供应链管理概论课件

供应链管理供应链管理思考：企业有哪些主要的经营活动？其中哪些环节涉及到物料或成品、半成品在空间上的转移或储存？思考：企业有哪些主要的经营活动？第一部分供应链管理概论第一部分供应链管理概论主要内容什么是供应链为什么需要供应链管理供应链管理做什么供应链管理难在哪里主要内容什么是供应链一、物流与供应链管理物流的职责？

——负责所有物料和商品的移动及储存，以支持生产和销售物料

——就是企业生产过程中所需的各种物质材料一、物流与供应链管理物流的职责？物流的涵义

早期的认识

——实物配送（PD-PhysicalDistribution）

1935年，美国销售协会给出的定义：

—“实物配送是包含于销售之中的物质资料和服务从生产场所向客户的流动过程中所伴随的种种经济活动。”

物流的涵义早期的认识1935年，美国销售协会给出的定义1963年，物流的概念被引入日本，当时的物流被理解为：

—

“连接生产和消费的对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等的功能，以及作为控制这类功能的后援的信息功能，物流在物资销售中起了桥梁作用。”1963年，物流的概念被引入日本，当时的物流被理解为：

现代物流（广义的物流）

——涵盖了供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流，是运输、保管、装卸、流通加工以及物流信息处理等多项基本职能物流活动的集成。生产物流

——制造系统现场物流，包括装配线（流水线）平衡、在制品库存控制、物流设施布局与选址等。

采购供应

——采购批量、库存控制、采购方式、供应商选择等现代物流（广义的物流）企业内部的生产内部供应商内部用户外部供应商外部客户

物料管理（生产物流）

采购供应

销售配送物流企业内部的生产内部供应商内部用户外部供应商外部客户物料现代物流

——（实物配送+生产物流+采购供应+其他相关业务）的整合现代物流物流的职能运输、配送仓储库存管理装卸搬运包装回收和废品处理物流设施选址物流的职能运输、配送思考：物流管理的目标是什么？思考：物流管理的目标是什么？二、产业链与供应链产业链的概念产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。二、产业链与供应链产业链的概念长三角地区笔记本电脑制造产业链为了降低劳动力、生产成本，台湾PC代工厂商从上个世纪末开始，逐渐将产能向长三角的中小城市转移。2005年9月，大众电脑宣布关闭最后一家台湾装配工厂，台湾的笔记本生产线已全线转移至内地。自此，长三角成为全球最大的笔记本制造基地，全球近七成的笔记本电脑在这里生产。长三角地区笔记本电脑制造产业链为了降低劳动力、生产成本，台湾东芝、三星等跨国巨头也纷纷做出战略调整，东芝将海外笔记本生产基地从菲律宾迁到杭州，三星把苏州作为其惟一的笔记本生产基地。

长三角地区还是国内重要的液晶生产基地和芯片制造基地。东芝、三星等跨国巨头也纷纷做出战略调整，东芝将海外笔记本生产如今，苏州、南京已经成为全球液晶后工序模块的重要生产基地和配套产业聚集区，多以世界级的日、韩、台资企业为主，形成了规模庞大而完整的液晶中下游产业链。如今，苏州、南京已经成为全球液晶后工序模块的重要生产基地和配以上海为中心的长三角地区同时也是芯片制造业基地，这里聚集了全球顶尖的芯片代工企业，其中包括中芯国际、台积电和具有台联电背景的和舰科技。在上海的浦东张江高科技园区，就集中了国内1/5的芯片设计企业和中芯国际、华虹、宏力等主要芯片制造企业。以上海为中心的长三角地区同时也是芯片制造业基地，这里聚集了全IBM亚太区副总裁陈良忠曾经这样形容上海：“黄浦江畔是中国半导体技术的前沿，以上海为中心的长江三角，聚集了半导体产业从设计、生产、甚至服务的众多企业。整个产业群的蓬勃发展，将是中国整个高科技产业发展的重要源泉。”IBM亚太区副总裁陈良忠曾经这样形容上海：“黄浦江畔是中国半产业链是一个相对宏观的概念，其本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链是一个相对宏观的概念，其本质是用于描述一个具有某种内在什么是供应链？什么是供应链？树种籽苗树苗育种在苗圃中照看植树移栽到树林成树林管员照看原木砍伐木浆切削原纸加工大卷纸加工小卷成品纸精加工纸张切割纸张的产业构成树种籽苗树苗育种在苗圃中照看植树移栽到树林成树林管员照看原木纸张打包好的纸张批发商处储存零售商处储存最终消费者包装运输运输销售纸张打包好的纸张批发商处储存零售商处储存最终消费者包装运输运造纸企业A公司的供应链:造纸企业A公司的供应商可能为福建制浆公司B公司、加拿大制浆公司C公司；福建制浆公司B的原材料由东北大兴安岭E林场供应，加拿大制浆公司C的原材料由加拿大魁北克省F林场供应。造纸企业A公司的供应链:造纸企业A公司的供应商可能为福建制浆造纸企业A公司的供应链A公司一级供应商二级供应商初始供应商一级客户二级客户最终客户上游活动下游活动企业供应链的简单示意图BCFE造纸企业A公司的供应链A公司一级供应商二级供应商初始供应商一在一个典型的供应链里，首先需要购买原材料，在一个或多个工厂中生产出产品，然后运到仓库临时储存，最后再运往零售商或客户。在一个典型的供应链里，首先需要购买原材料，在一个或多个工厂中供应链（基于组织结构的定义）

——是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链（基于组织结构的定义）核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商

核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n制造企业供应链核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2实物流信息流资金流核心企业原材料供应商分销商用户零件生产商实物流信息流资金流核心企业原材料供应商分销商用户零件生产商实物流，从供应商向客户流动，是供应链的根本；信息流，是双向流通，构成供应链的神经系统；信息流支配、驱动产品流很多供应链问题源于信息不畅供应链关系：人为壁垒信息流程：技术因素资金流，是从客户流向供应商，是供应链的血液。资金流往往跟库存有关，而库存则是运作效率的晴雨表。实物流，从供应商向客户流动，是供应链的根本；李施德林的供应链

李施德林公司以“杀灭口腔细菌”为营销口号生产各种不同口味的漱口水，该公司原归属于辉瑞制药旗下的消费保健品部。2006年12月，该部并入强生公司。李施德林漱口水的供应链大致由以下一些环节构成：李施德林的供应链李施德林公司以“杀灭口腔澳大利亚农民种植桉树，收获桉树叶并将这些叶子送到加工厂榨取桉叶油；加工厂将桉叶油卖给分销商，分销商将桉叶油运往李施德林制造厂（有可能是在美国得克萨斯州的华纳——兰伯特工厂）；沙特阿拉伯钻取天然气；联合碳化物公司购买液化气，并将其加工成酒精运往制造厂；澳大利亚农民种植桉树，收获桉树叶并将这些叶子送到加工厂榨取桉美国中西部农民收获了玉米；玉米被加工成山梨醇。山梨醇能增加甜味，被批量添加到漱口水中；山梨醇被送到制造厂；制造厂收集原料并做好准备工作来生产李施德林漱口水；制造厂包装漱口水，并将其运往批发商或直接送到零售药店。美国中西部农民收获了玉米；

请画出李施德林公司漱口水的供应链。是否可以描述出供应链的更多细节？这些细节可能包括哪些内容？请画出李施德林公司漱口水的供应链。供应链的特点复杂性节点企业多、差异大、跨度大、供应链结构有交叉…动态性市场需求变化、企业战略变化……风险性外部环境的不确定预测的不准确……供应链的特点复杂性美林公司的问题美林公司是一家收音机制造商，生产A、B、C、D、E5种型号的调频收音机，销往全国十个省份。一些主要的原材料，如调制解调器、晶体管、喇叭等从外部供应商处购买，调制解调器的供应商要求美林公司要提前3个月下达采购订单。原材料不短缺的情况下，收音机的组装周期为1天。收音机组装好后，公司仓库根据各地经销商的订单向经销商发送货物。一般情况下，运送时间是1－2天。美林公司的问题美林公司是一家收音机制造商，生产A、B、C、D美林公司的收音机是通过各地经销商向当地零售商供货的，一般经销商向美林公司订货时都要求48小时内到货。现在的问题是，美林公司的产品中总是有一些型号经常缺货，不能即时满足经销商的订单。同时，又有一些型号的产品因为周转慢，库存很多。其客户服务水平仅为70％，而他们的目标是99％。美林公司的收音机是通过各地经销商向当地零售商供货的，一般经销有什么办法可以帮助美林公司提高客户服务水平？有什么办法可以帮助美林公司提高客户服务水平？四、供应链中普遍存在的问题1库存水平高、客户服务水平低库存水平越高，库存占用资金越多,资金周转率越小客户服务水平，指订单的即时满足率。客户服务水平不高，不仅影响企业利润，还造成客户的流失。四、供应链中普遍存在的问题1库存水平高、客户服务水平低2物流成本高思考：一个制造企业的产品销售成本由哪些内容构成？2物流成本高

案例：批发商KS公司KS公司是一家食品批发商，负责向多个地区的多家超市配送食品。由于会计系统没有细分物流成本，所以该公司的管理人员在一处仓库组织了一项调查来识别高成本和需要改善的领域。以下这些数据展示出每10万欧元净销售收入所发生的费用情况。供应链管理概论课件进货成本：58000进货费用，包括采购部门的管理费进货运输费：3000把商品从供应商运到仓库所发生的费用配送到仓库的其他费用：4000包括与供应商有关的其他一般费用仓储和装卸搬运费用：7000物料接收、检查、分类、搬运到仓库并储存过程中所产生的成本融资费用：3500进货成本：58000销售人员工资：12000工资及销售部门的管理费用促销费用：3000包括赠送、参观和样本所发生的成本为顾客配送的费用：5000将商品从仓库中取出并配送给顾客所发生的费用信息处理费用：2000包括处理订单可能发生的全部费用返还和再回收成本：500回收托盘的费用和其他物料退还到仓库的费用销售人员工资：12000物流成本估算结果：运输费用（b+c+h）约占销售收入的12%仓储费用（d）约占销售收入的7%此外，采购、信息处理和再回收利用的一部分费用也包含在物流成本中物流成本估算结果：供应商制造商仓库和配送中心顾客原材料成本运输成本制造成本运输成本库存成本供应链中的成本供应商制造商仓库和配送中心顾客原材料成本运输成本制造成本物流总成本包含运输成本、库存成本和管理费用我国全社会物流费用占GDP近20%，如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿物流总成本包含运输成本、库存成本和管理费用3物流时间长

思考：为什么3月份生产的饼干9月份才卖到消费者手中？3物流时间长一袋谷类食品从工厂到超级市场往往要花超过3个月的时间；一辆新车，从工厂运到经销商处，平均需要15天，而实际路途时间只需4-5天。我国制造业，物流时间是加工和制造时间的9倍一袋谷类食品从工厂到超级市场往往要花超过3个月的时间；案例：Augulla有限公司

Augulla有限公司在孟买的一个工厂生产一系列普通的服装，如普通T恤、内衣和短裤等。这个生产程序相当简单，但是，这家公司的董事长奥古拉先生却对供应链中的较长延时非常不满意。他发现从市场上采购纤维制品的原料开始，到产成品卖给最终消费者平均需要365天。案例：Augulla有限公司以下是从采购开始的供应链主要活动：纤维原料纱线粗布料（半成品）布料成品坯料衣服分销中心批发商零售商顾客纺纱织布染色、织布裁剪缝制配送以下是从采购开始的供应链主要活动：纤维原料纱线粗布料（半成下面是从采购开始的供应链活动的平均时间：纺织品销售商在商品仓库储备纤维原料140天购买纤维品原料并将它们运往纺纱厂11天在纺纱厂储备粗纤维21天纺纱成纱线13天将纱线作为产成品储存11天购买纱线将它们运往织布厂8天下面是从采购开始的供应链活动的平均时间：在织布厂内储备纱线6天纺织成布料9天将粗布料作为半成品储存12天染成标准颜色并完成织布程序7天将布料作为产成品储存8天购买布料并将它们运往Augulla公司工厂7天在织布厂内在Augulla公司内储备布料12天裁剪成坯料5天存储备用6天缝制形成衣服14天将衣服作为产成品储存18天配送给地区分销中心和分销商21天配送给当地批发商和商店17天配送给零售商和商店19天当顾客从商店购买衣服时供应链结束在Augulla公司内主要生产环节，像纺纱、织布、印染、裁剪和缝制等主要程序仅需要48天的时间，而物流的各方面活动占据余下317天的时间。主要生产环节，像纺纱、织布、印染、裁剪和缝制等主要程序仅需要4供应链中存在“牛鞭效应”宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量虽然不是确定的，但还是比较平稳的，需求量的波动性并不显著。但在考察分销商向宝洁公司的订货时，吃惊地发现，订货需求量呈现明显性的波动，波动性被显著增大了。4供应链中存在“牛鞭效应”供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求牛鞭效应（Bullwhip）

——订货量在供应链上被逐级放大供应商制造商分销商零售商数量时间消费者牛鞭效应（Bullwh牛鞭效应由英文Bullwhipeffect而来，因为这种现象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故此形象描述为牛鞭效应，即需求放大效应，也叫信息曲解现象。（InformationDistortion）简单地讲，牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动现象。牛鞭效应由英文Bullwhipeffect而来，因为这种现供应链牛鞭效应的示意图供应链牛鞭效应的示意图思考：订单大幅波动会给企业带来什么问题？思考：知识回顾与梳理企业为什么一定要持有库存？客户要求及时供货采购周期和生产周期生产模式——备货式生产库存持有量由什么因素决定？客户需求量采购周期和生产周期生产批量知识回顾与梳理企业为什么一定要持有库存？库存过多或过少意味着什么？供需不匹配为什么会出现库存过多或过少的情况？对客户需求预测不准确如何改善库存问题？改变生产模式——按单生产提高预测水平——什么因素影响预测的准确性？库存过多或过少意味着什么？五、供应链管理做什么供应链管理（一）

——是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。——大卫·辛奇-利维（麻省理工学院教授）五、供应链管理做什么供应链管理（一）供应链管理的任务——有效匹配供应与需求，提高客户服务水平，满足客户需求，同时使供应链总成本最低。供应链管理的任务供应链管理的目标保证物料及商品的可得性准确、准时、快捷地获得低成本地获得——供应链总成本——实现客户服务和成本的最佳平衡资源利用的低成本高效率交付可靠、快捷供应链管理的目标客户服务水平供应链管理的目标保证物料及商品的可得性资源利用的低成本高效率供应链管理（二）——是对于供应商和客户上下游关系的管理，以达到用更少的供应链总成本向客户提供卓越价值的目的。

——MartinChristopher供应链管理（二）制造支持采购供应销售配送资金流（C）实物流（M）信息流（I）供应商客户供应链管理的主要内容——对供应商、企业和客户间物流、信息流、资金流以及上下游合作关系进行有效集成管理。制造支持采购供应销售配送资金流（C）实物流（M）信息流（I）举例：分散采购还是集中采购某企业有4个生产厂，各自从8个供应商处采购原材料，是否可以考虑建立一个集中采购系统？（a）分散采购，

32条路线（b）集中采购，

12条路线生产厂供应商

集中采购？举例：分散采购还是集中采购某企业有4个生产厂，各自从8个供应分散采购系统与集中采购系统有什么区别？物流信息流资金流分散采购系统与集中采购系统有什么区别？[实例]

纳贝斯克公司向80000名采购商销售500种饼干和10000多种糖果，每年的运输成本超过2亿美元。不幸的是大多数的卡车到达或离开目的地的时候载货量只有一半。同时，公司的仓库也经常有很多空位。这种现象合理吗？有什么办法可以提高运输和仓储的效率？[实例]纳贝斯克公司向80000名采购商销售500种饼干和为降低成本，纳贝斯克公司不遗余力地开拓协作物流，将其卡车和仓库与其他25家制造商、零售商共享，从而降低物流成本。在一次对协作物流效果的的测试中（涉及8000个订单），纳贝斯克公司本身节约了78000美元运输成本，幸福杂货店降低库存成本480万美元。结合其他参与测试的制造商，总共节约了将近900万美元。为降低成本，纳贝斯克公司不遗余力地开拓协作物流，将其卡车和仓供应链管理的两个着眼点：关系和技术供应链企业关系供应商关系、客户关系等供应链管理与控制技术——集成管理信息技术、业务运作流程设计、物流网络规划、库存管理方法等等供应链管理的两个着眼点：关系和技术全球供应链论坛提出七项供应链管理业务内容：客户关系和客户服务管理采购和供应商的关系管理需求与供给能力匹配管理客户订单接受与履行管理生产流程最优化运营管理上下游产品联合开发管理退货和废旧回收物流管理全球供应链论坛提出七项供应链管理业务内容：客户关系和客户服务供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系和客户服务管理需求/供给管理订单执行管理生产流程管理采购和供应商的关系管理产品开发与商品化退货和废旧回收逆向物流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链管理流程结构供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系和客户服务管理需求供应链管理的层次供应链管理是战略管理的范畴，强调通过企业间的战略合作帮助供应链企业获得竞争优势。供应链管理的层次供应链管理是战略管理的范畴，强调通过企业间的物流管理与供应链管理的关系采购与供应生产物流销售物流（广义的物流管理）战略规划伙伴关系管理流程管理风险管理……供应链管理物流管理与供应链管理的关系采购与供应生产物流销售物流（广义的降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%供应链管理给企业带来的潜在利益：降低成本供应链管理给企业带来的潜在利益：较好的供应链管理会帮助公司：削减总成本快速响应市场变化支持创新保证供应的连续性提高质量较好的供应链管理会帮助公司：削减总成本快速响应市场变化支持创苹果与三星产品线的差异思考：两家企业谁的供应链更难管理？苹果与三星产品线的差异思考：两家企业谁的供应链更难管理？苹果与三星的差异（续）苹果智能手机与三星智能手机销售量与利润水平的对比出货量市场份额营业收入（亿元）毛利率三星422029.1%17013%苹果351024.2%22747.4%表1三星手机与苹果手机2012年一季度销售与盈利对比苹果与三星的差异（续）苹果智能手机与三星智能手机销售量与利润IDC提供的数据显示，2012年第一季度，三星智能手机出货量为4220万部，比上年同期增长了267.0%，占全球智能手机市场29.1%的份额，苹果智能手机2012年第一季度的出货量为3510万部，比上年同期增长88.7%，占全球智能手机市场24.2%的份额，IDC提供的数据显示，2012年第一季度，三星智能手机出货量虽然三星智能手机出货量保持高速增长，但在智能手机利润率方面仍远落后于苹果。根据另一家市场调查机构JuniperResearch提供的数据显示，今年第一季度，iPhone的营收达到227亿美元，而三星旗下所有手机（包括智能手机和功能手机）营收仅为170亿美元。根据苹果上周公布的第二季财季财报显示，苹果毛利率高达47.4%，而同期三星的毛利率仅为13%。虽然三星智能手机出货量保持高速增长，但在智能手机利润率方面仍什么影响供应链的管理？供应链的复杂性产品型号太多不但会增加客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务等链条上每一个环节的难度，降低了运营效率和增加了单位成本。供应链中存在的不确定性和风险什么影响供应链的管理？供应链的复杂性供应链中的不确定性和风险市场需求的不确定性供应商供货的不确定，运输、生产过程等都存在不确定性业务外包、精益生产、全球化生产和销售加大了供应链的风险突发事件随时可能给供应链带来风险预测总是不准确的供应链中的不确定性和风险六、供应链管理的发展讨论：制造企业A公司处在一个创新速度比较快的市场。最近公司开发了一种新产品，这种新产品中用到一种关键部件，该部件的成本在整个产品成本中占据较大比重，部件质量也直接影响产品质量。公司正在考虑该种部件是自己制造还是从外部供应商处采购。六、供应链管理的发展讨论：长期以来，产、供、销是独立部门，在纵向集成盛行的年代，都处于一家公司内部。例如，20世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件生产到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管并没有真正集成到这一步。1996年，美国劳动协会一个顾问机构指出，通用汽车公司为它自己的公司生产70%的零部件，而这一比例福特公司是50%，克莱斯勒是30%。长期以来，产、供、销是独立部门，在纵向集成盛行的年代，都处于供应链管理的发展背景纵向一体化运作模式的弊端

市场需求与竞争环境变化业务外包与企业合作联盟的发展供应链管理的发展背景纵向一体化运作模式的弊端市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易供应链管理（三）

——是设计和保持一种良好的网络结构、机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身企业的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程。

——赵道致教授（天津大学）供应链管理（三）供应链管理供应链管理思考：企业有哪些主要的经营活动？其中哪些环节涉及到物料或成品、半成品在空间上的转移或储存？思考：企业有哪些主要的经营活动？第一部分供应链管理概论第一部分供应链管理概论主要内容什么是供应链为什么需要供应链管理供应链管理做什么供应链管理难在哪里主要内容什么是供应链一、物流与供应链管理物流的职责？

——负责所有物料和商品的移动及储存，以支持生产和销售物料

——就是企业生产过程中所需的各种物质材料一、物流与供应链管理物流的职责？物流的涵义

早期的认识

——实物配送（PD-PhysicalDistribution）

1935年，美国销售协会给出的定义：

—“实物配送是包含于销售之中的物质资料和服务从生产场所向客户的流动过程中所伴随的种种经济活动。”

物流的涵义早期的认识1935年，美国销售协会给出的定义1963年，物流的概念被引入日本，当时的物流被理解为：

—

“连接生产和消费的对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等的功能，以及作为控制这类功能的后援的信息功能，物流在物资销售中起了桥梁作用。”1963年，物流的概念被引入日本，当时的物流被理解为：

现代物流（广义的物流）

——涵盖了供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流，是运输、保管、装卸、流通加工以及物流信息处理等多项基本职能物流活动的集成。生产物流

——制造系统现场物流，包括装配线（流水线）平衡、在制品库存控制、物流设施布局与选址等。

采购供应

——采购批量、库存控制、采购方式、供应商选择等现代物流（广义的物流）企业内部的生产内部供应商内部用户外部供应商外部客户

物料管理（生产物流）

采购供应

销售配送物流企业内部的生产内部供应商内部用户外部供应商外部客户物料现代物流

——（实物配送+生产物流+采购供应+其他相关业务）的整合现代物流物流的职能运输、配送仓储库存管理装卸搬运包装回收和废品处理物流设施选址物流的职能运输、配送思考：物流管理的目标是什么？思考：物流管理的目标是什么？二、产业链与供应链产业链的概念产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。二、产业链与供应链产业链的概念长三角地区笔记本电脑制造产业链为了降低劳动力、生产成本，台湾PC代工厂商从上个世纪末开始，逐渐将产能向长三角的中小城市转移。2005年9月，大众电脑宣布关闭最后一家台湾装配工厂，台湾的笔记本生产线已全线转移至内地。自此，长三角成为全球最大的笔记本制造基地，全球近七成的笔记本电脑在这里生产。长三角地区笔记本电脑制造产业链为了降低劳动力、生产成本，台湾东芝、三星等跨国巨头也纷纷做出战略调整，东芝将海外笔记本生产基地从菲律宾迁到杭州，三星把苏州作为其惟一的笔记本生产基地。

长三角地区还是国内重要的液晶生产基地和芯片制造基地。东芝、三星等跨国巨头也纷纷做出战略调整，东芝将海外笔记本生产如今，苏州、南京已经成为全球液晶后工序模块的重要生产基地和配套产业聚集区，多以世界级的日、韩、台资企业为主，形成了规模庞大而完整的液晶中下游产业链。如今，苏州、南京已经成为全球液晶后工序模块的重要生产基地和配以上海为中心的长三角地区同时也是芯片制造业基地，这里聚集了全球顶尖的芯片代工企业，其中包括中芯国际、台积电和具有台联电背景的和舰科技。在上海的浦东张江高科技园区，就集中了国内1/5的芯片设计企业和中芯国际、华虹、宏力等主要芯片制造企业。以上海为中心的长三角地区同时也是芯片制造业基地，这里聚集了全IBM亚太区副总裁陈良忠曾经这样形容上海：“黄浦江畔是中国半导体技术的前沿，以上海为中心的长江三角，聚集了半导体产业从设计、生产、甚至服务的众多企业。整个产业群的蓬勃发展，将是中国整个高科技产业发展的重要源泉。”IBM亚太区副总裁陈良忠曾经这样形容上海：“黄浦江畔是中国半产业链是一个相对宏观的概念，其本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链是一个相对宏观的概念，其本质是用于描述一个具有某种内在什么是供应链？什么是供应链？树种籽苗树苗育种在苗圃中照看植树移栽到树林成树林管员照看原木砍伐木浆切削原纸加工大卷纸加工小卷成品纸精加工纸张切割纸张的产业构成树种籽苗树苗育种在苗圃中照看植树移栽到树林成树林管员照看原木纸张打包好的纸张批发商处储存零售商处储存最终消费者包装运输运输销售纸张打包好的纸张批发商处储存零售商处储存最终消费者包装运输运造纸企业A公司的供应链:造纸企业A公司的供应商可能为福建制浆公司B公司、加拿大制浆公司C公司；福建制浆公司B的原材料由东北大兴安岭E林场供应，加拿大制浆公司C的原材料由加拿大魁北克省F林场供应。造纸企业A公司的供应链:造纸企业A公司的供应商可能为福建制浆造纸企业A公司的供应链A公司一级供应商二级供应商初始供应商一级客户二级客户最终客户上游活动下游活动企业供应链的简单示意图BCFE造纸企业A公司的供应链A公司一级供应商二级供应商初始供应商一在一个典型的供应链里，首先需要购买原材料，在一个或多个工厂中生产出产品，然后运到仓库临时储存，最后再运往零售商或客户。在一个典型的供应链里，首先需要购买原材料，在一个或多个工厂中供应链（基于组织结构的定义）

——是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链（基于组织结构的定义）核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商

核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n制造企业供应链核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2实物流信息流资金流核心企业原材料供应商分销商用户零件生产商实物流信息流资金流核心企业原材料供应商分销商用户零件生产商实物流，从供应商向客户流动，是供应链的根本；信息流，是双向流通，构成供应链的神经系统；信息流支配、驱动产品流很多供应链问题源于信息不畅供应链关系：人为壁垒信息流程：技术因素资金流，是从客户流向供应商，是供应链的血液。资金流往往跟库存有关，而库存则是运作效率的晴雨表。实物流，从供应商向客户流动，是供应链的根本；李施德林的供应链

李施德林公司以“杀灭口腔细菌”为营销口号生产各种不同口味的漱口水，该公司原归属于辉瑞制药旗下的消费保健品部。2006年12月，该部并入强生公司。李施德林漱口水的供应链大致由以下一些环节构成：李施德林的供应链李施德林公司以“杀灭口腔澳大利亚农民种植桉树，收获桉树叶并将这些叶子送到加工厂榨取桉叶油；加工厂将桉叶油卖给分销商，分销商将桉叶油运往李施德林制造厂（有可能是在美国得克萨斯州的华纳——兰伯特工厂）；沙特阿拉伯钻取天然气；联合碳化物公司购买液化气，并将其加工成酒精运往制造厂；澳大利亚农民种植桉树，收获桉树叶并将这些叶子送到加工厂榨取桉美国中西部农民收获了玉米；玉米被加工成山梨醇。山梨醇能增加甜味，被批量添加到漱口水中；山梨醇被送到制造厂；制造厂收集原料并做好准备工作来生产李施德林漱口水；制造厂包装漱口水，并将其运往批发商或直接送到零售药店。美国中西部农民收获了玉米；

请画出李施德林公司漱口水的供应链。是否可以描述出供应链的更多细节？这些细节可能包括哪些内容？请画出李施德林公司漱口水的供应链。供应链的特点复杂性节点企业多、差异大、跨度大、供应链结构有交叉…动态性市场需求变化、企业战略变化……风险性外部环境的不确定预测的不准确……供应链的特点复杂性美林公司的问题美林公司是一家收音机制造商，生产A、B、C、D、E5种型号的调频收音机，销往全国十个省份。一些主要的原材料，如调制解调器、晶体管、喇叭等从外部供应商处购买，调制解调器的供应商要求美林公司要提前3个月下达采购订单。原材料不短缺的情况下，收音机的组装周期为1天。收音机组装好后，公司仓库根据各地经销商的订单向经销商发送货物。一般情况下，运送时间是1－2天。美林公司的问题美林公司是一家收音机制造商，生产A、B、C、D美林公司的收音机是通过各地经销商向当地零售商供货的，一般经销商向美林公司订货时都要求48小时内到货。现在的问题是，美林公司的产品中总是有一些型号经常缺货，不能即时满足经销商的订单。同时，又有一些型号的产品因为周转慢，库存很多。其客户服务水平仅为70％，而他们的目标是99％。美林公司的收音机是通过各地经销商向当地零售商供货的，一般经销有什么办法可以帮助美林公司提高客户服务水平？有什么办法可以帮助美林公司提高客户服务水平？四、供应链中普遍存在的问题1库存水平高、客户服务水平低库存水平越高，库存占用资金越多,资金周转率越小客户服务水平，指订单的即时满足率。客户服务水平不高，不仅影响企业利润，还造成客户的流失。四、供应链中普遍存在的问题1库存水平高、客户服务水平低2物流成本高思考：一个制造企业的产品销售成本由哪些内容构成？2物流成本高

案例：批发商KS公司KS公司是一家食品批发商，负责向多个地区的多家超市配送食品。由于会计系统没有细分物流成本，所以该公司的管理人员在一处仓库组织了一项调查来识别高成本和需要改善的领域。以下这些数据展示出每10万欧元净销售收入所发生的费用情况。供应链管理概论课件进货成本：58000进货费用，包括采购部门的管理费进货运输费：3000把商品从供应商运到仓库所发生的费用配送到仓库的其他费用：4000包括与供应商有关的其他一般费用仓储和装卸搬运费用：7000物料接收、检查、分类、搬运到仓库并储存过程中所产生的成本融资费用：3500进货成本：58000销售人员工资：12000工资及销售部门的管理费用促销费用：3000包括赠送、参观和样本所发生的成本为顾客配送的费用：5000将商品从仓库中取出并配送给顾客所发生的费用信息处理费用：2000包括处理订单可能发生的全部费用返还和再回收成本：500回收托盘的费用和其他物料退还到仓库的费用销售人员工资：12000物流成本估算结果：运输费用（b+c+h）约占销售收入的12%仓储费用（d）约占销售收入的7%此外，采购、信息处理和再回收利用的一部分费用也包含在物流成本中物流成本估算结果：供应商制造商仓库和配送中心顾客原材料成本运输成本制造成本运输成本库存成本供应链中的成本供应商制造商仓库和配送中心顾客原材料成本运输成本制造成本物流总成本包含运输成本、库存成本和管理费用我国全社会物流费用占GDP近20%，如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿物流总成本包含运输成本、库存成本和管理费用3物流时间长

思考：为什么3月份生产的饼干9月份才卖到消费者手中？3物流时间长一袋谷类食品从工厂到超级市场往往要花超过3个月的时间；一辆新车，从工厂运到经销商处，平均需要15天，而实际路途时间只需4-5天。我国制造业，物流时间是加工和制造时间的9倍一袋谷类食品从工厂到超级市场往往要花超过3个月的时间；案例：Augulla有限公司

Augulla有限公司在孟买的一个工厂生产一系列普通的服装，如普通T恤、内衣和短裤等。这个生产程序相当简单，但是，这家公司的董事长奥古拉先生却对供应链中的较长延时非常不满意。他发现从市场上采购纤维制品的原料开始，到产成品卖给最终消费者平均需要365天。案例：Augulla有限公司以下是从采购开始的供应链主要活动：纤维原料纱线粗布料（半成品）布料成品坯料衣服分销中心批发商零售商顾客纺纱织布染色、织布裁剪缝制配送以下是从采购开始的供应链主要活动：纤维原料纱线粗布料（半成下面是从采购开始的供应链活动的平均时间：纺织品销售商在商品仓库储备纤维原料140天购买纤维品原料并将它们运往纺纱厂11天在纺纱厂储备粗纤维21天纺纱成纱线13天将纱线作为产成品储存11天购买纱线将它们运往织布厂8天下面是从采购开始的供应链活动的平均时间：在织布厂内储备纱线6天纺织成布料9天将粗布料作为半成品储存12天染成标准颜色并完成织布程序7天将布料作为产成品储存8天购买布料并将它们运往Augulla公司工厂7天在织布厂内在Augulla公司内储备布料12天裁剪成坯料5天存储备用6天缝制形成衣服14天将衣服作为产成品储存18天配送给地区分销中心和分销商21天配送给当地批发商和商店17天配送给零售商和商店19天当顾客从商店购买衣服时供应链结束在Augulla公司内主要生产环节，像纺纱、织布、印染、裁剪和缝制等主要程序仅需要48天的时间，而物流的各方面活动占据余下317天的时间。主要生产环节，像纺纱、织布、印染、裁剪和缝制等主要程序仅需要4供应链中存在“牛鞭效应”宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量虽然不是确定的，但还是比较平稳的，需求量的波动性并不显著。但在考察分销商向宝洁公司的订货时，吃惊地发现，订货需求量呈现明显性的波动，波动性被显著增大了。4供应链中存在“牛鞭效应”供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求牛鞭效应（Bullwhip）

——订货量在供应链上被逐级放大供应商制造商分销商零售商数量时间消费者牛鞭效应（Bullwh牛鞭效应由英文Bullwhipeffect而来，因为这种现象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故此形象描述为牛鞭效应，即需求放大效应，也叫信息曲解现象。（InformationDistortion）简单地讲，牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动现象。牛鞭效应由英文Bullwhipeffect而来，因为这种现供应链牛鞭效应的示意图供应链牛鞭效应的示意图思考：订单大幅波动会给企业带来什么问题？思考：知识回顾与梳理企业为什么一定要持有库存？客户要求及时供货采购周期和生产周期生产模式——备货式生产库存持有量由什么因素决定？客户需求量采购周期和生产周期生产批量知识回顾与梳理企业为什么一定要持有库存？库存过多或过少意味着什么？供需不匹配为什么会出现库存过多或过少的情况？对客户需求预测不准确如何改善库存问题？改变生产模式——按单生产提高预测水平——什么因素影响预测的准确性？库存过多或过少意味着什么？五、供应链管理做什么供应链管理（一）

——是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。——大卫·辛奇-利维（麻省理工学院教授）五、供应链管理做什么供应链管理（一）供应链管理的任务——有效匹配供应与需求，提高客户服务水平，满足客户需求，同时使供应链总成本最低。供应链管理的任务供应链管理的目标保证物料及商品的可得性准确、准时、快捷地获得低成本地获得——供应链总成本——实现客户服务和成本的最佳平衡资源利用的低成本高效率交付可靠、快捷供应链管理的目标客户服务水平供应链管理的目标保证物料及商品的可得性资源利用的低成本高效率供应链管理（二）——是对于供应商和客户上下游关系的管理，以达到用更少的供应链总成本向客户提供卓越价值的目的。

——MartinChristopher供应链管理（二）制造支持采购供应销售配送资金流（C）实物流（M）信息流（I）供应商客户供应链管理的主要内容——对供应商、企业和客户间物流、信息流、资金流以及上下游合作关系进行有效集成管理。制造支持采购供应销售配送资金流（C）实物流（M）信息流（I）举例：分散采购还是集中采购某企业有4个生产厂，各自从8个供应商处采购原材料，是否可以考虑建立一个集中采购系统？（a）分散采购，

32条路线（b）集中采购，

12条路线生产厂供应商

集中采购？举例：分散采购还是集中采购某企业有4个生产厂，各自从8个供应分散采购系统与集中采购系统有什么区别？物流信息流资金流分散采购系统与集中采购系统有什么区别？[实例]

纳贝斯克公司向80000名采购商销售500种饼干和10000多种糖果，每年的运输成本超过2亿美元。不幸的是大多数的卡车到达或离开目的地的时候载货量只有一半。同时，公司的仓库也经常有很多空位。这种现象合理吗？有什么办法可以提高运输和仓储的效率？[实例]纳贝斯克公司向80000名采购商销售500种饼干和为降低成本，纳贝斯克公司不遗余力地开拓协作物流，将其卡车和仓库与其他25家制造商、零售商共享，从而降低物流成本。在一次对协作物流效果的的测试中（涉及8000个订单），纳贝斯克公司本身节约了78000美元运输成本，幸福杂货店降低库存成本480万美元。结合其他参与测试的制造商，总共节约了将近900万美元。为降低成本，纳贝斯克公司不遗余力地开拓协作物流，将其卡车和仓供应链管理的两个着眼点：关系和技术供应链企业关系供应商关系、客户关系等供应链管理与控制技术——集成管理信息技术、业务运作流程设计、物流网络规划、库存管理方法等等供应链管理的两个着眼点：关系和技术全球供应链论坛提出七项供应链管理业务内容：客户关系和客户服务管理采购和供应商的关系管理需求与供给能力匹配管理客户订单接受与履行管理生产流程最优化运营管理上下游产品联合开发管理退货和废旧回收物流管理全球供应链论坛提出七项供应链管理业务内容：客户关系和客户服务