第10章组织知识管理的规划与实施课件

第10章组织知识管理的规划与实施企业信息化与知识管理研究中心廖开际kjliao@第10章组织知识管理的规划与实施企业信息化与知识管理研究本讲内容知识管理实施方法论知识管理实施的战略规划知识管理实施规划知识管理系统实施组织知识管理实施的关键成功因素

本讲内容知识管理实施方法论1知识管理实施方法论1．知识网络结构ArthurAndersen顾问公司认为组织引进知识管理必须关注知识策略、组织学习、知识库、IT、社群和绩效考核六大战略侧面，并把这六大侧面及它们之间的关联称为知识网络结构(KnowledgeNetwork)，1知识管理实施方法论1．知识网络结构1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构图知识策略组织学习IT知识库社群绩效考核知识网络结构1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构图知识策略组1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构知识战略是指以知识为核心的企业价值观、愿景、战略及目标，目的在于拟定知识管理实施的大方向。组织学习是指组织为了推行知识管理所倡导及营造的企业新知识管理文化。例如，鼓励组织与个人随着环境的改变持续教育、训练、学习、自我超越，以及可以不断地创新与共享知识。团队是指为了创造及共享新知识，组织鼓励并组成知识学习实践社团支持其有效的运作。信息技术是指组织为了加速知识的流动构建支持企业知识管理最为有效的信息技术。知识库是指组织为了积累和保留重要的经验与记忆，由信息技术进行整台、搜集、存储和整理重要的知识共享和后续的再利用。绩效考核是指组织为了控制、激励与改善知识管理所设计的用来考核知识及知识管理绩效的一些评估工具。1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构1.1组织知识管理实施的导入2．组织知识管理实施的导入信息技术→社群→组织学习→知识战略战略→组织学习→社群→信息技术→知识库组织学习→社群→知识战略→信息技术→知识库

知识网络框架运用模式的知识管理思考，主要是组织可以选择对自己最有利的切入点推进知识管理，但其余侧面则需随后加强跟上。1.1组织知识管理实施的导入2．组织知识管理实施的导入1.2组织知识管理项目的导入方法论知识管理引进是一个非常复杂的过程牵涉到许多战略规划、流程、信息技术、人和组织侧面必须经历许多不同的阶段，如战略、设计、原型开发与测试、引进及评估与维护等

所以，必须有一个非常完善的知识管理引进模式来指导项目的进行，否则将无从依循。1.2组织知识管理项目的导入方法论知识管理引进是一个非常复1.2组织知识管理项目的导入方法论ArthurAndersen顾问公司的知识管理项目导入模式

四大构面

六大步骤两大管理

1.2组织知识管理项目的导入方法论ArthurAnderArthurAndersen知识管理项目导入模式1．四大构面(1)战略规划面组织要清楚了解知识管理项目的方向．包括组织的战略目标、战略缺口、知识缺口、核心能力和专注的价值命题等，依此来制定知识管理的目标与焦点。(2)流程面知识管理的引进要规划设计核心知识的定义、创造、获取、共享转移、存储、利用及评估等作业流程，以使员工了解如何执行知识管理。(3)IT面支持知识管理的流程需要规划和框架各种不同的信息技术，包括知识库、Intranet企业知识门户和群件等。(4)人和组织面人的方面：即组织行为面的思考，包括如何激励员工、影响员工行为及文化与风气的营造。组织结构方面：包括设计灵活性、扁平化和模块化的组织结构，专职单位与形成非正式的实践社团的沟通协调等，同时还包括与外部客户或合作伙伴的价值网络结构。ArthurAndersen知识管理项目导入模式1．四大构ArthurAndersen知识管理项目导入模式六大步骤

认知管理阶段

战略阶段

设计阶段

原型开发与测试阶段

导入阶段

评估与维护阶段ArthurAndersen知识管理项目导入模式六大步骤六大步骤之一认知阶段目标：帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向统一企业对知识管理的认知梳理知识管理对企业管理的意义评估企业的知识管理现状主要工作:对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；六大步骤之一认知阶段六大步骤之一认知阶段要注意两点一是应注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。六大步骤之一认知阶段六大步骤之二战略阶段目标拟定知识管理战略，即知识管理的目标与范围焦点，同时拟定信息技术、组织结构及知识管理作业流程等侧面的战略。例如：在信息技术方面要规划支持知识管理的网络结构、知识库(KB)结构、在线学习(e-Learning)结构、文件管理系统结构，以及这些结构如何整合等规划工作，规划支持知识管理的专门负责单位及超文本式组织框架等。六大步骤之二战略阶段六大步骤之二战略阶段主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制定知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。六大步骤之二战略阶段六大步骤之二战略阶段难点知识管理与企业战略目标和流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。六大步骤之二战略阶段六大步骤之三设计阶段先导计划的选定知识管理项目常会先选择一个对于组织抗拒较小、接受程度较高、能突显效果、明确且易产生回响、较易成功，以及高层管理者感兴趣的地方开始，以便鼓舞士气并提高整体的信心。四大侧面的设计在信息技术方面，将针对知识库中的内容、框架、组件、模块、索引和接口的设计；组织结构中各种知识管理流程的作业活动设计、组织结构中相关角色的设计、工作环境与接口的设计等。六大步骤之三设计阶段六大步骤之四原型开发与测试阶段原型(Prototype)的方式进行，即先从小部分引进，边做边学、边做边改，通过使用者和各知识管理相关单位不断地沟通“原型开发→原型测试→原型修改→再测试”六大步骤之四原型开发与测试阶段六大步骤之五导入阶段知识管理项目经过原型的循环扩大到使用者认可接受后，就可以进行引进上线的阶段，此时要特别注意教育训练、支持、服务、维修和改错等工作。此阶段的另一项工作是使员工了解在变革过程中，自己应承担的任务和权限，员工多少会对变革产生抗拒，明确其任务和权限，能提高员工配合意愿。而且组织要进行变革，就需要社群领导者，管理层与外部顾问共同合作。六大步骤之五导入阶段六大步骤之五评估与维护阶段完成知识管理与系统导入工作后，必须考核导入的成果并回馈，使知识管理系统持续发挥效用，在这个阶段必须正确对对系统做出评估，并将所获的结果回馈，运用到知识管理策略中。由于环境的改变，知识管理的内容与做法也要随时更新，否则，仍利用早已淘汰的知识就只会产生负面的效果。六大步骤之五评估与维护阶段知识管理项目导入的两大管理项目管理这是以项目为对象。利用管理科学的工具与方法，针对进度、工作的设计、流程、时间、人力和预算的配置进行有系统和最佳的规划，以便有效顺利地推动项目。变革管理这是以人为对象，通过各种沟通、协调、教育、参与及互信等手段改变员工对新事物抗拒的观念。例如，利用Lewin(1958)变革三阶段：即解冻(unfreeze)、改变(change)、再结冻(Refreeze)的模式循序渐进地将员工的旧观念改变成新观念，并将抗拒降到最小。知识管理项目导入的两大管理项目管理2知识管理实施的战略规划知识管理战略规划知识管理目标与愿景制定

现状评估

差距分析

策略制定2知识管理实施的战略规划知识管理战略规划知识管理目标与愿.2.1知识管理现状诊断内部访谈问卷调出外部基准比较KM各层面分析KM现状KM需求KM整体评估差距分析

知识管理各层面分析主要基于人员访谈、问卷调查分析以及基准比较的资料，对主要的“人”、“流程”以及“技术”三个层面进行现状诊断和需求分析。分析的结果一方面表现为组织现状在知识管理成熟度模型的具体定位，另一方是基于知识管理成熟度模型的层次性发展概念，并结合企业具体的需求和基准比较分析，确定组织的知识管理发展目标，为知识管理导人提供参考。.2.1知识管理现状诊断内部访谈外部基准比较KM各层面3知识管理实施规划知识管理业务规划模型知识管理流程分析

知识管理流程优化KM组织机构设计KM制度定义KM系统功能定义KM系统实策略定义3知识管理实施规划知识管理业务规划模型知识管理流程分析知3.1知识管理实施之“流程”规划描述知识历程，换句话说就是进行知识稽核，其直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：第一阶段：确认策略性业务循环——选择一项业务循环和作业，并了解它是如何运作的；第二阶段：找出信息杠杆点——将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；第三阶段：加入人员——找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员；第四阶段：确认信息和知识内容——确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。3.1知识管理实施之“流程”规划描述知识历程，换句话说就3.1知识管理实施之“流程”规划知识历程图示例使用知识的人员业务循环信息杠杆点需要的知识

潜在对象合格对象候选名单电话营销人员业务人员寻找对象过滤对象产品展示候选名单应用系统及技术顾问网络及硬件顾问营销文件需求报告市场/产业研究竞争情报技术规格功能/特行列表结盟政策市场/产业情报竞争情报技术规格定价/合同政策售后服务政策合作伙伴政策3.1知识管理实施之“流程”规划知识历程图示例业务循环信3.2知识管理实施之“组织”规划绘制知识网络

第一阶段：确认信息内容中心。这是高层次的知识中心，例如产品、营销以及人力资源等等，目的是要建构有利于收集与传递信息和知识的组织架构。第二阶段：确认信息内容卫星。这是隶属于各个高层次信息中心的第二级中心，如产品文件说明、客户支持等，目标是具体分解各信息内容中心。第三阶段：配置人员和职责。各中心必须要有熟悉该领域的专家，负责该中心相关信息和知识的正确性和一致性，目标是将权责分派到每一个信息内容卫星。3.2知识管理实施之“组织”规划绘制知识网络绘制知识网络销售中心商业情报营销工具产品中心技术规格故障维修员工中心人事制度福利制度绘制知识网络销售中心商业情报营销工具产品中心技术规格故障维修知识管理组织结构的相关职位职位人员职责知识管理委员会由CKO和3~6位知识经理组成决定知识管理总体策略和方向知识管理相关制度的最终核定知识总监（CKO）一位规划知识管理整体策略和方向，并提交委员会审核建立知识管理团队确立重要的知识领域创立知识管理基础设施维持和发展组织知识生产、共享、应用和创新整体知识管理绩效评估知识经理多人，不一定按部门分，而是按照一定的知识结构来分，每一个知识经理负责一个相应的知识领域确定其负责的知识领域的用户需求规划该知识领域的管理策略和工作计划确定该知识领域知识架构、标准执行该知识领域的内容管理、分享、沟通和推广计划知识领域成员的知识分享/贡献的考校与高层管理人员沟通计划管理和协调其所在团队的工作知识生产者多人，每个知识领域有多个知识生产者，一个知识经理可管理多个知识生产者拓展知识来源知识的分类、加工和存储持续改善知识内容分析用户需求，改善系统服务质量知识管理系统维护者可分为知识管理系统的技术顾问、界面设计师和多媒体制作师系统IT部分的建立、维护和改善提供知识管理软件的技术支持知识管理系统界面的开发和技术支持开发知识管理系统的多媒体应用使用者所有人知识的载入、评价、更新和使用提供知识管理系统改进建议知识管理组织结构的相关职位职位人员职责知识管理委员会由CKO4知识管理系统实施知识管理系统实施模型知识管理系统选型KMS实施组织确定KMS实施计划制定KMS试点实施KMS使用推广4知识管理系统实施知识管理系统实施模型知识管理系统选型4.1知识管理系统选型1．自行开发自行开发的好处有系统具有针对性，更加切合组织自身特点；快速地自我支持与维护；锻炼了自身的技术开发队伍。存在的主要风险是实施时间较长，难以得到领导的一贯全力支持；项目组人员变更影响项目的进度；开发团队的经验与能力是影响系统开发进度与质量的重要因素。4.1知识管理系统选型1．自行开发4.1知识管理系统选型2．国外软件优点蕴含了许多先进的思想和方法；集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与变革留下了较大空间；重视售后服务，在问题响应方面比较规范；在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新，有较多的咨询合作伙伴，有助于获得合适的管理咨询。发展较稳健，有利于长期合作。主要风险软件购置费用和年维护费用高；企业管理水平不能适应软件的需求；二次开发的难度较大；软件文档和资料可能没有汉化，企业人员学习难度大，成本高。4.1知识管理系统选型2．国外软件4.1知识管理系统选型3．国内软件国产软件在购置成本和维护成本上有较好的优势，在使用方便性和管理文化上也考虑了一些国人的习惯。在国内，发展稳健、提供性能稳定、功能较齐全的完整的企业级知识管理解决方案的软件厂商不多。4.1知识管理系统选型3．国内软件4.1知识管理系统选型知识管系统供应商评估表评价项目权重（X）供应商A供应商B供应商C计分(Y)得分(X×Y)计分(Y)得分(X×Y)计分(Y)得分(X×Y)产品功能匹配性产品技术先进性实施方法团队经验/技能公司经营状况价格进度计划……总得分说明权重（X）：很高（1.2），高（1.1），适中（1），低（0.8），很低（0.7）计分（Y）：优秀（5），好（4），不错（3），较差（2），很差（1）4.1知识管理系统选型知识管系统供应商评估表评价项目权重（4.2知识管理系统实施组织项目领导小组由合作各方的高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向项目推进小组由项目经理和各项目小组组长以及重要成员组成甲方项目组主要由甲方各职能部门领导和企业骨干、企业未来持续改进人员组成乙方项目组主要由乙方现场施工人员组成项目质量控制专家小组由甲方内外的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进项控制和评价4.2知识管理系统实施组织项目领导小组由合作各方的高层领4.2知识管理系统实施组织（a）KM项目实施方成员CKO项目经理推进成员评估成员过程成员技术成员变革成员项目经理过程顾问技术顾问评估顾问变革顾问（b）KM项目合作方成员专家小组4.2知识管理系统实施组织（a）KM项目实施方成员CKO项4.2知识管理系统实施组织成员职责实施方：CKO推进成员评估成员项目经理过程成员技术成员变革成员知识管理总体规划、激励、资源调配与协调适合由组织高级主管担任负责人，推进知识管理的实施适合由组织高级主管担任负责人，实施中和实施后期进行效果评估项目的具体执行负责人，协调实施人员的工作，并对队领导小组负责，与合作方联系与协调设一负责人，称过程经理，指责是业务过程分析、知识过程分析、知识内容盘点。可设一负责人，称技术经理，指责是知识管理平台分析和建设设一负责人，称技术经理，指责是安排变革活动培训、激励员工贡献知识、进行实施共享的考核实施合作方：专家小组项目经理过程顾问技术顾问变革顾问评估顾问合作方的领导小组，提供后端的智力支持。合作方直接负责人为实施方过程成员提供顾问服务为实施方技术成员提供顾问服务为实施方变革成员提供顾问服务为实施方评估成员提供顾问服务4.2知识管理系统实施组织成员职责实施方：实施合作4.3知识管理项目的计划与实施知识管理实施规划知识管理系统实施建立应用系统试点实施系统推广实施计划制定运行准备运行与改进

工作基础环境安装及确认详细方案设计及确认设置与开发数据准备与录入使用培训试运行及改进正式上线制度化主要成果基础环境安装报告详细方案设计报告系统交付报告用户使用手册试运行报告管理制度上线确认报告4.3知识管理项目的计划与实施知识管理实施规划知识管理系知识管理实施的九项关键成功因素高层管理者的支持知识导向型的文化全面普及的技术结构与组织结构与经济绩效及产业价值结合要具备适度的过程导向要有清楚明确的目的与用语有分量的奖励措施标准化但具有灵活性的知识结构多重的知识转移通道知识管理实施的九项关键成功因素高层管理者的支持避免知识管理项目失败的十大要项没有获得高阶主管的支持由上而下进行的项目，没有低层的参与忽略在人力和技术后续的支出选择错误的信息技术解决方案没有先设立营运的目标，而只是进行一个科技基础的项目信息技术。选择错误的顾问公司错误的评估过程眼高手低忽略人的因素不作任何事避免知识管理项目失败的十大要项没有获得高阶主管的支持第10章组织知识管理的规划与实施企业信息化与知识管理研究中心廖开际kjliao@第10章组织知识管理的规划与实施企业信息化与知识管理研究本讲内容知识管理实施方法论知识管理实施的战略规划知识管理实施规划知识管理系统实施组织知识管理实施的关键成功因素

本讲内容知识管理实施方法论1知识管理实施方法论1．知识网络结构ArthurAndersen顾问公司认为组织引进知识管理必须关注知识策略、组织学习、知识库、IT、社群和绩效考核六大战略侧面，并把这六大侧面及它们之间的关联称为知识网络结构(KnowledgeNetwork)，1知识管理实施方法论1．知识网络结构1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构图知识策略组织学习IT知识库社群绩效考核知识网络结构1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构图知识策略组1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构知识战略是指以知识为核心的企业价值观、愿景、战略及目标，目的在于拟定知识管理实施的大方向。组织学习是指组织为了推行知识管理所倡导及营造的企业新知识管理文化。例如，鼓励组织与个人随着环境的改变持续教育、训练、学习、自我超越，以及可以不断地创新与共享知识。团队是指为了创造及共享新知识，组织鼓励并组成知识学习实践社团支持其有效的运作。信息技术是指组织为了加速知识的流动构建支持企业知识管理最为有效的信息技术。知识库是指组织为了积累和保留重要的经验与记忆，由信息技术进行整台、搜集、存储和整理重要的知识共享和后续的再利用。绩效考核是指组织为了控制、激励与改善知识管理所设计的用来考核知识及知识管理绩效的一些评估工具。1.1组织知识管理实施的导入1．知识网络结构1.1组织知识管理实施的导入2．组织知识管理实施的导入信息技术→社群→组织学习→知识战略战略→组织学习→社群→信息技术→知识库组织学习→社群→知识战略→信息技术→知识库

知识网络框架运用模式的知识管理思考，主要是组织可以选择对自己最有利的切入点推进知识管理，但其余侧面则需随后加强跟上。1.1组织知识管理实施的导入2．组织知识管理实施的导入1.2组织知识管理项目的导入方法论知识管理引进是一个非常复杂的过程牵涉到许多战略规划、流程、信息技术、人和组织侧面必须经历许多不同的阶段，如战略、设计、原型开发与测试、引进及评估与维护等

所以，必须有一个非常完善的知识管理引进模式来指导项目的进行，否则将无从依循。1.2组织知识管理项目的导入方法论知识管理引进是一个非常复1.2组织知识管理项目的导入方法论ArthurAndersen顾问公司的知识管理项目导入模式

四大构面

六大步骤两大管理

1.2组织知识管理项目的导入方法论ArthurAnderArthurAndersen知识管理项目导入模式1．四大构面(1)战略规划面组织要清楚了解知识管理项目的方向．包括组织的战略目标、战略缺口、知识缺口、核心能力和专注的价值命题等，依此来制定知识管理的目标与焦点。(2)流程面知识管理的引进要规划设计核心知识的定义、创造、获取、共享转移、存储、利用及评估等作业流程，以使员工了解如何执行知识管理。(3)IT面支持知识管理的流程需要规划和框架各种不同的信息技术，包括知识库、Intranet企业知识门户和群件等。(4)人和组织面人的方面：即组织行为面的思考，包括如何激励员工、影响员工行为及文化与风气的营造。组织结构方面：包括设计灵活性、扁平化和模块化的组织结构，专职单位与形成非正式的实践社团的沟通协调等，同时还包括与外部客户或合作伙伴的价值网络结构。ArthurAndersen知识管理项目导入模式1．四大构ArthurAndersen知识管理项目导入模式六大步骤

认知管理阶段

战略阶段

设计阶段

原型开发与测试阶段

导入阶段

评估与维护阶段ArthurAndersen知识管理项目导入模式六大步骤六大步骤之一认知阶段目标：帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向统一企业对知识管理的认知梳理知识管理对企业管理的意义评估企业的知识管理现状主要工作:对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；六大步骤之一认知阶段六大步骤之一认知阶段要注意两点一是应注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。六大步骤之一认知阶段六大步骤之二战略阶段目标拟定知识管理战略，即知识管理的目标与范围焦点，同时拟定信息技术、组织结构及知识管理作业流程等侧面的战略。例如：在信息技术方面要规划支持知识管理的网络结构、知识库(KB)结构、在线学习(e-Learning)结构、文件管理系统结构，以及这些结构如何整合等规划工作，规划支持知识管理的专门负责单位及超文本式组织框架等。六大步骤之二战略阶段六大步骤之二战略阶段主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制定知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。六大步骤之二战略阶段六大步骤之二战略阶段难点知识管理与企业战略目标和流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。六大步骤之二战略阶段六大步骤之三设计阶段先导计划的选定知识管理项目常会先选择一个对于组织抗拒较小、接受程度较高、能突显效果、明确且易产生回响、较易成功，以及高层管理者感兴趣的地方开始，以便鼓舞士气并提高整体的信心。四大侧面的设计在信息技术方面，将针对知识库中的内容、框架、组件、模块、索引和接口的设计；组织结构中各种知识管理流程的作业活动设计、组织结构中相关角色的设计、工作环境与接口的设计等。六大步骤之三设计阶段六大步骤之四原型开发与测试阶段原型(Prototype)的方式进行，即先从小部分引进，边做边学、边做边改，通过使用者和各知识管理相关单位不断地沟通“原型开发→原型测试→原型修改→再测试”六大步骤之四原型开发与测试阶段六大步骤之五导入阶段知识管理项目经过原型的循环扩大到使用者认可接受后，就可以进行引进上线的阶段，此时要特别注意教育训练、支持、服务、维修和改错等工作。此阶段的另一项工作是使员工了解在变革过程中，自己应承担的任务和权限，员工多少会对变革产生抗拒，明确其任务和权限，能提高员工配合意愿。而且组织要进行变革，就需要社群领导者，管理层与外部顾问共同合作。六大步骤之五导入阶段六大步骤之五评估与维护阶段完成知识管理与系统导入工作后，必须考核导入的成果并回馈，使知识管理系统持续发挥效用，在这个阶段必须正确对对系统做出评估，并将所获的结果回馈，运用到知识管理策略中。由于环境的改变，知识管理的内容与做法也要随时更新，否则，仍利用早已淘汰的知识就只会产生负面的效果。六大步骤之五评估与维护阶段知识管理项目导入的两大管理项目管理这是以项目为对象。利用管理科学的工具与方法，针对进度、工作的设计、流程、时间、人力和预算的配置进行有系统和最佳的规划，以便有效顺利地推动项目。变革管理这是以人为对象，通过各种沟通、协调、教育、参与及互信等手段改变员工对新事物抗拒的观念。例如，利用Lewin(1958)变革三阶段：即解冻(unfreeze)、改变(change)、再结冻(Refreeze)的模式循序渐进地将员工的旧观念改变成新观念，并将抗拒降到最小。知识管理项目导入的两大管理项目管理2知识管理实施的战略规划知识管理战略规划知识管理目标与愿景制定

现状评估

差距分析

策略制定2知识管理实施的战略规划知识管理战略规划知识管理目标与愿.2.1知识管理现状诊断内部访谈问卷调出外部基准比较KM各层面分析KM现状KM需求KM整体评估差距分析

知识管理各层面分析主要基于人员访谈、问卷调查分析以及基准比较的资料，对主要的“人”、“流程”以及“技术”三个层面进行现状诊断和需求分析。分析的结果一方面表现为组织现状在知识管理成熟度模型的具体定位，另一方是基于知识管理成熟度模型的层次性发展概念，并结合企业具体的需求和基准比较分析，确定组织的知识管理发展目标，为知识管理导人提供参考。.2.1知识管理现状诊断内部访谈外部基准比较KM各层面3知识管理实施规划知识管理业务规划模型知识管理流程分析

知识管理流程优化KM组织机构设计KM制度定义KM系统功能定义KM系统实策略定义3知识管理实施规划知识管理业务规划模型知识管理流程分析知3.1知识管理实施之“流程”规划描述知识历程，换句话说就是进行知识稽核，其直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：第一阶段：确认策略性业务循环——选择一项业务循环和作业，并了解它是如何运作的；第二阶段：找出信息杠杆点——将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；第三阶段：加入人员——找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员；第四阶段：确认信息和知识内容——确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。3.1知识管理实施之“流程”规划描述知识历程，换句话说就3.1知识管理实施之“流程”规划知识历程图示例使用知识的人员业务循环信息杠杆点需要的知识

潜在对象合格对象候选名单电话营销人员业务人员寻找对象过滤对象产品展示候选名单应用系统及技术顾问网络及硬件顾问营销文件需求报告市场/产业研究竞争情报技术规格功能/特行列表结盟政策市场/产业情报竞争情报技术规格定价/合同政策售后服务政策合作伙伴政策3.1知识管理实施之“流程”规划知识历程图示例业务循环信3.2知识管理实施之“组织”规划绘制知识网络

第一阶段：确认信息内容中心。这是高层次的知识中心，例如产品、营销以及人力资源等等，目的是要建构有利于收集与传递信息和知识的组织架构。第二阶段：确认信息内容卫星。这是隶属于各个高层次信息中心的第二级中心，如产品文件说明、客户支持等，目标是具体分解各信息内容中心。第三阶段：配置人员和职责。各中心必须要有熟悉该领域的专家，负责该中心相关信息和知识的正确性和一致性，目标是将权责分派到每一个信息内容卫星。3.2知识管理实施之“组织”规划绘制知识网络绘制知识网络销售中心商业情报营销工具产品中心技术规格故障维修员工中心人事制度福利制度绘制知识网络销售中心商业情报营销工具产品中心技术规格故障维修知识管理组织结构的相关职位职位人员职责知识管理委员会由CKO和3~6位知识经理组成决定知识管理总体策略和方向知识管理相关制度的最终核定知识总监（CKO）一位规划知识管理整体策略和方向，并提交委员会审核建立知识管理团队确立重要的知识领域创立知识管理基础设施维持和发展组织知识生产、共享、应用和创新整体知识管理绩效评估知识经理多人，不一定按部门分，而是按照一定的知识结构来分，每一个知识经理负责一个相应的知识领域确定其负责的知识领域的用户需求规划该知识领域的管理策略和工作计划确定该知识领域知识架构、标准执行该知识领域的内容管理、分享、沟通和推广计划知识领域成员的知识分享/贡献的考校与高层管理人员沟通计划管理和协调其所在团队的工作知识生产者多人，每个知识领域有多个知识生产者，一个知识经理可管理多个知识生产者拓展知识来源知识的分类、加工和存储持续改善知识内容分析用户需求，改善系统服务质量知识管理系统维护者可分为知识管理系统的技术顾问、界面设计师和多媒体制作师系统IT部分的建立、维护和改善提供知识管理软件的技术支持知识管理系统界面的开发和技术支持开发知识管理系统的多媒体应用使用者所有人知识的载入、评价、更新和使用提供知识管理系统改进建议知识管理组织结构的相关职位职位人员职责知识管理委员会由CKO4知识管理系统实施知识管理系统实施模型知识管理系统选型KMS实施组织确定KMS实施计划制定KMS试点实施KMS使用推广4知识管理系统实施知识管理系统实施模型知识管理系统选型4.1知识管理系统选型1．自行开发自行开发的好处有系统具有针对性，更加切合组织自身特点；快速地自我支持与维护；锻炼了自身的技术开发队伍。存在的主要风险是实施时间较长，难以得到领导的一贯全力支持；项目组人员变更影响项目的进度；开发团队的经验与能力是影响系统开发进度与质量的重要因素。4.1知识管理系统选型1．自行开发4.1知识管理系统选型2．国外软件优点蕴含了许多先进的思想和方法；集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与变革留下了较大空间；重视售后服务，在问题响应方面比较规范；在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新，有较多的咨询合作伙伴，有助于获得合适的管理咨询。发展较稳健，有利于长期合作。主要风险软件购置费用和年维护费用高；企业管理水平不能适应软件的需求；二次开发的难度较大；软件文档和资料可能没有汉化，企业人员学习难度大，成本高。4.1知识管理系统选型2．国外软件4.1知识管理系统选型3．国内软件国产软件在购置成本和维护成本上有较好的优势，在使用方便性和管理文化上也考虑了一些国人的习惯。在国内，发展稳健、提供性能稳定、功能较齐全的完整的企业级知识管理解决方案的软件厂商不多。4.1知识管理系统选型3．国内软件4.1知识管理系统选型知识管系统供应商评估表评价项目权重（X）供应商A供应商B供应商C计分(Y)得分(X×Y)