ERP的实施与运行管理课件

第12章ERP的实施与运行管理12.1

ERP软件的选择12.2ERP实施的原则和流程12.3

ERP实施中的问题及分析12.4

ERP实施评测12.5

案例十二太行振动ERP的实施第12章ERP的实施与运行管理12.1ERP软件的选择112.1ERP软件的选择12.1.1ERP软件的选型原则12.1.2ERP软件的选型标准12.1.3国内外主要ERP软件供应商12.1ERP软件的选择12.1.1ERP软件的选型原则212.1.1ERP软件的选型原则1.根据生产类型进行ERP软件选型12.1.1ERP软件的选型原则1.根据生产类型进行ERP软312.1.1ERP软件的选型原则2.从服务对象和目的出发进行ERP软件选型3.从系统架构出发进行ERP软件选型4.从解决方案的可持续性进行ERP软件选型5.从ERP的核心思想------企业管理艺术的延伸进行ERP软件选型12.1.1ERP软件的选型原则2.从服务对象和目的出发进412.1.2ERP软件的选型标准1.功能先进性的比较（1）开发系统使用的工具（2）软件的运行环境2.功能适应性的比较3.服务的比较4.费用比较5.公司背景

（1）管理严格，（2）有ISO9000认证或至少有成功案例和很强的质量意识；（3）有长期自行开发的经验和经历。（4）有与世界一流IT软件商合作的资源(5)能够稳定发展。

12.1.2ERP软件的选型标准1.功能先进性的比较512.1.3国内外主要ERP软件供应商1.国外高档贵族ERP产品供应商

（1）德国SAP公司（2）美国Oracle公司（3）PeopleSoft公司（4）荷兰BAAN公司12.1.3国内外主要ERP软件供应商1.国外高档贵族ER612.1.3国内外主要ERP软件供应商2．国外的中档产品供应商

（1）FOURTHSHIFT（四班）（2）QAD（3）

JDE（4）FRONTSTEP12.1.3国内外主要ERP软件供应商2．国外的中档产品供应712.1.3国内外主要ERP软件供应商3.国内的ERP产品供应商（1）以用友、金碟、东软金算盘、新中大、浪潮通软等为代表的ERP软件厂商和基本上都以企业财务管理软件起家的（2）直接以ERP概念起步的企业如：利玛、科思、和佳等（3）部分高校和研究机构也在以项目形式在从事ERP的研发，如交大博通、工大科软12.1.3国内外主要ERP软件供应商3.国内的ERP产品812.2ERP实施的原则和流程12.2.1ERP实施的原则12.2.2ERP实施的流程12.2ERP实施的原则和流程12.2.1ERP实施的原则912.2.1ERP实施的原则1.适用性原则2.“一把手”原则3.全员参与原则4.数据准确性原则5.效益原则6.妥协原则7.不断改进原则12.2.1ERP实施的原则1.适用性原则1012.2.2ERP实施的流程12.2.2ERP实施的流程1112.2.2ERP实施的流程1.前期工作

（1）成立筹备小组(2)ERP知识培训(3)可行性分析与立项(4)需求分析12.2.2ERP实施的流程1.前期工作1212.2.2ERP实施的流程12.2.2ERP实施的流程1312.2.2ERP实施的流程1.前期工作

（5）项目定义（6）软件选型12.2.2ERP实施的流程1.前期工作1412.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段（1）成立三级项目组织12.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段1512.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段

（2）数据准备。

（3）系统安装调试。12.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段1612.2.2ERP实施的流程3.原型模拟（1）软件原型测试（2）对比判断（3）系统设计

12.2.2ERP实施的流程3.原型模拟1712.2.2ERP实施的流程4.模拟运行及二次开发5.切换实施（1）动态数据准备（2）切换运行（3）技术支持

6.巩固提高

12.2.2ERP实施的流程4.模拟运行及二次开发1812.3ERP实施中的问题及分析

12.3.1ERP实施中常见问题12.3.2ERP实施策略12.3ERP实施中的问题及分析12.3.11912.3.1ERP实施中常见问题

1.目标不明确

2.认识不明确招标法3.企业基础管理薄弱4.人才匮乏5.实施矛盾多6.不可控因素多12.3.1ERP实施中常见问题

1.目标不明确2012.3.2ERP实施策略1.需求分析2.企业领导的支持和参与3.业务流程重组4.数据基础信息的完善5.建立项目组织6.全员参与7.加强培训，提高认识8.咨询商、供应商、实施顾问及时服务9.严格的管理12.3.2ERP实施策略1.需求分析2112.4ERP实施评测12.4.1ERP实施评测的意义12.4.2ABCD检测表12.4.3平衡记分卡12.4.4BenchmarkingPartners的评价体系12.4ERP实施评测12.4.1ERP实施评测的意义2212.4.1ERP实施评测的意义

l

评判ERP项目实施效果，往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。无论如何争论，作为企业的管理者都应该经常向自己提出如下3个问题：(1)企业为什么要上ERP？

(2)上ERP的目的和量化目标是什么？(3)

这些目的和目标实现了没有？12.4.1ERP实施评测的意义

l

评判ER2312.4.2ABCD检测表ABCD检测表的发展最早的ABCD检测表是由MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出的，他把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。

1993年，OliverWight出版社发行了第4版

。12.4.2ABCD检测表ABCD检测表的发展2412.4.2ABCD检测表2.ABCD检测表的使用现状评估确立目标根据公司最紧迫的需要剪裁检测表制定行动计划度量所取得的成绩高层领导每月进行检查12.4.2ABCD检测表2.ABCD检测表的使用2512.4.2ABCD检测表3.ABCD检测表的适用范围

（1）ABCD检测表已经具有“平衡记分卡”的雏形，即细分类别，兼顾战略和战术，财务和非财务，高层与低层，尽量全面。（2）MRPII系统是由三个管理层次组成的，因此，不同管理层次有不同的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。(3)考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分

12.4.2ABCD检测表3.ABCD检测表的适用范围2612.4.3平衡记分卡

1.起源平衡记分卡(TheBalancedScorecard，BSC)，是1992年哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》发表的平衡计分卡作为绩效管理系统的论文中首次提出。平衡记分卡作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)12.4.3平衡记分卡1.起源2712.4.3平衡记分卡

12.4.3平衡记分卡

2812.4.3平衡记分卡

2.ERP实施的“平衡记分卡”

虽然平衡记分卡起源于战略管理评价，但是可以结合项目管理的要求和ERP实施的特点，二者可以融为一体，尽量全面地兼顾战略、战术，结果、过程，决策层、管理层和执行层的考核指标。

12.4.3平衡记分卡

2.ERP实施的“平衡记分卡”292.ERP实施的“平衡记分卡”下面列举4个方面作为全面“平衡”考虑评价的内容，每一项可以按1，2，3，4，5五个等级打分，这种评价的目的是企业自查是应当注意的内容，不是通用标准。不同企业可以根据自己不同的情况和重点，自行设计评价内容和方法，同时要按重要性和优先级排列顺序，权衡各个方面，有所侧重。项目进程效益系统应用巩固措施务实有效2.ERP实施的“平衡记分卡”下面列举4个方面作为全面“平衡302.ERP实施的“平衡记分卡”2.ERP实施的“平衡记分卡”3112.4.4BenchmarkingPartners的评价体系

这套评价体系中，包括1.项目驱动因素:成本的降低；提高响应市场和技术的能力；全面、高速和标准化的管理流程2.事务处理指标对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。3.关键成功因素根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。12.4.4BenchmarkingPartners的评价3212.5案例十二

太行振动ERP的实施12.5.1公司简介

12.5.2引入ERP的背景12.5.3软件选型12.5.4系统实施12.5.5实施ERP软件带来的效益12.5案例十二

太行振动ERP的实施12.5.1公司简3312.5.1公司简介

河南太行振动机械股份有限公司是从事振动机械、电子、及环保设备的开发与生产的省重点高新技术企业，下设五个子公司，九个直辖车间，现有职工1500人，各类技术人员450多人，先后被评为“国家863计划CIMS应用示范企业”、“全国技术创新先进单位”、“全国CAD应用工程先进单位”、“国家计量先进单位”、“河南省制造业信息化工程技术研究中心”等，成为专业从事振动机械、电子、环保产品研制开发的国家级高新技术企业，综合经济效益及科技开发能力在国内同行业处于前列。

12.5.1公司简介

河南太行振动机械股份有限公3412.5.2引入

ERP的背景原有的管理模式和管理机制已很难发挥作用，而运用计算机对生产经营活动进行现代化管理已势在必行。同时，科学技术的飞速发展，也企业给规模化生产方面带来了许多困难。针对这种情况，“太行振动”决策层经过对市场的全面分析并听取了信息部门的建议后，决定通过实施ERP管理软件系统，来全面适应企业现代管理的需要。

12.5.2引入ERP的背景原有的管理模式和管理机制3512.5.3软件选型选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准：（1）可扩充的ERP系统。（2）系统可充分定义。（3）系统易于维护。（4）开发工具。（5）售后服务与支持。（6）软件商的信誉和稳定性。12.5.3软件选型选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准3612.5.4系统实施（1）模块选择（2）实施过程的阶段划分和计划安排（3）培训情况（4）实施过程

系统控制、销售管理、基本数据管理、库存管理

、生产计划物资管理、采购管理、车间作业计划管理、质量管理12.5.4系统实施（1）模块选择3712.5.5实施ERP软件带来的效益（1）可量化的经济效益（2）间接经济效益（3）社会效益12.5.5实施ERP软件带来的效益（1）可量化的经济效益38复习思考题

1．解释ERP实施适用性原则的含义。2．概要叙述ERP软件的发展趋势。3．如果你是某企业老总，请简述你选择ERP软件的原则和标准。4．简单叙述一下国内外ERP供应商有哪些？5．请绘制ERP实施流程图，并加以阐述。6．请阐述ERP实施的原则有哪些？7．简述ERP实施过程中常见的问题，这些问题如何解决？8．简述ERP实施策略。9．ERP实施效果如何评测？常见的方法有哪些？各自的优缺点。10．试解释平衡记分卡用于ERP实施评测的设想图。复习思考题1．解释ERP实施适用性原则的含义。39第12章ERP的实施与运行管理12.1

ERP软件的选择12.2ERP实施的原则和流程12.3

ERP实施中的问题及分析12.4

ERP实施评测12.5

案例十二太行振动ERP的实施第12章ERP的实施与运行管理12.1ERP软件的选择4012.1ERP软件的选择12.1.1ERP软件的选型原则12.1.2ERP软件的选型标准12.1.3国内外主要ERP软件供应商12.1ERP软件的选择12.1.1ERP软件的选型原则4112.1.1ERP软件的选型原则1.根据生产类型进行ERP软件选型12.1.1ERP软件的选型原则1.根据生产类型进行ERP软4212.1.1ERP软件的选型原则2.从服务对象和目的出发进行ERP软件选型3.从系统架构出发进行ERP软件选型4.从解决方案的可持续性进行ERP软件选型5.从ERP的核心思想------企业管理艺术的延伸进行ERP软件选型12.1.1ERP软件的选型原则2.从服务对象和目的出发进4312.1.2ERP软件的选型标准1.功能先进性的比较（1）开发系统使用的工具（2）软件的运行环境2.功能适应性的比较3.服务的比较4.费用比较5.公司背景

（1）管理严格，（2）有ISO9000认证或至少有成功案例和很强的质量意识；（3）有长期自行开发的经验和经历。（4）有与世界一流IT软件商合作的资源(5)能够稳定发展。

12.1.2ERP软件的选型标准1.功能先进性的比较4412.1.3国内外主要ERP软件供应商1.国外高档贵族ERP产品供应商

（1）德国SAP公司（2）美国Oracle公司（3）PeopleSoft公司（4）荷兰BAAN公司12.1.3国内外主要ERP软件供应商1.国外高档贵族ER4512.1.3国内外主要ERP软件供应商2．国外的中档产品供应商

（1）FOURTHSHIFT（四班）（2）QAD（3）

JDE（4）FRONTSTEP12.1.3国内外主要ERP软件供应商2．国外的中档产品供应4612.1.3国内外主要ERP软件供应商3.国内的ERP产品供应商（1）以用友、金碟、东软金算盘、新中大、浪潮通软等为代表的ERP软件厂商和基本上都以企业财务管理软件起家的（2）直接以ERP概念起步的企业如：利玛、科思、和佳等（3）部分高校和研究机构也在以项目形式在从事ERP的研发，如交大博通、工大科软12.1.3国内外主要ERP软件供应商3.国内的ERP产品4712.2ERP实施的原则和流程12.2.1ERP实施的原则12.2.2ERP实施的流程12.2ERP实施的原则和流程12.2.1ERP实施的原则4812.2.1ERP实施的原则1.适用性原则2.“一把手”原则3.全员参与原则4.数据准确性原则5.效益原则6.妥协原则7.不断改进原则12.2.1ERP实施的原则1.适用性原则4912.2.2ERP实施的流程12.2.2ERP实施的流程5012.2.2ERP实施的流程1.前期工作

（1）成立筹备小组(2)ERP知识培训(3)可行性分析与立项(4)需求分析12.2.2ERP实施的流程1.前期工作5112.2.2ERP实施的流程12.2.2ERP实施的流程5212.2.2ERP实施的流程1.前期工作

（5）项目定义（6）软件选型12.2.2ERP实施的流程1.前期工作5312.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段（1）成立三级项目组织12.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段5412.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段

（2）数据准备。

（3）系统安装调试。12.2.2ERP实施的流程2.实施准备阶段5512.2.2ERP实施的流程3.原型模拟（1）软件原型测试（2）对比判断（3）系统设计

12.2.2ERP实施的流程3.原型模拟5612.2.2ERP实施的流程4.模拟运行及二次开发5.切换实施（1）动态数据准备（2）切换运行（3）技术支持

6.巩固提高

12.2.2ERP实施的流程4.模拟运行及二次开发5712.3ERP实施中的问题及分析

12.3.1ERP实施中常见问题12.3.2ERP实施策略12.3ERP实施中的问题及分析12.3.15812.3.1ERP实施中常见问题

1.目标不明确

2.认识不明确招标法3.企业基础管理薄弱4.人才匮乏5.实施矛盾多6.不可控因素多12.3.1ERP实施中常见问题

1.目标不明确5912.3.2ERP实施策略1.需求分析2.企业领导的支持和参与3.业务流程重组4.数据基础信息的完善5.建立项目组织6.全员参与7.加强培训，提高认识8.咨询商、供应商、实施顾问及时服务9.严格的管理12.3.2ERP实施策略1.需求分析6012.4ERP实施评测12.4.1ERP实施评测的意义12.4.2ABCD检测表12.4.3平衡记分卡12.4.4BenchmarkingPartners的评价体系12.4ERP实施评测12.4.1ERP实施评测的意义6112.4.1ERP实施评测的意义

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评判ERP项目实施效果，往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。无论如何争论，作为企业的管理者都应该经常向自己提出如下3个问题：(1)企业为什么要上ERP？

(2)上ERP的目的和量化目标是什么？(3)

这些目的和目标实现了没有？12.4.1ERP实施评测的意义

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评判ER6212.4.2ABCD检测表ABCD检测表的发展最早的ABCD检测表是由MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出的，他把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。

1993年，OliverWight出版社发行了第4版

。12.4.2ABCD检测表ABCD检测表的发展6312.4.2ABCD检测表2.ABCD检测表的使用现状评估确立目标根据公司最紧迫的需要剪裁检测表制定行动计划度量所取得的成绩高层领导每月进行检查12.4.2ABCD检测表2.ABCD检测表的使用6412.4.2ABCD检测表3.ABCD检测表的适用范围

（1）ABCD检测表已经具有“平衡记分卡”的雏形，即细分类别，兼顾战略和战术，财务和非财务，高层与低层，尽量全面。（2）MRPII系统是由三个管理层次组成的，因此，不同管理层次有不同的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。(3)考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分

12.4.2ABCD检测表3.ABCD检测表的适用范围6512.4.3平衡记分卡

1.起源平衡记分卡(TheBalancedScorecard，BSC)，是1992年哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》发表的平衡计分卡作为绩效管理系统的论文中首次提出。平衡记分卡作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)12.4.3平衡记分卡1.起源6612.4.3平衡记分卡

12.4.3平衡记分卡

6712.4.3平衡记分卡

2.ERP实施的“平衡记分卡”

虽然平衡记分卡起源于战略管理评价，但是可以结合项目管理的要求和ERP实施的特点，二者可以融为一体，尽量全面地兼顾战略、战术，结果、过程，决策层、管理层和执行层的考核指标。

12.4.3平衡记分卡

2.ERP实施的“平衡记分卡”682.ERP实施的“平衡记分卡”下面列举4个方面作为全面“平衡”考虑评价的内容，每一项可以按1，2，3，4，5五个等级打分，这种评价的目的是企业自查是应当注意的内容，不是通用标准。不同企业可以根据自己不同的情况和重点，自行设计评价内容和方法，同时要按重要性和优先级排列顺序，权衡各个方面，有所侧重。项目进程效益系统应用巩固措施务实有效2.ERP实施的“平衡记分卡”下面列举4个方面作为全面“平衡692.ERP实施的“平衡记分卡”2.ERP实施的“平衡记分卡”7012.4.4BenchmarkingPartners的评价体系

这套评价体系中，包括1.项目驱动因素:成本的降低；提高响应市场和技术的能力；全面、高速和标准化的管理流程2.事务处理指标对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。3.关键成功因素根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。12.4.4BenchmarkingPartners的评价7112.5案例十二

太行振动ERP的实施12.5.1公司简介

12.5.2引入ERP的背景12.5.3软件选型12.5.4系统实施12.5.5实施ERP软件带来的效益12.5案例十二

太行振动ERP的实施12.5.1公司简7212.5.1公司简介

河南太行振动机械股份有限公司是从事振动机械、电子、及环保设备的开发与生产的省重点高新技术企业，下设五个子公司，九个直辖车间