企业的组织管理变革及其信息化战略课件

企业的组织管理变革及其信息化战略

1企业的组织管理变革及其信息化战略1企业的组织管理变革及其信息化战略一、企业面临的市场环境二、企业的竞争力和竞争战略三、企业内部业务流程重组四、供应链管理五、企业信息化的目标和战略规划过程六、企业信息化建设策略七、企业信息化建设应特别注意的问题

2企业的组织管理变革及其信息化战略一、企业面临的市场环境2一、企业面临的市场环境

1、企业面临市场环境的演变过程2、目前企业面临的市场环境3、目前企业面临市场环境的基本特点3一、企业面临的市场环境31、企业面临市场环境的演变过程第一阶段：改革开放到1989年，供不应求大力提高企业的生产能力；努力提高对原材料、劳动力与资金的运用效率和效果，提高劳动生产率第二阶段：1989年到九十年代中期，供求基本平衡产品质量高；价格低；不断开发新产品第三阶段：九十年代中期开始，相对过剩产品质量高；价格低；不断开发新产品；服务优；速度快；核心能力强；战略柔性（灵活性）41、企业面临市场环境的演变过程第一阶段：改革开放到1989年2、目前企业面临的市场环境1）新技术革命正在发生2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流3）竞争方式正在发生巨大变化4）顾客的要求越来越高52、目前企业面临的市场环境51）新技术革命正在发生技术创新的速度和技术传播的速度加快；人们获取信息的及时性、准确性和完整性与过去相比发生了质的变化产品中的知识含量越来越高，生产产品过程中知识的含量也越来越高企业获得竞争优势，知识的作用越来越重要61）新技术革命正在发生技术创新的速度和技术传播的速度加快；62）经济全球化成为不可逆转的时代潮流(1)在世界范围内各国各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，既形成“全球统一市场”。(2)在世界范围内建立了规范经济行为的全球机制。即在全球范围内，建立了越来越统一的贸易规则；建立了越来越统一的产品技术标准。72）经济全球化成为不可逆转的时代潮流(1)在世界范围内各2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流机会：更容易进入别的国家的市场和国际市场；可以在更广阔的市场上搜寻到价格更低、质量更高的的人力、资金、技术和原材料等各种资源。挑战：必须面对更多的竞争对手；必须面对更加复杂的运行环境；必须具有更复杂的组织结构。82）经济全球化成为不可逆转的时代潮流机会：83）竞争方式正在发生巨大变化

竞争已不再简单明了；竞争无情，淘汰率高；技术的进步改变了竞争的性质。93）竞争方式正在发生巨大变化94）顾客的要求越来越高

消息灵通；百般受宠；

挑剔讲究。104）顾客的要求越来越高103、目前企业面临市场环境的基本特点产品的生命周期越来越短；产品的品种越来越多，生产能力越来越高；企业要形成自己的核心能力越来越难，成本越来越高；(3)行业间的相互渗透越来越明显，它们之间的边界变得越来越模糊，竞争对手越来越多；(4)企业面临的竞争环境中其竞争的不确定性、模糊性和动态性越来越强，成功战略的有效期越来越短。(5)越来越要求企业能够以低成本、高质量快速地提供各种创新性的、个性化的产品和服务，以满足用户各种不同的需求；113、目前企业面临市场环境的基本特点产品的生命周期越来越短；产二、企业的竞争力和竞争策略

1、企业的竞争力2、企业的竞争策略12二、企业的竞争力和竞争策略121、企业的竞争力

企业的竞争力与顾客从企业购买的产品和接受的服务中感受到的价值和满意度密切相关。顾客感受到的价值和满意度越高，企业的竞争力越强。

131、企业的竞争力131、企业的竞争力1)速度(Time)。企业要有快速响应市场变化的能力，要有为客户快速提供各种产品的售前、售中和售后服务的能力。2)质量(Quality)。企业提供产品的质量要高。3)成本(Cost)。企业所生产产品的成本（价格）要低。4)服务(Service)。企业提供的对产品售前、售中和售后的服务要优。141、企业的竞争力1)速度(Time)。企业要有快速响应市场1、企业的竞争力企业竞争力的具体体现：1）企业的市场占有率高；2）能获得高于行业平均水平的利润。151、企业的竞争力企业竞争力的具体体现：152、企业的竞争策略提高规模。包括提高资本规模；提高市场规模；提高效益规模。技术创新。包括人力资源开发；技术开发和创新；技术转移。机制创新。包括经营管理机制创新；决策机制创新；激励机制创新；制度机制创新。162、企业的竞争策略提高规模。包括提高资本规模；提高市场规模；1）基于资源的竞争优势理论基于资源的竞争优势理论认为企业获得竞争优势的源泉是两个方面：（1）行业的特点；（2）企业拥有核心能力的大小。

171）基于资源的竞争优势理论基于资源的竞争优势理论认为企业获得1）基于资源的竞争优势理论核心能力应具备如下特征：（1）它是有价值的。即它能给企业提供机会和/或削弱来自企业外部的威胁；（2）它是稀缺的。即拥有这种能力的企业数少于企业所在行业内产生完全竞争所需要的企业数；（3）它是不完全可模仿的。之所以不完全可模仿，或者由于其开发过程有独特的条件，或者由于其能力和持续优势之间有模糊的联系，或者由于它自身的复杂性；（4）它很难有等价的可替代品。即很难找到一种方法，由它去获得同样的结果。181）基于资源的竞争优势理论核心能力应具备如下特征：182）战略柔性（灵活性）在动态的、不确定的、不可预测的新的竞争环境下，企业的竞争方式要发生巨大的变化。核心是企业需要具有战略灵活性（柔性）。企业可以从下列几个方面增强企业的战略灵活性：

形成企业的动态核心能力；开发人力资源；有效利用新技术；采用有效的战略；形成新的组织结构和企业文化。

192）战略柔性（灵活性）在动态的、不确定的、不可预测三、企业内部的业务流程重组

1、业务流程重组的基本概念

2、业务流程重组案例

3、业务流程重组的方法和步骤

4、实现效益：变革管理20三、企业内部的业务流程重组1、业务流程重组的基本概念201、业务流程重组的基本概念

业务流程重组，就是对业务流程从根本上再思考，要脱胎换骨重新设计，从而使公司业绩有显著的长进。211、业务流程重组的基本概念业务流程重组，就是对1、业务流程重组的基本概念

传达室信件和报纸管理学院计算机系自动控制系仪器仪表系221、业务流程重组的基本概念传达室信件和报纸管理学院221、业务流程重组的基本概念业务流程：它是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动。显著：重组的目的不是略有改善，稍有好转，或有5%或10%的增长，进行重组就是要使得业绩有显著的长进，有大的飞跃，有突破。实绩的显著长进是重组的标志和特点。231、业务流程重组的基本概念业务流程：它是指一组共同为顾客创造1、业务流程重组的基本概念脱胎换骨：重组不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良，而是要治本，要割舍旧的东西，重新做，重头做。要做到脱胎换骨，不从思路上根本改变，是不可能的。重新设计：这个词是重组的核心。进行企业业务流程重组，就是从业务流程开刀，重新设计业务流程。重新设计要敢于抛开旧框框，从顾客利益出发，真正解决问题。241、业务流程重组的基本概念脱胎换骨：重组不是修修补补，不是对2、业务流程重组案例案例：福特汽车公司应付帐款部的业务流程重组案例：美国通用电话电子公司（GTE）电话维修业务流程重组1、业务流程重组的理念是基础；2、有良好的人力资源是条件；3、信息技术的应用是保证。252、业务流程重组案例案例：福特汽车公司应付帐款部的业务流程重3、业务流程重组的方法和步骤

(1）系统化改造法：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。系统化改造方式最常用于短期绩效的改进。(2)全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。263、业务流程重组的方法和步骤(1）系统化改造1)系统化改造现有流程的方法（1）清除（2）简化必要的活动（3）任务整合（4）流程任务自动化

271)系统化改造现有流程的方法（1）清除272）全新设计新流程的方法（1）从高层次理解现有流程（2）标杆瞄准、集思广益和奇思幻想（3）流程设计（4）检验282）全新设计新流程的方法（1）从高层次理解现有流程284、实现效益：变革管理1）营造环境2）分析、诊断和重新设计流程3）重构组织4）试点与切换5）实现战略294、实现效益：变革管理1）营造环境291）营造环境树立远景获得有关管理阶层的支持，如果是涉及整个组织范围，需要得到首席执行官的支持制订计划，开展必要的培训找出核心流程建立项目团队／指定领队沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划301）营造环境树立远景302）分析、诊断和重新设计流程组建和培训团队找出流程的结果和联系分析并量化度量现有流程诊断环境条件标杆瞄准最佳实践重新设计流程——运用系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用审评新流程设计对人员的要求审评新流程设计对技术的要求检验新流程设计312）分析、诊断和重新设计流程组建和培训团队313）组织基础结构的重新设计

●审评组织的人力资源：结构、能力和动机

●审评技术结构与技术能力

●设计新的组织形式

●定义新角色，指导和培训员工●必要的外部或内部转岗服务●建设新的技术基础结构和技术应用

323）组织基础结构的重新设计●审评组织的人力资源：结构、能力4）试点与切换●选定试点流程●组建试点流程团队●约定参加试点流程的顾客和供应商●启动试点、对试点监督并提供支持●审评试点和来自其他流程团队的反馈●排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施

334）试点与切换●选定试点流程335）实现战略●评价流程再造的收效●获取改进绩效的效益●发展流程再造所得能力的新用途●不断改进345）实现战略●评价流程再造的收效34四、供应链管理1、供应链管理的基本概念2、企业间的合作伙伴关系3、供应链的构建35四、供应链管理1、供应链管理的基本概念351、供应链管理的基本概念

1）供应链的定义和结构模型

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，将从原材料采购、到中间产品和最终产品制造、再到通过销售商将产品销售到消费者手中整个过程中涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联系起来构成的功能网络。361、供应链管理的基本概念1）供应链的定义和结构模型1、供应链管理的基本概念

供应链的结构模型供应/供应商制造装配分销零售用户

供应商供应商制造商分销商零售商用户（核心企业）供应源371、供应链管理的基本概念

供应链的结构模型371、供应链管理的基本概念2）供应链的特征（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性381、供应链管理的基本概念2）供应链的特征381、供应链管理的基本概念

3）供应链的类型（1）稳定的供应链和动态的供应链

稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链；

动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链。391、供应链管理的基本概念3）供应链的类型391、供应链管理的基本概念3）供应链的类型（2）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链：以最低的成本供应可预测的需求；

反应性供应链：尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化。401、供应链管理的基本概念3）供应链的类型401、供应链管理的基本概念

4)供应链管理与传统管理模式的区别（1）由主要针对一个企业的管理到针对一群企业的管理;(2)目标由成本、质量向成本、质量、服务、快速反应、柔性等综合要求转变；（3）需要采用战略管理、协调管理和集成管理思想和方法，而不仅仅是单个企业的管理方法；（4）充分利用信息技术和信息系统。411、供应链管理的基本概念4)供应链管理与传统管理模式的区别1、供应链管理的基本概念5）供应链管理内容：

供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。

·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；·供应链产品需求预测和计划；·供应链的设计；·企业内部与企业之间物料供应与需求管理；·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；·基于供应链的用户服务和物流(运输、库存等)管理；·企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；·基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理等。421、供应链管理的基本概念5）供应链管理内容：421、供应链管理的基本概念

6）供应链管理的效益

1997年PRTM公司调查得出结论：总供应链管理成本降低10％以上；中型企业的准时交货率提高15％；订单满足提前期缩短25％-35％；中型企业的生产率提高10％以上；绩优企业资产运营业绩提高15％-20％；中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％；绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势。431、供应链管理的基本概念6）供应链管理的效益432．企业间的合作伙伴关系

1）传统交易关系

特点：购买商使用短期合同；频繁地在多个供应商中轮流采购。存在问题：与管理大量的卖主相联系的管理和交易成本一般会超过收益；把采购在多个供应商之间细分降低了供应商取得较大规模经济的能力；只要供应商平等竞争并对其有效管理，在两到三个供应商之间就会形成强有力的竞争。442．企业间的合作伙伴关系1）传统交易关系442．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易关系

特点：最初的供应商选择要求有某些基准能用以决定哪些供应商有潜力长期保持低成本；供应商和购买商在企业间的合作机制中进行一些专项投资，例如订单报关系统、电子数据交换、以及后勤制度；只要价格具有竞争性，供应商未来的业务就能得到确保。452．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易2．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易关系

优点：最小化了采购（交易）成本；允许供应商最大化规模经济；维持了有力的竞争。462．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易2．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系

适用场合：在复杂产品工业中，复杂性增加了企业间有效合作的价值；在长期的经济扩张期间，资源稀缺也许成为一个问题时；当长期价值创造成为目标时（通过质量、新技术等）472．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系472．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系购买企业必须在以下方面是有效率的：能力校准以确保选择最好的合伙人；发展信用以使合伙人愿意进行关系特定性投资和信息分享；参与企业间的知识分享以有效地进行协作，并优化企业间的学习。

482．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系482．企业间的合作伙伴关系案例：Wal-Mart与宝洁公司之间的合作伙伴关系

1）“合作竞争”的管理理念是基础；2）信息技术的应用是保证。492．企业间的合作伙伴关系案例：Wal-Mart与宝洁公司之间3、供应链的构建1）供应链设计的原则

自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则503、供应链的构建1）供应链设计的原则503、供应链的构建2）供应链设计的步骤

分析市场竞争环境分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新供应链完成供应链设计513、供应链的构建2）供应链设计的步骤513、供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建523、供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建52五、企业信息化的目标和战略规划过程1、企业信息化的定义内容2、企业信息化的发展历史3、企业信息化的目标4、企业信息化的战略规划过程53五、企业信息化的目标和战略规划过程1、企业信息化的定义内容51、企业信息化的定义内容

定义：企业以业务流程重组为基础，在一定的深度和广度上将信息技术应用于企业的诸多方面，建设计算机网络和应用系统，控制和集成企业生产经营管理活动中的信息，实现企业内外部信息和知识资源的共享和有效开发利用，服务于企业发展目标，提高企业的经济效益和竞争能力的过程。541、企业信息化的定义内容定义：企业以1、企业信息化的定义内容：产品信息化产品设计、生产过程信息化管理过程信息化事务处理过程信息化交易过程信息化（电子商务）综合集成信息化551、企业信息化的定义内容：552、企业信息化的发展历史1）主机时代2）分布式时代3）Web时代562、企业信息化的发展历史1）主机时代563、企业信息化的目标1）提高工作效率2）提高经济效益3）增强竞争力573、企业信息化的目标1）提高工作效率573、企业信息化的目标

案例：美洲航空公司的机票销售系统案例：美国一家农药和化肥销售公司的电子商务系统

583、企业信息化的目标584、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划的目标1)找到企业利用信息技术获得竞争优势的机会；2)明确企业应用信息技术的领域、步骤和方案；3)确定企业为应用信息技术而应该进行的组织管理变革计划；4)明确企业具体的信息技术应用计划。594、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划的目标594、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划步骤

1）定义规划范围和组织队伍

(1)确定关键的规划问题；(2)定义规划的范围和方法；(3)组织规划队伍；(4)获取企业内高层决策人的理解和支持。

604、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划步骤604、企业信息化的战略规划过程2）评价经营战略和竞争环境(1)明确企业经营战略和竞争环境；(2)识别环境的影响；(3)定义战略信息需求。3）评估企业内部状况(1)评价已存在的信息及其系统；(2)评价信息系统管理部门的工作状况；(3)分析已存在系统的运行情况；(4)评价企业目前的技术实力和能力；(5)评价企业利用信息系统技术的状况。

614、企业信息化的战略规划过程2）评价经营战略和竞争环境614、企业信息化的战略规划过程4）识别企业利用信息系统技术的机会(1)分析信息系统技术的发展趋势；(2)确定信息需求；(3)明确主要信息系统技术的目的；(4)识别改进的机会。5）确定信息系统技术战略(1)明确信息系统技术战略；(2)进行概念设计；(3)对各个项目排列优先次序；(4)与企业高层决策者进行讨论。624、企业信息化的战略规划过程4）识别企业利用信息系统技术的机4、企业信息化的战略规划过程6）制定企业计划(1)确定实现企业转变的途径；(2)制定人力资源计划。7）制定数据和应用计划(1)定义数据和应用领域；(2)明确开发和维护方法；(3)制定开发和应用计划。634、企业信息化的战略规划过程6）制定企业计划634、企业信息化的战略规划过程8）制定技术计划(1)确定技术框架；(2)制定技术计划。9）制定信息系统行动计划(1)制定扩充计划(2)制定信息系统行动计划(3)批准和启动信息系统行动计划644、企业信息化的战略规划过程8）制定技术计划644、企业信息化的战略规划过程10）项目确定和规划(1)明确项目内容；(2)明确需求和进行概念设计；(3)获取计划批准。654、企业信息化的战略规划过程10）项目确定和规划65六、企业信息化建设策略1、合作开发2、最终用户开发

3、购买成熟的应用软件

4、信息系统外包66六、企业信息化建设策略1、合作开发661、合作开发

当企业的业务与计算机联系很少，企业内没有太多计算机方面的专业人员的情况下，可考虑采用合作开发的方式进行系统的开发、建立。在合作开发中，系统一般是由组织外部的人员进行建立，但在这种开发方式中，企业内部的管理人员、系统的最终用户与外部技术人员的很好配合是系统开发成功的关键。整个开发工作最好由用户单位、开发商、中介机构或咨询机构三方人员完成。

671、合作开发当企业的业务与计算机联系2、最终用户开发优点：1）

改进了需求的确定：用户自己开发自己的系统，自己进行系统需求的确定，这样就不存在用户需求被系统开发人员误解的问题；2）

用户参与和满意度：用户自己开发系统，更愿意使用系统；3）用户自己控制系统的开发：用户自己积极进行系统的开发，随时根据自己的需求变化进行系统的修改，消除了传统用户与程序员之间交流存在的障碍。

682、最终用户开发优点：682、最终用户开发缺点：1）用户自己进行系统需求的分析，没有经过规范化训练的信息系统分析人员的参与，用户往往很难完整、综合地进行需求的分析；2）缺乏质量保证的标准：用户迅速地、非规范化地完成系统的开发，往往无法制定一个企业内系统开发的标准，对企业范围内信息系统的建立在完整性、系统之间的集成性等方面缺少有效的控制方法；3）无法控制数据：由于各个用户生成自己的应用程序和文件，如果没有有效的数据管理方法，整个企业的信息系统中将会出现大量的数据的冗余和数据的不一致；4）私有信息增多：用户会从自己的利益出发开发出一些私有的信息系统，这些系统很可能与组织中的其它系统无关，而当这些系统开发人员离开企业后，这些系统往往无法被其它人员接受使用。692、最终用户开发缺点：693、购买成熟的应用软件

在这样一些情况下企业可考虑购买软件包：1）许多企业所共用的功能；2）企业内部缺少进行信息系统开发的资源；3）微机应用程序上已有很多方便易用的软件包，为此，企业在配置用户微机上的应用程序时可考虑购买软件包。

703、购买成熟的应用软件在这样一些情况下企业可考虑购买软件包3、购买成熟的应用软件优点：1）购买软件包可以在很大程度上减少企业信息系统开发的时间和精力，并且通常软件销售商会提供安装、系统维护、周期性的系统改进或更新等良好的服务。2）购买软件包只需很少的内部信息系统资源的支持，减少了系统的维护费用。3）软件包的使用使得企业可充分利用其它企业的经验。另外由于软件花费是固定的，管理层更容易接受软件包系统，软件包的最大贡献也许是降低了组织对系统开发的阻力。

713、购买成熟的应用软件优点：713、购买成熟的应用软件缺点：1）对于复杂系统，商业软件包的复杂程度和技术质量远未达到能满足特定用户的一些特殊需求。2）销售商对程序所做的修改一般来说都是在不需要修改他们的源代码的前提下进行的，如果为了满足用户的需求需要进行很多修改和增加附加的程序时，系统的实现将会延误，并且成本会大幅度提高。3）软件包的初始购买成本往往具有欺骗性，这是由于这其中隐藏了系统的实现成本。723、购买成熟的应用软件缺点：724、信息系统外包优点：1）经济性：外包销售商在他们所提供服务方面是信息系统服务和技术专家，由于它们的专长和规模经济，与组织内部开发信息系统相比，企业能以更低的成本得到同样的服务和价值；2）外包可以使企业以较低的成本从服务提供商处获得更高水平的服务；3）可预测性：外包合同上，明确了一定的价格获下可以获得服务的水平，减少了系统开发和实施成本的不确定性；734、信息系统外包优点：734、信息系统外包4）降低了资金的占用量：一些外包协议中包括了将企业自己原有的一些技术设备转让给外包商。5）使固定成本变成可变的：诸如工资单系统的运行，这类系统的外包是以工作单元为计价单位的，如以处理每张支票来计价，许多外包企业考虑一年中或外包合同期限内处理业务量的可能变化，客户只需支付他们所消费的那部分服务，而不再需要花费固定成本来维护内部根本不使用的系统；6）减少了人力资源消耗：只需要更少的但水平更高的技术人员工作于信息系统。744、信息系统外包4）降低了资金的占用量：一些外包协议中包括了4、信息系统外包缺点：1）失去控制：当企业将信息系统的开发和运行交由另一公司负责时，销售商处于优势地位，客户必须接受他们的服务以及他们所索取的费用，如果销售商是唯一选择，这时客户就必须接受销售商所提供的任何服务，这种依赖性最终将导致更高的成本以及在技术方向上失去控制；2）战略信息的安全性：采用外包时，商业机密以及一些私有信息可能被竞争对手获得，如果外包系统能给企业带来竞争优势时，这将会带来特别严重的危害；3）依赖性：企业依赖于外包商，提供劣质服务的外包商可能给企业带来严重的损失。754、信息系统外包缺点：754、信息系统外包信息系统外包的适用场合：1）对于企业很难从中获得竞争优势的信息系统可以考虑采用外包的方式；2）当信息系统服务中断对企业不会带来严重的影响时可考虑实行信息系统的外包；3）当外包不会影响未来信息系统革新需要的技能；4）当企业现有的信息系统技能很有限、效率不高或技术落后时，企业可将外包作为改进他们信息系统技术的一条有效的途径。

764、信息系统外包信息系统外包的适用场合：76七、企业信息化建设应特别注意的问题1、衡量信息系统成功的准则2、信息系统失败的各种可能模式3、企业信息化建设过程中应该注意的问题77七、企业信息化建设应特别注意的问题1、衡量信息系统成功的准则1、衡量信息系统成功的准则1）系统的使用量2）用户对系统的满意度3）用户对信息系统开发人员的欣赏或喜爱程度4）系统实现预定目标的程度5）系统实施带来的经济效益6）系统实施对增强企业竞争力发挥的作用781、衡量信息系统成功的准则1）系统的使用量782、信息系统失败的各种可能模式（1）设计实际系统的设计没有反映基本的业务需求；系统不能快速提供有用的消息；所提供的信息无法使用或所给出的数据是错误的。系统使用方式太复杂，非技术人员很难掌握；系统的用户界面不够友好等，这些都是设计方面常见的问题。另外，如果一个信息系统整体上与组织的结构、文化和目标不相匹配，那么这个系统是一个失败的系统。

792、信息系统失败的各种可能模式（1）设计792、信息系统失败的各种可能模式（2）数据系统中的数据不准确、不一致；或某一领域的信息也许是错误的或含糊不清的；或者没有根据业务目标进行数据的合理划分；或由于数据的不完整性；特定业务功能的信息需求也许无法获得等等。这些方面经常会发生问题，由此也可能导致系统失败。

802、信息系统失败的各种可能模式（2）数据802、信息系统失败的各种可能模式（3）成本有些系统虽然运行使用得很顺利，但其开发成本和运行成本都超过了预算；或由于系统成本太高而不具有竞争力。在这些情况下，用户往往认为太多的花费与系统所提供的信息价值不相匹配，导致系统失败。

812、信息系统失败的各种可能模式（3）成本812、信息系统失败的各种可能模式（4）运行系统运行不好。由于进行信息处理的计算机运行中断，而使得系统无法有效、及时地提供信息；过分平常的工作中断导致系统不断重运行而延误或错过了信息传递的时间安排；一个在线系统会由于响应时间太长而得不到有效的利用。这些也导致系统失败。822、信息系统失败的各种可能模式（4）运行823、企业信息化建设过程中应该注意的问题1、必须有企业内部最高领导人的直接参与和领导；2、信息系统实施工作小组的人员组成要合理；3、企业应用信息系统的目标要明确；4、制定明确的企业信息系统应用计划，并严格执行；5、应使系统尽可能简单；6、领导小组和工作组应加强与企业内各级管理人员和系统用户的联系和沟通；7、采取各种手段鼓励企业内部的员工积极应用信息系统；8、企业对信息系统应用可能产生的经济效益和可以发挥的作用要有合适的期望。833、企业信息化建设过程中应该注意的问题1、必须有企业内部最谢谢84谢谢84企业的组织管理变革及其信息化战略

85企业的组织管理变革及其信息化战略1企业的组织管理变革及其信息化战略一、企业面临的市场环境二、企业的竞争力和竞争战略三、企业内部业务流程重组四、供应链管理五、企业信息化的目标和战略规划过程六、企业信息化建设策略七、企业信息化建设应特别注意的问题

86企业的组织管理变革及其信息化战略一、企业面临的市场环境2一、企业面临的市场环境

1、企业面临市场环境的演变过程2、目前企业面临的市场环境3、目前企业面临市场环境的基本特点87一、企业面临的市场环境31、企业面临市场环境的演变过程第一阶段：改革开放到1989年，供不应求大力提高企业的生产能力；努力提高对原材料、劳动力与资金的运用效率和效果，提高劳动生产率第二阶段：1989年到九十年代中期，供求基本平衡产品质量高；价格低；不断开发新产品第三阶段：九十年代中期开始，相对过剩产品质量高；价格低；不断开发新产品；服务优；速度快；核心能力强；战略柔性（灵活性）881、企业面临市场环境的演变过程第一阶段：改革开放到1989年2、目前企业面临的市场环境1）新技术革命正在发生2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流3）竞争方式正在发生巨大变化4）顾客的要求越来越高892、目前企业面临的市场环境51）新技术革命正在发生技术创新的速度和技术传播的速度加快；人们获取信息的及时性、准确性和完整性与过去相比发生了质的变化产品中的知识含量越来越高，生产产品过程中知识的含量也越来越高企业获得竞争优势，知识的作用越来越重要901）新技术革命正在发生技术创新的速度和技术传播的速度加快；62）经济全球化成为不可逆转的时代潮流(1)在世界范围内各国各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，既形成“全球统一市场”。(2)在世界范围内建立了规范经济行为的全球机制。即在全球范围内，建立了越来越统一的贸易规则；建立了越来越统一的产品技术标准。912）经济全球化成为不可逆转的时代潮流(1)在世界范围内各2）经济全球化成为不可逆转的时代潮流机会：更容易进入别的国家的市场和国际市场；可以在更广阔的市场上搜寻到价格更低、质量更高的的人力、资金、技术和原材料等各种资源。挑战：必须面对更多的竞争对手；必须面对更加复杂的运行环境；必须具有更复杂的组织结构。922）经济全球化成为不可逆转的时代潮流机会：83）竞争方式正在发生巨大变化

竞争已不再简单明了；竞争无情，淘汰率高；技术的进步改变了竞争的性质。933）竞争方式正在发生巨大变化94）顾客的要求越来越高

消息灵通；百般受宠；

挑剔讲究。944）顾客的要求越来越高103、目前企业面临市场环境的基本特点产品的生命周期越来越短；产品的品种越来越多，生产能力越来越高；企业要形成自己的核心能力越来越难，成本越来越高；(3)行业间的相互渗透越来越明显，它们之间的边界变得越来越模糊，竞争对手越来越多；(4)企业面临的竞争环境中其竞争的不确定性、模糊性和动态性越来越强，成功战略的有效期越来越短。(5)越来越要求企业能够以低成本、高质量快速地提供各种创新性的、个性化的产品和服务，以满足用户各种不同的需求；953、目前企业面临市场环境的基本特点产品的生命周期越来越短；产二、企业的竞争力和竞争策略

1、企业的竞争力2、企业的竞争策略96二、企业的竞争力和竞争策略121、企业的竞争力

企业的竞争力与顾客从企业购买的产品和接受的服务中感受到的价值和满意度密切相关。顾客感受到的价值和满意度越高，企业的竞争力越强。

971、企业的竞争力131、企业的竞争力1)速度(Time)。企业要有快速响应市场变化的能力，要有为客户快速提供各种产品的售前、售中和售后服务的能力。2)质量(Quality)。企业提供产品的质量要高。3)成本(Cost)。企业所生产产品的成本（价格）要低。4)服务(Service)。企业提供的对产品售前、售中和售后的服务要优。981、企业的竞争力1)速度(Time)。企业要有快速响应市场1、企业的竞争力企业竞争力的具体体现：1）企业的市场占有率高；2）能获得高于行业平均水平的利润。991、企业的竞争力企业竞争力的具体体现：152、企业的竞争策略提高规模。包括提高资本规模；提高市场规模；提高效益规模。技术创新。包括人力资源开发；技术开发和创新；技术转移。机制创新。包括经营管理机制创新；决策机制创新；激励机制创新；制度机制创新。1002、企业的竞争策略提高规模。包括提高资本规模；提高市场规模；1）基于资源的竞争优势理论基于资源的竞争优势理论认为企业获得竞争优势的源泉是两个方面：（1）行业的特点；（2）企业拥有核心能力的大小。

1011）基于资源的竞争优势理论基于资源的竞争优势理论认为企业获得1）基于资源的竞争优势理论核心能力应具备如下特征：（1）它是有价值的。即它能给企业提供机会和/或削弱来自企业外部的威胁；（2）它是稀缺的。即拥有这种能力的企业数少于企业所在行业内产生完全竞争所需要的企业数；（3）它是不完全可模仿的。之所以不完全可模仿，或者由于其开发过程有独特的条件，或者由于其能力和持续优势之间有模糊的联系，或者由于它自身的复杂性；（4）它很难有等价的可替代品。即很难找到一种方法，由它去获得同样的结果。1021）基于资源的竞争优势理论核心能力应具备如下特征：182）战略柔性（灵活性）在动态的、不确定的、不可预测的新的竞争环境下，企业的竞争方式要发生巨大的变化。核心是企业需要具有战略灵活性（柔性）。企业可以从下列几个方面增强企业的战略灵活性：

形成企业的动态核心能力；开发人力资源；有效利用新技术；采用有效的战略；形成新的组织结构和企业文化。

1032）战略柔性（灵活性）在动态的、不确定的、不可预测三、企业内部的业务流程重组

1、业务流程重组的基本概念

2、业务流程重组案例

3、业务流程重组的方法和步骤

4、实现效益：变革管理104三、企业内部的业务流程重组1、业务流程重组的基本概念201、业务流程重组的基本概念

业务流程重组，就是对业务流程从根本上再思考，要脱胎换骨重新设计，从而使公司业绩有显著的长进。1051、业务流程重组的基本概念业务流程重组，就是对1、业务流程重组的基本概念

传达室信件和报纸管理学院计算机系自动控制系仪器仪表系1061、业务流程重组的基本概念传达室信件和报纸管理学院221、业务流程重组的基本概念业务流程：它是指一组共同为顾客创造价值而相互关联的活动。显著：重组的目的不是略有改善，稍有好转，或有5%或10%的增长，进行重组就是要使得业绩有显著的长进，有大的飞跃，有突破。实绩的显著长进是重组的标志和特点。1071、业务流程重组的基本概念业务流程：它是指一组共同为顾客创造1、业务流程重组的基本概念脱胎换骨：重组不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良，而是要治本，要割舍旧的东西，重新做，重头做。要做到脱胎换骨，不从思路上根本改变，是不可能的。重新设计：这个词是重组的核心。进行企业业务流程重组，就是从业务流程开刀，重新设计业务流程。重新设计要敢于抛开旧框框，从顾客利益出发，真正解决问题。1081、业务流程重组的基本概念脱胎换骨：重组不是修修补补，不是对2、业务流程重组案例案例：福特汽车公司应付帐款部的业务流程重组案例：美国通用电话电子公司（GTE）电话维修业务流程重组1、业务流程重组的理念是基础；2、有良好的人力资源是条件；3、信息技术的应用是保证。1092、业务流程重组案例案例：福特汽车公司应付帐款部的业务流程重3、业务流程重组的方法和步骤

(1）系统化改造法：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。系统化改造方式最常用于短期绩效的改进。(2)全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。1103、业务流程重组的方法和步骤(1）系统化改造1)系统化改造现有流程的方法（1）清除（2）简化必要的活动（3）任务整合（4）流程任务自动化

1111)系统化改造现有流程的方法（1）清除272）全新设计新流程的方法（1）从高层次理解现有流程（2）标杆瞄准、集思广益和奇思幻想（3）流程设计（4）检验1122）全新设计新流程的方法（1）从高层次理解现有流程284、实现效益：变革管理1）营造环境2）分析、诊断和重新设计流程3）重构组织4）试点与切换5）实现战略1134、实现效益：变革管理1）营造环境291）营造环境树立远景获得有关管理阶层的支持，如果是涉及整个组织范围，需要得到首席执行官的支持制订计划，开展必要的培训找出核心流程建立项目团队／指定领队沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划1141）营造环境树立远景302）分析、诊断和重新设计流程组建和培训团队找出流程的结果和联系分析并量化度量现有流程诊断环境条件标杆瞄准最佳实践重新设计流程——运用系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用审评新流程设计对人员的要求审评新流程设计对技术的要求检验新流程设计1152）分析、诊断和重新设计流程组建和培训团队313）组织基础结构的重新设计

●审评组织的人力资源：结构、能力和动机

●审评技术结构与技术能力

●设计新的组织形式

●定义新角色，指导和培训员工●必要的外部或内部转岗服务●建设新的技术基础结构和技术应用

1163）组织基础结构的重新设计●审评组织的人力资源：结构、能力4）试点与切换●选定试点流程●组建试点流程团队●约定参加试点流程的顾客和供应商●启动试点、对试点监督并提供支持●审评试点和来自其他流程团队的反馈●排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施

1174）试点与切换●选定试点流程335）实现战略●评价流程再造的收效●获取改进绩效的效益●发展流程再造所得能力的新用途●不断改进1185）实现战略●评价流程再造的收效34四、供应链管理1、供应链管理的基本概念2、企业间的合作伙伴关系3、供应链的构建119四、供应链管理1、供应链管理的基本概念351、供应链管理的基本概念

1）供应链的定义和结构模型

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，将从原材料采购、到中间产品和最终产品制造、再到通过销售商将产品销售到消费者手中整个过程中涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联系起来构成的功能网络。1201、供应链管理的基本概念1）供应链的定义和结构模型1、供应链管理的基本概念

供应链的结构模型供应/供应商制造装配分销零售用户

供应商供应商制造商分销商零售商用户（核心企业）供应源1211、供应链管理的基本概念

供应链的结构模型371、供应链管理的基本概念2）供应链的特征（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性1221、供应链管理的基本概念2）供应链的特征381、供应链管理的基本概念

3）供应链的类型（1）稳定的供应链和动态的供应链

稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链；

动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链。1231、供应链管理的基本概念3）供应链的类型391、供应链管理的基本概念3）供应链的类型（2）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链：以最低的成本供应可预测的需求；

反应性供应链：尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化。1241、供应链管理的基本概念3）供应链的类型401、供应链管理的基本概念

4)供应链管理与传统管理模式的区别（1）由主要针对一个企业的管理到针对一群企业的管理;(2)目标由成本、质量向成本、质量、服务、快速反应、柔性等综合要求转变；（3）需要采用战略管理、协调管理和集成管理思想和方法，而不仅仅是单个企业的管理方法；（4）充分利用信息技术和信息系统。1251、供应链管理的基本概念4)供应链管理与传统管理模式的区别1、供应链管理的基本概念5）供应链管理内容：

供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。

·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；·供应链产品需求预测和计划；·供应链的设计；·企业内部与企业之间物料供应与需求管理；·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；·基于供应链的用户服务和物流(运输、库存等)管理；·企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；·基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理等。1261、供应链管理的基本概念5）供应链管理内容：421、供应链管理的基本概念

6）供应链管理的效益

1997年PRTM公司调查得出结论：总供应链管理成本降低10％以上；中型企业的准时交货率提高15％；订单满足提前期缩短25％-35％；中型企业的生产率提高10％以上；绩优企业资产运营业绩提高15％-20％；中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％；绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势。1271、供应链管理的基本概念6）供应链管理的效益432．企业间的合作伙伴关系

1）传统交易关系

特点：购买商使用短期合同；频繁地在多个供应商中轮流采购。存在问题：与管理大量的卖主相联系的管理和交易成本一般会超过收益；把采购在多个供应商之间细分降低了供应商取得较大规模经济的能力；只要供应商平等竞争并对其有效管理，在两到三个供应商之间就会形成强有力的竞争。1282．企业间的合作伙伴关系1）传统交易关系442．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易关系

特点：最初的供应商选择要求有某些基准能用以决定哪些供应商有潜力长期保持低成本；供应商和购买商在企业间的合作机制中进行一些专项投资，例如订单报关系统、电子数据交换、以及后勤制度；只要价格具有竞争性，供应商未来的业务就能得到确保。1292．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易2．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易关系

优点：最小化了采购（交易）成本；允许供应商最大化规模经济；维持了有力的竞争。1302．企业间的合作伙伴关系2）非战略性物品交易中的持久正常交易2．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系

适用场合：在复杂产品工业中，复杂性增加了企业间有效合作的价值；在长期的经济扩张期间，资源稀缺也许成为一个问题时；当长期价值创造成为目标时（通过质量、新技术等）1312．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系472．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系购买企业必须在以下方面是有效率的：能力校准以确保选择最好的合伙人；发展信用以使合伙人愿意进行关系特定性投资和信息分享；参与企业间的知识分享以有效地进行协作，并优化企业间的学习。

1322．企业间的合作伙伴关系3）企业间的合作伙伴关系482．企业间的合作伙伴关系案例：Wal-Mart与宝洁公司之间的合作伙伴关系

1）“合作竞争”的管理理念是基础；2）信息技术的应用是保证。1332．企业间的合作伙伴关系案例：Wal-Mart与宝洁公司之间3、供应链的构建1）供应链设计的原则

自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则1343、供应链的构建1）供应链设计的原则503、供应链的构建2）供应链设计的步骤

分析市场竞争环境分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新供应链完成供应链设计1353、供应链的构建2）供应链设计的步骤513、供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建1363、供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建52五、企业信息化的目标和战略规划过程1、企业信息化的定义内容2、企业信息化的发展历史3、企业信息化的目标4、企业信息化的战略规划过程137五、企业信息化的目标和战略规划过程1、企业信息化的定义内容51、企业信息化的定义内容

定义：企业以业务流程重组为基础，在一定的深度和广度上将信息技术应用于企业的诸多方面，建设计算机网络和应用系统，控制和集成企业生产经营管理活动中的信息，实现企业内外部信息和知识资源的共享和有效开发利用，服务于企业发展目标，提高企业的经济效益和竞争能力的过程。1381、企业信息化的定义内容定义：企业以1、企业信息化的定义内容：产品信息化产品设计、生产过程信息化管理过程信息化事务处理过程信息化交易过程信息化（电子商务）综合集成信息化1391、企业信息化的定义内容：552、企业信息化的发展历史1）主机时代2）分布式时代3）Web时代1402、企业信息化的发展历史1）主机时代563、企业信息化的目标1）提高工作效率2）提高经济效益3）增强竞争力1413、企业信息化的目标1）提高工作效率573、企业信息化的目标

案例：美洲航空公司的机票销售系统案例：美国一家农药和化肥销售公司的电子商务系统

1423、企业信息化的目标584、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划的目标1)找到企业利用信息技术获得竞争优势的机会；2)明确企业应用信息技术的领域、步骤和方案；3)确定企业为应用信息技术而应该进行的组织管理变革计划；4)明确企业具体的信息技术应用计划。1434、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划的目标594、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划步骤

1）定义规划范围和组织队伍

(1)确定关键的规划问题；(2)定义规划的范围和方法；(3)组织规划队伍；(4)获取企业内高层决策人的理解和支持。

1444、企业信息化的战略规划过程企业信息化的战略规划步骤604、企业信息化的战略规划过程2）评价经营战略和竞争环境(1)明确企业经营战略和竞争环境；(2)识别环境的影响；(3)定义战略信息需求。3）评估企业内部状况(1)评价已存在的信息及其系统；(2)评价信息系统管理部门的工作状况；(3)分析已存在系统的运行情况；(4)评价企业目前的技术实力和能力；(5)评价企业利用信息系统技术的状况。

1454、企业信息化的战略规划过程2）评价经营战略和竞争环境614、企业信息化的战略规划过程4）识别企业利用信息系统技术的机会(1)分析信息系统技术的发展趋势；(2)确定信息需求；(3)明确主要信息系统技术的目的；(4)识别改进的机会。5）确定信息系统技术战略(1)明确信息系统技术战略；(2)进行概念设计；(3)对各个项目排列优先次序；(4)与企业高层决策者进行讨论。1464、企业信息化的战略规划过程4）识别企业利用信息系统技术的机4、企业信息化的战略规划过程6）制定企业计划(1)确定实现企业转变的途径；(2)制定人力资源计划。7）制定数据和应用计划(1)定义数据和应用领域；(2)明确开发和维护方法；(3)制定开发和应用计划。1474、企业信息化的战略规划过程6）制定企业计划634、企业信息化的战略规划过程8）制定技术计划(1)确定技术框架；(2)制定技术计划。9）制定信息系统行动计划(1)制定扩充计划(2)制定信息系统行动计划(3)批准和启动信息系统行动计划1484、企业信息化的战略规划过程8）制定技术计划644、企业信息化的战略规划过程10）项目确定和规划(1)明确项目内容；(2)明确需求和进行概念设计；(3)获取计划批准。1494、企业信息化的战略规划过程10）项目确定和规划65六、企业信息化建设策略1、合作开发2、最终用户开发

3、购买成熟的应用软件

4、信息系统外包150六、企业信息化建设策略1、合作开发661、合作开发

当企业的业务与计算机联系很少，企业内没有太多计算机方面的专业人员的情况下，可考虑采用合作开发的方式进行系统的开发、建立。在合作开发中，系统一般是由组织外部的人员进行建立，但在这种开发方式中，企业内部的管理人员、系统的最终用户与外部技术人员的很好配合是系统开发成功的关键。整个开发工作最好由用户单位、开发商、中介机构或咨询机构三方人员完成。

1511、合作开发当企业的业务与计算机联系2、最终用户开发优点：1）

改进了需求的确定：用户自己开发自己的系统，自己进行系统需求的确定，这样就不存在用户需求被系统开发人员误解的问题；2）

用户参与和满意度：用户自己开发系统，更愿意使用系统；3）用户自己控制系统的开发：用户自己积极进行系统的开发，随时根据自己的需求变化进行系统的修改，消除了传统用户与程序员之间交流存在的障碍。

1522、最终用户开发优点：682、最终用户开发缺点：1）用户自己进行系统需求的分析，没有经过规范化训练的信息系统分析人员的参与，用户往往很难完整、综合地进行需求的分析；2）缺乏质量保证的标准：用户迅速地、非规范化地完成系统的开发，往往无法制定一个企业内系统开发的标准，对企业范围内信息系统的建立在完整性、系统之间的集成性等方面缺少有效的控制方法；3）无法控制数据：由于各个用户生成自己的应用程序和文件，如果没有有效的数据管理方法，整个企业的信息系统中将会出现大量的数据的冗余和数据的不一致；4）私有信息增多：用户会从自己的利益出发开发出一些私有的信息系统，这些系统很可能与组织中的其它系统无关，而当这些系统开发人员离开企业后，这些系统往往无法被其它人员接受使用。1532、最终用户开发缺点：693、购买成熟的应用软件

在这样一些情况下企业可考虑购买软件包：1）许多企业所共用的功能；2）企业内部缺少进行信息系统开发的资源；3）微机应用程序上已有很多方便易用的软件包，为此，企业在配置用户微机上的应用程序时可考虑购买软件包。

1543、购买成熟的应用软件在这样一些情况下企业可考虑购买软件包3、购买成熟的应用软件优点：1）购买软件包可以在很大程度上减少企业信息系统开发的时间和精力，并且通常软件销售商会提供安装、系统维护、