有航海电子，智能电表，打印设备，家电设备，医疗器械，新能源等。(2)然后要“知己”，即分析内部现状，包括分析客户的供应链现状，发现其机械零部件供应链管理现存的问题，结合顺荣本身的机械制造，供应链管理，资源整合等能力，充分利用自身的和外部资源的优势。(3)了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。

供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户141(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。

(5)分析和评价供应链设计的技术可行性；结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链142(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应商，设备，工厂，3PL的选择与定位，计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商，采购量，价格，物流等问题；生产设计，需求预测，产品决策，生产能力协调与配置，生产计划，跟踪与品质控制计划，库存管理等问题；确定产品和服务的计划，运送和分配，定价等，信息管理系统设计和物流管理系统设计。设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。根据具体客户，顺荣将建立包含商务，客服，工程，品管，生产的团队来指导协调该供应链，并有独立项目经理（AccountingManager）来向客户负责。(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应143(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不行，则需要重新评价和设计或改进。(8)实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不144供应链构建与优化管理课件145基于多代理的集成供应链设计思想与方法基于多代理的集成供应链模式146《供应链管理》第3版马士华林勇编著代理1代理2代理3实体世界软体世界两个世界三维集成模式实体世界的人-人、组织-组织集成软环境世界的信息集成（横向集成）实体与软环境世界的人-机集成（纵向集成）基于多代理的集成供应链设计思想与方法基于多代理的集成供应链模146基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）动态建模基本思想147《供应链管理》第3版马士华林勇编著协调/控制精细化/集成业务流程重构多维系统分析理论支持动态建模基本流程:多维系统分析业务流程重构建模精简/集成协调/控制基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）动态建模基本思想6147基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）建模方法—集成动态建模过程148《供应链管理》第3版马士华林勇编著需求特征目标模型优化模型执行模型确认模型环境分析系统诊断业务重组代理选择建模机制思想库（干中学）绩效评估基于商业规则建模法基于信息流建模法基于过程优化建模法基于案例分析建模法图3-17集成化动态建模过程基于多代理的集成供应链设计思想与方法（续）建模方法—集成动态148第七节供应链构建的设计与优化方法供应链分析诊断技术供应链构建的设计方法与工具供应链设计的一般过程供应链的重构与优化149《供应链管理》第3版马士华林勇编著第七节供应链构建的设计与优化方法供应链分析诊断技术6149供应链分析诊断技术供应链不确定性分析

信息的不确定性、不确定性对库存和服务水平的影响、提前期的不确定性供应链性能定位分析供应链综合性能指数=价值增值率×用户满意度供应链诊断方法主要的诊断方法有定位分析法、AHP法其他方法：神经网络/专家系统法、物元模型法、熵模型法150《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链分析诊断技术供应链不确定性分析63《供应链管理》第150供应链构建的设计方法与工具网络图形法数学模型法把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征计算机仿真分析法实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析CIMS-OSA框架法4个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图151《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链构建的设计方法与工具网络图形法64《供应链管理》第3版151供应链设计的一般过程螺旋循环设计模型从设计的行为特征来看，系统设计过程是一个开放性的过程，是一个螺旋上升的过程供应链的设计过程其实也是一个螺旋设计过程组织元模型供应链的每一个节点都是以信息处理为中心、以计算机网络为工具的人、信息和组织的集成体供应链建模或设计最为重要的就是组织元的确定流程的合理性布置任务协调与匹配从供应链的整体进行合理配置，保持企业内部和企业之间的综合平衡152《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链设计的一般过程螺旋循环设计模型65《供应链管理》第3版152供应链的重构与优化供应链重构优化流程153《供应链管理》第3版马士华林勇编著重构优化目标变化矩阵重构优化策略跃进渐进式供应链诊断识别瓶颈识别潜力行动方案创新组织学习型组织生物化结构分形结构创新机制委托代理机制激励机制协商机制重构优化供应链评价重构优化效果运行或进入新一轮重构优化优化流程要点：明确重构的目标进行企业的诊断和重构策略的研究，根据企业诊断的结果来选择重构策略变化矩阵是重构目标和现有供应链的转换过程确立变化矩阵后可以实施行动方案行动方案可以从创新组织和创新机制两方面进行供应链的重构与优化供应链重构优化流程66《供应链管理》第3版153章后案例华夏彩电公司湖北地区物流系统重构章后案例154一、公司背景二、年终总结大会三、市场问题的解决四、物流商流解决方案目录五、仓库问题的解决六、信息问题的解决一、公司背景二、年终总结大会三、市场问题的解决四、物流商流解155华夏公司背景

优势华夏彩电公司隶属与华夏集团。成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家