谈供应链基和组织结构和流程再造课件

1供应链环境下的组织结构与流程再造1供应链环境下的组织结构与流程再造“智猪”博弈大猪小猪抢食大猪小猪主动等待主动

5-19等待4400成本：29：17：36：4“智猪”博弈大猪大猪主动等待-1智猪博弈的思考一、博弈说明了什么问题？二、如何解决博弈中存在的问题？

A：奖勤罚懒

B：增加收益

C：改变结构

——组织结构变革及流程再造的必要智猪博弈的思考一、博弈说明了什么问题？传统的组织结构类型一、直线制二、职能制三、直线参谋制四、事业部制五、模拟分权制六、矩阵制U型组织（H型组织）M型组织传统的组织结构类型一、直线制U型组织（H型组织）M型组织传统组织形态的弊病一、特点基于分工、各自为政、等级森严二、对于流程的影响

1、割裂流程

2、响应时间长，效率低下

3、成本居高不下

4、局部优化的结果并非导致全局优化。

5、授权不足及分工过细影响顾客满意度。削弱市场竞争力，OUT！传统组织形态的弊病一、特点削弱市场竞争力，OUT！流程型组织定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。优点：揭示流程走向，走出“黑箱状态”为确定核心能力与核心流程提供了依据为主要流程的规范和再造提供了基础增加了企业把握核心竞争力的能力流程型组织定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工供应链环境下流程型组织建立一、必要性传统组织形态的弊病二、紧迫性内部流程改造——提升企业核心竞争力外部流程再造——纵向一体化并非最佳模式传统组织形态向流程型组织转化供应链环境下流程型组织建立一、必要性传统组织形态向流程型组织流程型组织U型组织M型组织集权程度即集权又分权集权分权结构说明组织的第二级机构是负责主要流程的流程分部组织的第二级机构是职能科室组织的第二级机构是事业部总部与分支的关系总部是投资中心，各流程分部是利润中心总部是投资与利润中心，分部是成本中心总部是投资中心，事业部是利润中心事业部所属工厂是成本中心特点流程通畅，客户满意度高。以过程为中心，客户为导向职责明确，组织系统稳定性高，有利于工作效率提高对外界适应性强，组织稳定性强，便于培养和储备后备人才领导模式协调和激励集权管理授权流程型组织U型组织M型组织集权程度即集权又分权集权分权结构说8供应链环境下的流程再造一、定义（BusinessProcessReengineering）

为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。关键流程，又叫做核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。流程再造（BPR）是指彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。其中运营指标包括：质量、成本、灵活性、满意度等。二、特点：目标性、逻辑性、层次性三、核心：根本性、彻底性、戏剧性和流程

四、如何界定核心流程？

a、根据组织当前的业务

b、根据组织未来的发展战略

c、顾客对流程的看重程度——乘数效应

d、改造流程的可行性供应链环境下的流程再造一、定义（BusinessProce为什么要进行流程再造？一、传统流程存在以下问题：

1、分工过细，流程繁琐，效率低下

2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识

3、组织机构臃肿，助长官僚作风

4、员工技能单一，适应性差

5、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。二、流程再造原则

1、围绕结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是工序进行组织；

2、注重整体流程最优的系统思想；

3、使责任和利益相统一，调动了工序实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程，避免了相互推委扯皮。

4、建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。

5、在工作中决策，让工作过程实现自我控制。从信息源一次性捕捉信息。利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

6、再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。为什么要进行流程再造？一、传统流程存在以下问题：BPR的实质一、根本性的重新思考。二、人的重构。三、有强烈的市场竞争意识和危机感。四、企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程。五、技术的重构。六、组织结构的重构。七、企业文化的重构。八、BPR的驱动力企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。九、BPR的使能器信息技术和人与组织管理。BPR的实质一、根本性的重新思考。识别组织的核心业务流程根据杆杠和绩效评估确定核心业务流程的现状有缺陷比较好规范现有流程改进现有流程很大问题流程重组组建BPR团队，负责流程再造宣传流程管理知识，使员工认识到在流程中的地位和职责变革管理模式及组织形式以适应流程管理的需要提倡不断的学习和变革，适应竞争，反思现有流程流程管理的方法论模型图识别组织的核心业务流程根据杆杠和绩效有缺陷比较好规范现有流程BPR模型环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新战略管理风格系统考评指标风险倾向业务流程组织间部门间部门内结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术人技能行为文化价值观产品、服务和绩效成本质量客户满意度灵活性/创新股东利益环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新BPR模型环境因素战略管理业务结构信息和技术人产品、服务和绩流程再造的生命周期法构想启动诊断重新设计重新构建评价保证管理层统一发现再造机会与企业战略一致选择一个再造流程识别信息技术可行性通知持股人组建再造小组制定项目计划设定绩效目标描述现有流程找出病症开发新的设计设计新的流程设计人力资源结构选择信息技术平台原型化新建流程开发和应用信息技术重构与持续的改进联系衡量绩效流程再造的生命周期法保证管理发现再造与企业战选择一个识别信通企业流程再造方法框架战略决策阶段不断改进阶段流程再造阶段信息技术再造设计再造计划阶段流程问题诊断阶段人资组织结构再造企业流程再造方法框架战不流信再流人阶段任务——步骤战略决策再造计划诊断流程流程设计流程再造不断改进设计公司愿景界定现有流程新流程设计重组流程绩效评估成立再造团队启动流程持续改进推出新流程人力资源结构设计分析现有流程制定计划发现再造机会设计新的ERP系统发现流程问题确认再造目标识别IT结构确认再造对象BPR综合S-A模型示意图阶段谈供应链基和组织结构和流程再造17BPR代表性技术介绍一、矩阵技术二、质量功能展开三、鱼骨分析技术四、IDEF技术五、作用力场分析技术六、帕累托图BPR代表性技术介绍一、矩阵技术IDEF技术介绍IDEF是用于描述企业内部运作的一套建模方法。IDEF是由美国空军发明，现在则根据知识基础系统开发的。它本来只是运用在制造业上的，经过改造后用途变广泛了，适用于一般的软件开发。从IDEF0到IDEF14（包括IDEF1X在内）共有16套方法，每套方法都是通过建模程序来获取某个特定类型的信息。IDEF方法是用于创建各种系统的图像表达、分析系统模块、创建系统的最佳版本和帮助不同系统之间的转换。IDEF有时与差异分析并用。以下列表里列写了所有已开发和正在开发的IEDF方法，最常使用的是IDEF0～IDEF4：IDEF0：功能建模（FunctionModeling）IDEF1：信息建模（InformationModeling）IDEF1X：数据建模（DataModeling）IDEF2：仿真建模设计（SimulationModelDesign）IDEF3：过程描述获取（ProcessDescriptionCapture）IDEF4：面向对象设计（Object-OrientedDesign）IDEF5：本体论描述获取（OntologyDescriptionCapture）IDEF6：设计原理获取（DesignRationaleCapture）IDEF7：信息系统审定（InformationSystemAuditing）IDEF8：用户介面建模（UserInterfaceModeling）IDEF9：场景驱动信息系统设计（Scenario-DrivenISDesign）IDEF10：实施体系结构建模（ImplementationArchitectureModeling）IDEF11：信息制品建模（InformationArtifactModeling）IDEF12：组织建模（OrganizationModeling）IDEF13：三模式映射设计（ThreeSchemaMappingDesign）IDEF14：网络规划（NetworkDesign）第一类IDEF方法的作用是沟通系统集成人员之间的信息交流。主要有：IDEF0、IDEF1、IDEF3、IDEF5。IDEF0透过对功能的分解、功能之间关系的分类（如按照输入、输出、控制和机制分类）来描述系统功能。IDEF1用来描述企业运作过程中的重要信息。IDEF3支持系统用户视图的结构化描述。IDEF5用来采集事实和获取知识。第二类IDEF方法的重点是系统开发过程中的设计部分。目前有两种IDEF设计方法：IDEF1X和IDEF4。IDEF1X可以辅助语义数据模型的设计。IDEF4可以产生面向对象实现方法所需的高质量的设计产品。

IDEF技术介绍谈供应链基和组织结构和流程再造BPR项目的主要特征：对顾客的关注程度流程的结构化程度信息技术的应用程度流程再造的彻底程度BPR项目的主要特征：对顾客的关注程度彻底性程度指数值其中：Fi为每一个因素的赋分，取值为1~5Wi为每一因素的权重，取值为0~1N为因素个数

R为风险指数，取值为1~5彻底性程度指数值其中：Fi为每一个因素的赋分，取值为1~5BPR和ERP一、ERP实施中BPR的必要性BPR和ERP一、ERP实施中BPR的必要性二、BPR和ERP集成的可能性二、BPR和ERP集成的可能性流程再造的工具选择标准输入、处理/读取、输出、安全/行政功能再造规划—模型分析—作业成本分析—图像仿真—运营作业—基准分析流程再造的工具选择标准BPR失败的原因

1）误选重构的时机和条件

2）误选流程重构的环节

3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革

4）错误理解IT在BPR中的角色

5）BPR的不成熟BPR失败的原因

1）误选重构的时机和条件

2SCOR模型SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。SCOR模型SCOR的产生SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所用行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评估其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言SCOR（Supply-ChainOperationRSCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构标杆法最优实践分析流程参考模型将类似公司的运作绩效定量表示根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标分析最佳的管理实践与IT解决方案扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）将类似公司的运作绩效定量表示根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标最佳的管理实践与IT解决方案流程为核心的参考模型SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量SCOR建立在四个不同的流程环节基础上供应链是一个由规划,来源,制造与传递的四个重复的功能所组成。Enable支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。SCOR建立在四个不同的流程环节基础上供应链是一个由规划,SCOR模型的组成供应链管理流程的一般定义相对于流程性能的指标体系供应链“最佳实施”

(bestpractices)的描述选择供应链软件产品的信息SCOR模型的组成供应链管理流程的一般定义2.2SCOR的基本层次SCOR模型按照流程定义可分为三个层次，每一层次都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。

2.2SCOR的基本层次SCOR模型按照流程定义可分为三个SCOR的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围SCOR的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层配置层第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。SCOR的四层结构在供应链管理上的特征第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义一般来说，可以对SCOR模型从纵横两个方面去理解：从横向来讲，SCOR认为任何企业的内部活动都可以划分为计划、采购、生产、发运和退货五项；从纵向来看，企业的上述任一项活动都应该根据产品/客户订单的不同特征进行分类。

一般来说，可以对SCOR模型从纵横两个方面去理解：从横向来讲SCOR第一层流程定义每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动规划（Plan）采购（Source）制造（Make）发运（Deliver）Enable退货(Return)SCOR第一层流程定义每个SCOR功能概括了一个不同类型的供供应链的流程要素——规划定义所有使资源与需求匹配的业务流程。是供应链的策略部分。企业需要研制一套策略来管理所有资源，以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链，使其更有效率、更节省成本，并能给与顾客更高品质与价值的产品与服务的指标。类型需求/供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manageplanninginfrastructure供应链的流程要素——规划定义供应链的流程要素——采购定义关于接收物料和产品的业务流程。选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供应商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制，并建立能监控及改善彼此关系的指标。此外，还必须能够整体性地管理上游供应商送来的产品与服务的库存。主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运供应链的流程要素——采购定义供应链的流程要素——制造定义用于生产制造或修理的业务流程。是指在制造阶段中详细列出生产、测试、包装与运送准备所需活动的时间表。这是整个供应链运作的过程中最能够用量化指标来衡量成果的部分，企业应针对品质水平、生产产出及员工生产力加以评量。类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力供应链的流程要素——制造定义供应链的流程要素——发运（配送）定义外向物流有关的业务。类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量供应链的流程要素——发运（配送）定义供应链的流程要素——退货企业除了考虑如何有效地将产品或服务送至客户手中外，也应建立一套能完善地从客户手中回收残次品、以及从下游厂商手中回收过剩产品的机制。供应链的流程要素——退货企业除了考虑如何有效地将产品或服务送供应链的流程要素——ENABLE定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术，平台设施管理工具与技术支持规划、来源、制造传递功能的IT和物理设施流程支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源供应链的流程要素——ENABLE定义SCOR模型的第二层SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一中产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

SCOR模型的第二层SCOR模型的第二层是配置层，由26种核SCOR模型的第3层支持SCOR水平-2功能的所有业务流程每一个第二层流程由多个相应的第三层流程组成例如一个储存产品的传递流程由下组成流程流流程输入输出绩效指标最佳实践ENABLING技术SCOR模型的第3层支持SCOR水平-2功能的所有业务流第3层SL1计划原物料发运SL2接收和验收原物料SL3发运原物料输入流程元素输出采购執行資料采购计划补货信号物料移动信号原材料库存位置在制品库存位置成品库存位置采购信号原物料订单收据验证库存第3层SL1计划SL2接收和SL3发运输入流程输出采购執行資供应链绩效指标评估卡标杆绩效比较绩效属性SCOR第一层衡量指标目前水平目标平均水平一流水平达到目标所获收益面向客户供应链配送可靠性配送性能67%83%75%85%收入增加3-5%订单反应能力收到订单至交货时间20天162814增加顾客满意度供应链柔性供应链响应时间52天456045面向内部成本货品卖出的成本77%75%75%55%减少﹩4M/年全部供应链成本9%6%8%5%资产供应库存总天数61天305726减少﹩2M/次现金周转时间40天25585减少﹩0.4M/次净资产周转次数2.5次2.51.84.3供应链绩效指标评估卡标杆绩效比较绩效属性SCOR第一层衡量指2.3SCOR应用概要SCOR的范围从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场SCOR对制造商的作用容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。2.3SCOR应用概要SCOR的范围用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。内部效益的提高：SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。外部管理水平的提高：SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。当应用SCOR时，用户须考虑两种供应链提高的效果。SCOR分析方法—目视分析法在供应链图上寻找改进的机会为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数头脑风暴，寻找解决方案构造目标供应链图SCOR分析方法—目视分析法在供应链图上寻找改进的机会525253供应链环境下的组织结构与流程再造1供应链环境下的组织结构与流程再造“智猪”博弈大猪小猪抢食大猪小猪主动等待主动

5-19等待4400成本：29：17：36：4“智猪”博弈大猪大猪主动等待-1智猪博弈的思考一、博弈说明了什么问题？二、如何解决博弈中存在的问题？

A：奖勤罚懒

B：增加收益

C：改变结构

——组织结构变革及流程再造的必要智猪博弈的思考一、博弈说明了什么问题？传统的组织结构类型一、直线制二、职能制三、直线参谋制四、事业部制五、模拟分权制六、矩阵制U型组织（H型组织）M型组织传统的组织结构类型一、直线制U型组织（H型组织）M型组织传统组织形态的弊病一、特点基于分工、各自为政、等级森严二、对于流程的影响

1、割裂流程

2、响应时间长，效率低下

3、成本居高不下

4、局部优化的结果并非导致全局优化。

5、授权不足及分工过细影响顾客满意度。削弱市场竞争力，OUT！传统组织形态的弊病一、特点削弱市场竞争力，OUT！流程型组织定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。优点：揭示流程走向，走出“黑箱状态”为确定核心能力与核心流程提供了依据为主要流程的规范和再造提供了基础增加了企业把握核心竞争力的能力流程型组织定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工供应链环境下流程型组织建立一、必要性传统组织形态的弊病二、紧迫性内部流程改造——提升企业核心竞争力外部流程再造——纵向一体化并非最佳模式传统组织形态向流程型组织转化供应链环境下流程型组织建立一、必要性传统组织形态向流程型组织流程型组织U型组织M型组织集权程度即集权又分权集权分权结构说明组织的第二级机构是负责主要流程的流程分部组织的第二级机构是职能科室组织的第二级机构是事业部总部与分支的关系总部是投资中心，各流程分部是利润中心总部是投资与利润中心，分部是成本中心总部是投资中心，事业部是利润中心事业部所属工厂是成本中心特点流程通畅，客户满意度高。以过程为中心，客户为导向职责明确，组织系统稳定性高，有利于工作效率提高对外界适应性强，组织稳定性强，便于培养和储备后备人才领导模式协调和激励集权管理授权流程型组织U型组织M型组织集权程度即集权又分权集权分权结构说60供应链环境下的流程再造一、定义（BusinessProcessReengineering）

为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。关键流程，又叫做核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。流程再造（BPR）是指彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。其中运营指标包括：质量、成本、灵活性、满意度等。二、特点：目标性、逻辑性、层次性三、核心：根本性、彻底性、戏剧性和流程

四、如何界定核心流程？

a、根据组织当前的业务

b、根据组织未来的发展战略

c、顾客对流程的看重程度——乘数效应

d、改造流程的可行性供应链环境下的流程再造一、定义（BusinessProce为什么要进行流程再造？一、传统流程存在以下问题：

1、分工过细，流程繁琐，效率低下

2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识

3、组织机构臃肿，助长官僚作风

4、员工技能单一，适应性差

5、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。二、流程再造原则

1、围绕结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是工序进行组织；

2、注重整体流程最优的系统思想；

3、使责任和利益相统一，调动了工序实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程，避免了相互推委扯皮。

4、建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。

5、在工作中决策，让工作过程实现自我控制。从信息源一次性捕捉信息。利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

6、再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。为什么要进行流程再造？一、传统流程存在以下问题：BPR的实质一、根本性的重新思考。二、人的重构。三、有强烈的市场竞争意识和危机感。四、企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程。五、技术的重构。六、组织结构的重构。七、企业文化的重构。八、BPR的驱动力企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。九、BPR的使能器信息技术和人与组织管理。BPR的实质一、根本性的重新思考。识别组织的核心业务流程根据杆杠和绩效评估确定核心业务流程的现状有缺陷比较好规范现有流程改进现有流程很大问题流程重组组建BPR团队，负责流程再造宣传流程管理知识，使员工认识到在流程中的地位和职责变革管理模式及组织形式以适应流程管理的需要提倡不断的学习和变革，适应竞争，反思现有流程流程管理的方法论模型图识别组织的核心业务流程根据杆杠和绩效有缺陷比较好规范现有流程BPR模型环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新战略管理风格系统考评指标风险倾向业务流程组织间部门间部门内结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术人技能行为文化价值观产品、服务和绩效成本质量客户满意度灵活性/创新股东利益环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新结构正式组织非正式组织团队/工作小组协作/控制岗位业务流程组织间部门间部门内信息和技术数据和信息信息技术决策、模拟和建模工具生产技术战略管理风格系统考评指标风险倾向环境因素顾客和供应商的力量经济环境文化因素产业竞争社会因素技术革新BPR模型环境因素战略管理业务结构信息和技术人产品、服务和绩流程再造的生命周期法构想启动诊断重新设计重新构建评价保证管理层统一发现再造机会与企业战略一致选择一个再造流程识别信息技术可行性通知持股人组建再造小组制定项目计划设定绩效目标描述现有流程找出病症开发新的设计设计新的流程设计人力资源结构选择信息技术平台原型化新建流程开发和应用信息技术重构与持续的改进联系衡量绩效流程再造的生命周期法保证管理发现再造与企业战选择一个识别信通企业流程再造方法框架战略决策阶段不断改进阶段流程再造阶段信息技术再造设计再造计划阶段流程问题诊断阶段人资组织结构再造企业流程再造方法框架战不流信再流人阶段任务——步骤战略决策再造计划诊断流程流程设计流程再造不断改进设计公司愿景界定现有流程新流程设计重组流程绩效评估成立再造团队启动流程持续改进推出新流程人力资源结构设计分析现有流程制定计划发现再造机会设计新的ERP系统发现流程问题确认再造目标识别IT结构确认再造对象BPR综合S-A模型示意图阶段谈供应链基和组织结构和流程再造69BPR代表性技术介绍一、矩阵技术二、质量功能展开三、鱼骨分析技术四、IDEF技术五、作用力场分析技术六、帕累托图BPR代表性技术介绍一、矩阵技术IDEF技术介绍IDEF是用于描述企业内部运作的一套建模方法。IDEF是由美国空军发明，现在则根据知识基础系统开发的。它本来只是运用在制造业上的，经过改造后用途变广泛了，适用于一般的软件开发。从IDEF0到IDEF14（包括IDEF1X在内）共有16套方法，每套方法都是通过建模程序来获取某个特定类型的信息。IDEF方法是用于创建各种系统的图像表达、分析系统模块、创建系统的最佳版本和帮助不同系统之间的转换。IDEF有时与差异分析并用。以下列表里列写了所有已开发和正在开发的IEDF方法，最常使用的是IDEF0～IDEF4：IDEF0：功能建模（FunctionModeling）IDEF1：信息建模（InformationModeling）IDEF1X：数据建模（DataModeling）IDEF2：仿真建模设计（SimulationModelDesign）IDEF3：过程描述获取（ProcessDescriptionCapture）IDEF4：面向对象设计（Object-OrientedDesign）IDEF5：本体论描述获取（OntologyDescriptionCapture）IDEF6：设计原理获取（DesignRationaleCapture）IDEF7：信息系统审定（InformationSystemAuditing）IDEF8：用户介面建模（UserInterfaceModeling）IDEF9：场景驱动信息系统设计（Scenario-DrivenISDesign）IDEF10：实施体系结构建模（ImplementationArchitectureModeling）IDEF11：信息制品建模（InformationArtifactModeling）IDEF12：组织建模（OrganizationModeling）IDEF13：三模式映射设计（ThreeSchemaMappingDesign）IDEF14：网络规划（NetworkDesign）第一类IDEF方法的作用是沟通系统集成人员之间的信息交流。主要有：IDEF0、IDEF1、IDEF3、IDEF5。IDEF0透过对功能的分解、功能之间关系的分类（如按照输入、输出、控制和机制分类）来描述系统功能。IDEF1用来描述企业运作过程中的重要信息。IDEF3支持系统用户视图的结构化描述。IDEF5用来采集事实和获取知识。第二类IDEF方法的重点是系统开发过程中的设计部分。目前有两种IDEF设计方法：IDEF1X和IDEF4。IDEF1X可以辅助语义数据模型的设计。IDEF4可以产生面向对象实现方法所需的高质量的设计产品。

IDEF技术介绍谈供应链基和组织结构和流程再造BPR项目的主要特征：对顾客的关注程度流程的结构化程度信息技术的应用程度流程再造的彻底程度BPR项目的主要特征：对顾客的关注程度彻底性程度指数值其中：Fi为每一个因素的赋分，取值为1~5Wi为每一因素的权重，取值为0~1N为因素个数

R为风险指数，取值为1~5彻底性程度指数值其中：Fi为每一个因素的赋分，取值为1~5BPR和ERP一、ERP实施中BPR的必要性BPR和ERP一、ERP实施中BPR的必要性二、BPR和ERP集成的可能性二、BPR和ERP集成的可能性流程再造的工具选择标准输入、处理/读取、输出、安全/行政功能再造规划—模型分析—作业成本分析—图像仿真—运营作业—基准分析流程再造的工具选择标准BPR失败的原因

1）误选重构的时机和条件

2）误选流程重构的环节

3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革

4）错误理解IT在BPR中的角色

5）BPR的不成熟BPR失败的原因

1）误选重构的时机和条件

2SCOR模型SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。SCOR模型SCOR的产生SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所用行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评估其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言SCOR（Supply-ChainOperationRSCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量等集成进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构标杆法最优实践分析流程参考模型将类似公司的运作绩效定量表示根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标分析最佳的管理实践与IT解决方案扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）扑捉现行的业务流程制定所求的业务流程（未来流程）将类似公司的运作绩效定量表示根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标最佳的管理实践与IT解决方案流程为核心的参考模型SCOR模型将许多优秀的概念如企业流程重构、标杆法和流程度量SCOR建立在四个不同的流程环节基础上供应链是一个由规划,来源,制造与传递的四个重复的功能所组成。Enable支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。SCOR建立在四个不同的流程环节基础上供应链是一个由规划,SCOR模型的组成供应链管理流程的一般定义相对于流程性能的指标体系供应链“最佳实施”

(bestpractices)的描述选择供应链软件产品的信息SCOR模型的组成供应链管理流程的一般定义2.2SCOR的基本层次SCOR模型按照流程定义可分为三个层次，每一层次都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。

2.2SCOR的基本层次SCOR模型按照流程定义可分为三个SCOR的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围SCOR的四层结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层配置层第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。SCOR的四层结构在供应链管理上的特征第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义一般来说，可以对SCOR模型从纵横两个方面去理解：从横向来讲，SCOR认为任何企业的内部活动都可以划分为计划、采购、生产、发运和退货五项；从纵向来看，企业的上述任一项活动都应该根据产品/客户订单的不同特征进行分类。

一般来说，可以对SCOR模型从纵横两个方面去理解：从横向来讲SCOR第一层流程定义每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动规划（Plan）采购（Source）制造（Make）发运（Deliver）Enable退货(Return)SCOR第一层流程定义每个SCOR功能概括了一个不同类型的供供应链的流程要素——规划定义所有使资源与需求匹配的业务流程。是供应链的策略部分。企业需要研制一套策略来管理所有资源，以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链，使其更有效率、更节省成本，并能给与顾客更高品质与价值的产品与服务的指标。类型需求/供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manageplanninginfrastructure供应链的流程要素——规划定义供应链的流程要素——采购定义关于接收物料和产品的业务流程。选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供应商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制，并建立能监控及改善彼此关系的指标。此外，还必须能够整体性地管理上游供应商送来的产品与服务的库存。主要类型采