苏州供电公司业务流程优化设计项目第三阶段项目领导委员会课件

苏州供电公司

业务流程优化设计项目第三阶段项目领导委员会苏州供电公司

业务流程优化设计项目 时间会议开始，领导发言 8:45-8:55第三阶段工作回顾 8:55-9:05第三阶段交付成果汇报 9:05-11:30详细设计报告 客户关系管理 9:05-9:40工程与运营管理 9:40-10:05财务管理 10:05-10:30休息 10:30-10:40人力资源 10:40-10:55信息技术/FMIS系统功能改进和系统集成建议 10:55-11:10关键绩效指标库和绩效考核流程 11:10-11:20能力素质库及其匹配建议 11:20-11:30未来工作计划 11:30-11:45速效方案实施计划FMIS系统改进和集成工作实施安排 讨论及总结 11:45-12:30会议内容

时间会议内容 时间会议开始，领导发言 8:45-8:55第三阶段工作回顾 8:55-9:05第三阶段交付成果汇报 9:05-11:30详细设计报告 客户关系管理 9:05-9:40工程与运营管理 9:40-10:05财务管理 10:05-10:30休息 10:30-10:40人力资源 10:40-10:55信息技术/FMIS系统功能改进和系统集成建议 10:55-11:10关键绩效指标库和绩效考核流程 11:10-11:20能力素质库及其匹配建议 11:20-11:30未来工作计划 11:30-11:45速效方案实施计划FMIS系统改进和集成工作实施安排 讨论及总结 11:45-12:30会议内容

时间会议内容埃森哲的业务集成解决方案转变管理项目管理服务运作阶段应用系统管理业务现状诊断业务能力设计业务详细设计软件选型系统详细设计构建与测试系统实施推广业务能力实施埃森哲的业务集成解决方案转变管理项目管理服务运作阶段应用系统项目工作回顾第一阶段的诊断分析明确了苏州供电公司与最佳业务实践的差距，包括将苏州供电公司与全球电力行业中的48个电力公司进行了指标定位分析，并开展了流程对标评估。第二阶段是基于这些差距分析和改进机会设计适应苏州供电公司未来发展需求的业务能力模型和概念性流程。概念设计流程是高层次的管理流程，是对组织未来状况的初步设计,阐述了每个管理流程中各个业务部门承担的任务和职责。概念设计在项目的范围基础上,尽可能覆盖重要的业务领域。第三阶段将根据概念设计成果提出业务架构和业务流程改进的方向和具体设计方案，主要有：完善“营配分开”，理顺业扩流程深化营销、配电内部资源整合，提高专业化管理水平

实行全面预算管理和财务核算管理信息化改进组织架构，重新定位核心业务的关键部门(部室)与岗位的功能，并明确职责根据公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来关键部门的绩效考核指标建立关键岗位能力素质模型和绩效管理体系，进行岗位分析与评估，为完善薪酬体系和激励机制提供依据建立基于行业最佳实践并符合公司实际的信息技术应用系统框架

项目工作回顾第一阶段的诊断分析明确了苏州供电公司与最佳业务实第十一周第十二周第十三周第十四周第十五周第十六周第十七周第十八周12/112/812/1512/2212/291/51/121/19第三阶段项目工作计划1/15第三阶段项目领导委员会业务流程详细设计部门职责说明编制流程手册、管理表格、审批权限表业务流程整合验证部门领导沟通关键岗位描述设计关键绩效指标和平衡分数卡能力素质库分管副总、省公司沟通编制FMIS系统集成可行性研究、FMIS系统优化报告12/29流程手册、管理表格、审批权限表初稿12/22业务流程详细设计初稿12/10部门职责说明初稿12/22关键岗位、能力素质库、关键绩效指标和平衡分数卡初稿12/29FMIS系统集成可行性研究、FMIS系统优化报告初稿11/2412/1第二阶段项目领导委员会第十一周第十二周第十三周第十四周第十五周第十六周第十七周第十项目阶段性工作成果说明第三阶段业务详细设计第一阶段业务现状诊断第二阶段业务能力设计最佳实践评估主报告行业描述文档转变准备度调查问卷分析报告附件一最佳实践差距分析附件二现状业务流程图附件三信息技术评估报告附件四行业对标报告附件五组织结构评估报告未来概念业务流程概念流程指导原则流程关系图概念设计报告未来业务能力蓝图高层次的业务能力实施规划未来业务架构设计公司级关键绩效指标方案未来信息系统架构设计转变收益经济评估模型和转变收益评估报告未来详细业务流程图流程手册部门职责说明关键岗位描述能力素质库关键绩效指标库速效方案FMIS系统集成和改进高层次建议报告项目阶段性工作成果说明第三阶段第一阶段第二阶段最佳实践评估主详细业务流程优化流程优化详细设计按照业务主要分为客户关系管理、工程与运营管理和财务管理等三个部分，第三阶段共设计了115个详细业务流程。流程清单：客户关系管理:45个工程与运营管理:42个财务管理:28个详细业务流程优化流程优化详细设计按照业务主要分为客户关系管理流程手册和流程图流程手册和流程图管理报表和关键表格管理报表和关键表格审批权限表建议流程涉及的授权范围，审批权限表分模块编制，用以指明各层次的授权审批权限审批权限表建议流程涉及的授权范围，审批权限表分模块编制，用部门职责部门职责说明归纳目前苏州供电公司关键部门的主要职责分工。根据战略方向及目标，结合组织结构，分析企业业务功能需求，识别部门的工作目标。根据详细流程设计的结果调整业务能力设计阶段所设计的组织架构，并编制20个部门职责。

部门职责说明主要描述部门近期及远期的工作方向和目标，该部门所有工作内容和所承担的职。部门职责部门职责说明关键岗位职责岗位职责说明明晰苏州供电公司的关键岗位58个，并根据流程涉及内容调整现有关键岗位职责。岗位职责说明主要描述该岗位承担的主要工作目标，主要工作内容和权限，以及任职该岗位所需的主要资历和能力需求。关键岗位职责岗位职责说明根据苏州供电的公司级绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中关键部门的绩效考核指标根据苏州供电的公司级绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架

能力素质模型库分为核心能力、基本能力和专业能力核心能力素质核心能力素质是组织中所有员工必须具备的价值观和工作信念，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。基本能力素质基本能力素质是指从事各项工作都需要的通用知识技能和管理团队所需要的领导能力。专业能力素质专业能力素质是针对员工所在的岗位群，或是部门，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。能力素质模型

能力素质模型库分为核心能力、能力素质模型 时间会议开始，领导发言 8:45-8:55第三阶段工作回顾 8:55-9:05第三阶段交付成果汇报 9:05-11:30详细设计报告 客户关系管理 9:05-9:40工程与运营管理 9:40-10:05财务管理 10:05-10:30休息 10:30-10:40人力资源 10:40-10:55信息技术/FMIS系统功能改进和系统集成建议 10:55-11:10关键绩效指标库和绩效考核流程 11:10-11:20能力素质库及其匹配建议 11:20-11:30未来工作计划 11:30-11:45速效方案实施计划FMIS系统改进和集成工作实施安排 讨论及总结 11:45-12:30会议内容

时间会议内容详细设计报告主要内容专门用语及其描述详细设计的整体目标详细设计介绍未来的部门职责介绍未来关键岗位职责介绍未来详细流程介绍速效方案和实施规划总体介绍详细设计报告主要内容专门用语及其描述 时间会议开始，领导发言 8:45-8:55第三阶段工作回顾 8:55-9:05第三阶段交付成果汇报 9:05-11:30详细设计报告 客户关系管理 9:05-9:40工程与运营管理 9:40-10:05财务管理 10:05-10:30休息 10:30-10:40人力资源 10:40-10:55信息技术/FMIS系统功能改进和系统集成建议 10:55-11:10关键绩效指标库和绩效考核流程 11:10-11:20能力素质库及其匹配建议 11:20-11:30未来工作计划 11:30-11:45速效方案实施计划FMIS系统改进和集成工作实施安排 讨论及总结 11:45-12:30会议内容

时间会议内容专门用语及其描述

专门用语描述

客户迁入以客户（用电主体）为导向，在相应营销业务（如新装、迁址、变更户名等）中，对于客户信息的管理及客户服务工作。帐单递交结算与帐务组完成帐单核对后，通过邮寄、人工派发等方法将书面帐单或通过电子邮箱将电子帐单传递至客户处。服务水平协议相互关联的各项工作在执行和任务移交时，相关联各方（包括客户，客户服务中心、公司内部部门、外包工作第三方等）均认可和遵守的对相应工作内容、工作质量、工作实效性、工作流程等内容的协议。信用分数客户在供电公司信用档案记录中的分数，是确定客户信用情况的主要依据，随着客户一些与电有关的行为（如：缴费时间、窃电、被催收等）的发生而变化，分值越低代表客户的信用度越高；信用分数反映的是一段时期的客户信用情况，因此该分数应随时间推移而被相应增减，以确切反映客户当前信用状况。灵活的付款方案在客户缴费截止日前，客户无法准时、足额缴纳，在客户提出要求的情况下，根据该客户的信用档案和费用金额，与客户协商制定一个新的付款方案(如：分期付款方案），以保证金额的足额回收，同时该方案的实施将影响客户的信用分数。专门用语及其描述专门用语描述客户迁入以客户（用电主体）为专门用语及其描述

专门用语描述早付费折扣为提高资金的回收速度，对提前付费的客户在政策允许的前提下给予一定的优惠（如：电价优惠）。计划外工作需求客户引发的、无法预知、必须紧急处理的工作（比如突发故障、停电处理、重大安全隐患等）。计划内工作需求非紧急抢修工作任务，如业扩项目，计划停电，电表检查或者电表轮换等工作需求，此类工作可以在时间上实现进行安排。大客户基于客户细分，对电力营销工作有较大影响的客户，比如：电量贡献大、可靠性要求高、与供电公司业务关系密切等客户。监督与完成工作通过IT系统支持，对进入工作单的工作进行整体监督，并对其过程和结果进行评估。专门用语及其描述专门用语描述早付费折扣为提高资金的回收速专门用语及其描述

专门用语描述预约时间具体工作团队的空闲时间段，即以（人×小时）为单位的可供预约的时间表。属性数据是用来表示与市场活动有关的一些标准（比如信用分数、客户类型和用电量历史等），此类指标被用来生成市场活动文档，从中有着某一相同属性的客户会被挑选出来作为目标群体。目标客户群体某一项具体市场活动所应定位的客户群体，该群体具备一定的共性，从而被从整个客户群中筛选出来做为该项活动的目标群体。目标群体的调整在具体市场活动的限制因素下（如预算经费、开始差距、活动计划等）对所初步选定的目标客户群体做进一步的调整，比如减少目标群体、分离或组合、不同定义的目标群体的交叉重叠等。工作流自动的机制激发后续工作举措或将信息/工作传递给下一个相应的团队以继续整个流程。专门用语及其描述专门用语描述预约时间具体工作团队的空闲时详细设计的整体目标—客户关系管理理顺供电公司对内（从市到县）、对外的客户关系管理流程，真正体现以客户为中心的服务理念业扩流程的优化，体现大客户经理/客户经理对整个业扩项目流程进行监督和管理体现大客户管理概念。苏州公司大客户经理负责对公司整体的大客户管理工作进行业务监督优化流程，以配合成立抄表公司，实施市场化运作体现省公司和苏州供电公司对县(市)级公司的监督和管理多渠道跨流程收集客户资料，更新客户特征档案，并据此相应提供个性化服务进行信用记录收集和信用分数的计算工作，并运用于市场活动的执行，服务优先级的划分和催收工作中在苏州供电公司内部各业务部门，或公司和外部第三方之间存在双方均认可的服务水平协议，协议中关于工作时间、质量和信息及时反馈等方面的要求能够被严格遵守执行详细设计的整体目标—客户关系管理理顺供电公司对内（从市到未来部门职责的主要变化－电力营销部增加职责客户服务中心业务功能涵盖电话呼叫中心/营业厅/互联网/大客户管理，实行公司范围的统一与集中管理，为客户提供全方位一致体验的服务整合运行电话呼叫中心，通过资源有效配置，实现公司电话服务的统一与集中管理实行电费与业务费用的集中结算与帐务管理，实现公司电费对内/对外的统一结算与汇缴设立营销策划与管理组，增加了营销/服务/市场策略与方案的制订功能，提高公司营销市场发展能力负责进行公司市场及客户方面公共关系的工作，提高公司对外服务形象与危机处理能力增加了营销目标数据规划、管理与维护功能，有效支持营销/服务/市场活动的开展未来部门职责的主要变化－电力营销部增加职责客户服务中心业务功未来部门职责的主要变化－电力营销部（续）加强/完善职责成立市场化运作的抄表公司，有区别地实行抄表与催收相分离，在提高抄表有效性的同时，强化公司电费的催收力度与统一管理突出公司大客户经理的作用，强化公司对大客户的管理，并具体体现在各项业务流程的实施中实行业扩项目客户经理负责制，加强业扩项目全程监控力度，基于内部服务水平协议，全面考核业扩项目综合指标基于统一的客户关系管理应用平台，加强公司营销与服务(包括乡镇供电所)的闭环管理强化客户接触信息的收集与维护，建立智能化的客户信息数据库，为客户服务提供有力支撑加强客户服务与具体工作任务分派的职能，实行客户服务职责与任务分派职责相分离，提高客户服务水准与任务分派的有效性完善与充实营销稽查职能，加强稽查执行的有效性，突出稽查分析功能未来部门职责的主要变化－电力营销部（续）加强/完善职责成立大客户经理电话呼叫组电表运行班未来岗位职责介绍—电力营销部营销部领导层综合办公室客户服务

（负荷管理）中心任务派发及

服务控制组服务质量监督和分析执行经理市区营业部园区营业部新区营业部抄表公司管理人员客户经理组电费催收班营业厅电表运行班管理人员客户经理组电费催收班营业厅管理人员客户经理组电费催收班营业厅电表运行班电费结算中心线损管理结算处理账单递交账单核对账务处理营销策划与管理组目标数据管理近期方案基本体现“以流程管理为导向”，较好适应苏州供电公司优化后的业务流程，在取得突破的同时付出较小的转型代价：以“流程化管理”为支撑，体现营销管理的核心功能营销策略执行经理服务策略执行经理市场拓展执行经理分析与预测执行经理需求侧管理基于服务水平协议市场化运作的抄表公司维护班营销稽查组营销技术支持组强化客户服务中心的业务与控制功能，对县(市)公司客户服务实行闭环管理，以提升公司整体客户服务水平质量稽查政策稽查稽查分析执行经理电力营销部基于技术手段，实现全公司范围电费结算与帐务的集中统一管理

弱化区域管理，着重于执行功能大客户经理电话呼叫组电表运行班未来岗位职责介绍—电力营销未来岗位职责介绍—电力营销部（县市供电公司）基本体现“以流程管理为导向”,与市公司电力营销部组织构架近期调整方案有效衔接,较好体现对县(市)公司营销服务工作“条块相结合”的管理模式,适应优化后业务流程,实现专业化的垂直与闭环管理：营销稽查执行员营销信息工程师公共关系执行员电表运行抄表员目标数据管理员营销策略执行员服务策略执行员市场拓展执行员分析与预测执行员需求侧管理员客户服务员账务处理账单核对电费催收综合管理营销管理组大客户经理客户经理电话呼叫员任务派发及

服务控制员服务质量监督和分析执行员维护班电表运行班电费结算组客户经理组电话呼叫组

营业厅苏州供电公司县（市）供电公司电费结算中心客户服务中心营销策划与管理组电力营销部（农电工作部、客户服务中心、计量中心）纳入全公司范围电费结算与帐务的集中统一管理强化客户服务的业务整合功能，纳入苏州公司的客户服务闭环管理，以提升公司整体的客户服务水平以“流程化管理”为支撑，实施具体的营销管理的职能未来岗位职责介绍—电力营销部（县市供电公司）基本体现“以未来详细流程介绍—客户接触信息记录的概念主要变化：在客户身份确认同时系统将自动开始生成客户接触记录客户服务过程中的各种信息必须进行规范记录，所需记录的信息有具体接触时间、方式、服务人员、所产生的具体工作业务需求等所有的服务业务处理请求由客户服务员或大客户经理接收并回复，保证服务的有效性、针对性和统一性双向的客户接触方式，比如由客户通过电话等激发的接触或者由苏州供电公司主动激发的接触，如催收主要效益：所有客户服务人员均能够共享客户接触记录和有关的历史通过清晰的客户接触记录和对客户情况的充分了解，提高处理客户需求的效率提供集中的接触记录数据库以配合投诉意见处理，服务水平协议执行情况评估，市场活动计划和客户满意度调查InternetFaxInPersonLetterOn—lineTelephone未来详细流程介绍—客户接触信息记录的概念主要变化：主要效未来详细流程介绍—客户接触信息记录的概念客户接触信息记录参考:工作单合同市场活动等备注:

描述性文字

后续举措

提醒等附加数据:

客户类型

客户态度

客户意见等

常规内容:

客户姓名

接触人接触电话号码等接触详细信息:

日期，时间

接触信息类型

接触条目等交流:

直接接触，电话，传真，

互联网，邮件

由外向内，由内向外等未来详细流程介绍—客户接触信息记录的概念客户接触信息记录未来详细流程介绍—客户接触信息记录的概念通过实施优化的详细流程，以及一个集成系统的支撑，生成的客户接触记录可以多达１５个分类１００项具体条目，以下是一些范例：迁入现有客户—迁入新客户—迁入迁入变更迁入反冲.......迁出普通迁出迁出变更迁出反冲变更选项/电费.......客户数据变更生成客户档案客户资料变更通信地址变更银行信息变更........信用生成分期付款计划执行延期信用警报未付费停电欠费帐户通知.........电费计算/开票客户帐户余额电费查询退回条目/拒收票据反冲发票电表读数预估查询.......付费选项托收表格递交托收更改取消托收要求信用卡付费.........工作需求调查电表替换/更改电表拆除抄表接电停电.........投诉电话中心—投诉帐单计算—投诉现场服务—投诉抄表—投诉........疑难电话突发停电计划性停电临时性停电资产问题紧急........建议要求电话中心—建议要求信用—建议要求计费—建议要求抄表—建议要求现场工作—建议要求装置—建议要求其他方面—建议要求........价格查询价格查询变更选项/电费要求变更价格其他供电公司出价反应........信函信函—普通抵押品/保证人标准化调查退回票据........说明性的未来详细流程介绍—客户接触信息记录的概念通过实施优化的详大客户业扩项目流程管理情景模拟场景示例

业扩项目涉及多环节、跨部门的协同处理，实行业扩项目客户经理负责制，大客户经理按照服务水平协议负责对整体的业扩项目行为进行协调管理，同时代表公司与客户进行沟通并对信息反馈的有效性负责受理客户申请、创建客户信息明确用电需求、确定接入方案业扩工程管理设备的投运管理、后续评估

概览客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务配网运行人员配网规划承包合同筛选客户内部工程工程管理确定接入方案工程实施沟通业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理相关流程1）

客户迁入2）生成计划内工作需求3）

生成业扩需求大客户业扩项目流程管理情景模拟场景示例 业扩项目涉及多环节、场景示例大客户业扩项目流程管理情景模拟（一）受理客户申请、创建客户信息-客户通过多种服务渠道提交新装用电的需求，客户服务员进行客户信息及其用电点地址信息的创建或关联维护现状改进效益客户在营业厅办理用电申请业务以“用电点（客户房产）为中心”进行客户的管理为客户提供跨地域、多渠道的一致服务体验客户信息的规范创建和收集保障有效地开展针对目标客户的市场/营销/服务活动客户可以跨地域、多渠道的进行业务申请以“客户（用电实体）为中心”是客户关系管 理的核心导向客户和用电点相对独立，通过相应的业务流程 （如客户迁入/迁出、业扩等）将其关联概览客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务配网运行人员配网规划承包合同筛选客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程实施沟通场景示例大客户业扩项目流程管理情景模拟（一）受理客户申请、创场景示例明确用电需求、确定接入方案-大客户经理接触客户，协助其优化和明确用电需求；会同配电运营部配网规划人员基于上述需求，确定客户接入的初步方案；大客户经理组织对该接入方案的审核及确认，并将该方案通报给客户大客户业扩项目流程管理情景模拟（二）现状改进效益大客户经理全过程参与客户外部、内部方案的确定和审核在业扩流程中，大客户经理对外代表公司与客户进行沟通并对信息反馈的有效性负责；对内按照服务水平协议负责对整体的业扩项目行为进行协调管理用电检查员负责客户内部方案的审核配电部与客户接触，确定供电方案通过服务水平协议，明确相关部门在业扩流程中的职责和参与程度，避免部门专业分工对项目整体管理的影响减少流程中低附加值的冗余环节概览客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务配网运行人员配网规划承包合同筛选客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程实施沟通场景示例明确用电需求、确定接入方案-大客户经理接触客户，场景示例大客户业扩项目流程管理情景模拟（三）业扩工程管理

–按照服务水平协议的规定，大客户经理对项目经理负责管理的业扩工程的施工质量和完成时限进行监督现状用电检查员被动地获取业扩工程的实施进度信息无法确保对客户进行业扩工程信息的准确传递改进大客户经理参照服务水平协议的规定，对业扩工程的进度和质量进行监督，并及时向客户通报在流程过程中，大客户经理负责对既定的服务水平协议进行有效地调整，经各相关部门共同认可后执行效益在业扩工程实施过程中，增加面向客户的透明度大客户经理作为一个高效的沟通渠道，在客户和公司间进行客户需求和业扩工程状态信息的实施沟通，使业扩项目运作更加高效体现出部门间、第三方的相互制约、服务的功能概览客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务配网运行人员配网规划承包合同筛选客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程实施沟通场景示例大客户业扩项目流程管理情景模拟（三）业扩工程管理–场景示例大客户业扩项目流程管理情景模拟（四）设备的投运管理、后续评估

-大客户经理负责组织安装电表及客户内部设备的投运管理，并对业扩工程的投运管理进行监督现状用电检查员在客户内部受电装置验收合格后联系配网运行人员送电配电运营部配网运行人员负责对业扩工程的验收和投运改进大客户经理负责统筹协调业扩工程、客户内部装置的投运大客户经理负责对项目实施及服务水平协议的执行情况进行整体评估效益落实服务水平协议对各相关部门的约束和考核作用通过对业扩项目实施的评估，不断优化今后的业扩项目流程管理概览客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务配网运行人员配网规划承包合同筛选客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程实施沟通场景示例大客户业扩项目流程管理情景模拟（四）设备的投运管理、计划外工作需求管理情景模拟（一）1. 根据客户电话，获取客户档案信息2. 查客户是否欠费停电或违约停电3. 查找停电计划，看有无相关停电信息4. 查找系统故障公告栏，看有无相同报修5. 生成客户接触记录，生成工作需求，通过工作流发给任务派发及服务控制员任务派发及服务控制员：1. 分析工作需求是否可以合并成一份工作单2. 将工作单派发给相关服务提供方3. 在故障公告栏告示较大范围故障1. 电话告知任务派发及服务控制员预计完成时间2. 任务派发及服务控制员将预计完成时间更新在客户接触记录，并更新故障公告，同时录制电话语音紧急公告1. 任务派发及服务控制员督办超时和可能超时的工作单；并记录督办情况2. 服务提供方完成工作，终结工作单状态，并电话回复3. 任务派发及服务控制员在故障公告栏注明故障消除，并删除电话紧急语音播报相关流程1）

生成计划外工作需求2）

计划外工作的计划、分派及监督3）

依据服务水平协议跟踪现场服务绩效客户服务员配电运营部客户任务派发及服务控制员服务提供方服务质量控制及分析执行经理报修故障生成工作需求派发和回复勘察结果转派10KV故障工作单下派工作单通知故障消除回复客户，更新接触记录阶段性根据报表进行满意度调查黑色箭头

工作单派发蓝色箭头

信息回馈红色箭头

监督控制计划外工作需求管理情景模拟（一）1. 根据客户电话，获取客户计划外工作需求管理情景模拟（二）现状改变分析、派发、调整、监督工作单由专门的岗位负责，使客户服务员能更专注于客户服务任务派发及服务控制员负责及时收集信息，更新客户接触记录、公告栏、自动语音，为客户服务提供信息支持配电运营部和服务提供方的工作质量完全依据服务水平协议执行客户满意度调查采取抽查形式，对不能达到服务水平协议的，按协议规定进行考核客户服务员同时承担客户服务和工作单派发监督职责，岗位技能要求较高，在实际操作中也存在工作单监督不力，信息反馈共享程度差等问题与其他部门和服务提供方间没有明确的服务标准，只按照各自的工作标准管理，可能产生很多不必要的协调工作效益有利于提高客户服务员的服务水平，对有需要的客户进行跟进的活动更有效地提高工作单的派发质量，减少服务提供方资源的浪费及时地收集信息，为客户服务提供即时的信息支持，减少前后台的工作压力更高效地监督工作单的执行，提高工作质量计划外工作需求管理情景模拟（二）现状改变分析、派发、调整、监客户接触记录情景模拟（一）客户投诉表停的处理流程和接触信息记录相关流程1）

记录客户接触信息2）

判断确认投诉类型及处理渠道客户接触记录的应用1：在接待客户时，查看客户接触记录历史，以便作出更准确的反映

稍后，客户到下一电费结算日，又向客户服务员（电话中心/营业厅）投诉帐单错误：

1.查询客户帐单，发现有一笔推补电量

2.查询客户历史接触记录，发现上一结算日客户投诉过电能表停走

3.查询关联的换表工作单，获知换表日期和拆表度数4.与客户沟通中了解，客户认为电量过大，原因不是推补电量，而是对拆表度数有疑问

5.核对工作单上的拆表度数和电费帐单上一致，客户历史接触记录又有“电表运行班与客户现场确认的接触记录”和“客户服务员回复客户时的接触记录”，使客户服务员处理此问题时，获得有利的信息

客户先投诉表停客户接触记录情景模拟（一）客户投诉表停的处理流程和接触信息记客户接触记录情景模拟（二）相关流程1）

将客户信息导入数据仓库2）

属性数据管理客户接触记录的应用2：将客户接触信息按属性数据提炼导入数据仓库，以便在市场活动中应用如： 服务质量监督及分析执行经理进行客户满意度调查，与每一个客户的接触调查都生成客户接触记录 今后在市场活动篩选目标客户时，可以选择如：“很不满意的客户”“较不满意的客户”等或者：将客户接触记录导入数据仓库是，做一累加，篩选出“投诉超过2次的客户”“垂询超过5次的客户”

这些数据与客户的基本信息和市场信息组合在一起，针对性的开展今后的市场活动客户服务质量控制及分析执行经理阶段性根据报表进行满意度调查客户服务员承询服务将接触记录按属性数据要求提炼导入数据仓库客户接触记录情景模拟（二）相关流程客户接触记录的应用2：如：18说明催收管理的设定相关流程

催收程序维护催收程序维护催收程序维护—设定过期天数催收程序维护—设定金额底限催收程序维护—设定信用分值通过对催收程序依据客户类型、过期天数、金额底线和信用分值的设定，制定适当的催收流程，确保提高催收工作的绩效、催收程序的针对性和差异性、催收成本投入的高效性催收程序不单纯受100％的应收帐款回收目标驱动，回收成本和客户服务因素均作为相关因素加以权衡和考虑

1. 居民客户、工业客户、政府性质的客户和老年客户会有不同的催收程序

2.居民客户催收程序需在超过付款截止日3日后再促发第一等级的催收行为；对于商业客户催收程序，则需要在付款截止日1日后促发第一等级的催收行为当客户未付条目欠费金额小于某一催收等级金额底限时，无法促发该等级催收行为第一等级所采用的催收信，对信用记录好的客户可以采用“费用核对单”为标题，对信用记录差的客户采用“欠费催收单”为标题，信件的内容也会有所区别

概览18说明催收管理的设定相关流程催收程序维护—催收程序维护—催1.对于本期首次电子托收失败的客户，大客户经理/客户服务员（电话中心）通知托收退票，并告知二次托收时间2.由系统根据过期天数选取所有欠费条目，并配以适于该客户的催收程序3.根据客户信用记录和客户档案选择适当的催收行为使用三个催收等级。每个催收等级中都有若干催收行为可供选择。所采取的具体行为应由信用记录和欠费金额来决定4. 根据过期未付费条目的催收历史决定将采取的催收等级，对于进行过催收但仍未付款的条目，再次催收时提升催收等级5.大客户经理考虑具体因素，根据事先定义的指导原则人为决定采取何种催收行为6.根据客户类型及其信用记录，生成适当的催收单并发送给客户。按客户信用记录催收单有两种类型—婉转型和严厉型7.根据欠费金额和客户类型，电费催收班的人员进行上门催收8.在实施催收的第三个等级（停电）或停电后客户缴清费用时，工作流将自动把停电/复电工作需求传递给电表运行班。电表运行班将对停电/复电工作进行计划和具体分派并实施9.对客户所有的催收、停电行为将增加客户的信用分值确定对大客户的催收行为和是否停电说明催收管理的实施情景模拟（一）概览系统客户大客户经理银行等各收费点催收员电表运行工电话呼叫员实施停电和复电告知托收退票和再次托收时间电话和上门催收付款相关流程1）

催收行为实施1.对于本期首次电子托收失败的客户，大客户经理/客户服务员（催收管理的实施情景模拟（二）现状改变1. 依据客户类型采用不同的催收程序由系统自动判断缴费截止日到期客户，确定催收对象基于催收成本、客户服务等多种因数考虑，设定催收等级和催收行为金额底线，低于金额底线执行上一等级催收充分考虑客户的信用历史，对不同的信用分值的客户采用不同的催收单系统自动判断需采用停电措施的对象，并利用工作流传递工作单1. 不同类型的客户所使用的催收流程相同催收人员在实施催收前，选择某一区域的欠费客户作为催欠的对象。依靠的是人工确定，有很大的随意性催收时不考虑催收成本确定催收行为时不考虑客户的信用历史人为确定需采用停电措施的对象，手工传递工作单效益1. 提高了客户满意度降低了催收成本，使催收人员的精力更多地集中在大客户、重点客户和“钉子户”上催收程序和方法标准化，避免了催收行为因人而异确保了催收工作的绩效，保证了应收款及时回笼催收管理的实施情景模拟（二）现状改变1. 依据客户类型采用不执行难易度商业价值54321难易低高1 2 3 4 5速效方案必要实施项目A1将催收与抄表工作相分离，成立抄表公司A2优化抄表工作管理流程A3整合所有周期性、非周期性的抄表工作并录入抄表机A4改进抄表读数核对及预估技术A5改进窃电检查技术A6实施电子帐单递交A7改进托收技术和流程A8设计并整合信用档案流程A9调整信用及催收体系，使欠费和每一个客户相挂钩A10A15根据客户分类定义自动的催收流程低垂果实项A1A2A4A24A25A5A14A6A7A8A11A16A30A31A9A19A21A10再议项实施工作的商业价值优先矩阵分析A13A18A20A27A23A26A11更新信用及催收报告制度A12更新客户预约的技术和流程A13A14跨部门实施转变管理计划，以改变成为客户服务的文化A15整合运行电话服务中心A16跨地域多渠道整合运行相同的、系统化的程序和技术A17A18就跨部门的流程建立沟通和相关责任的指导方针A19实施技术和流程获取全部客户资料建立并整合服务水平协议指导方针更新网络技术配合客户服务改进并集成客户档案A20更新市场营销系统，使之更加趋于客户中心化A21将客户服务职责和具体工作任务分派职责相分离A22实施市场活动管理流程A23实施技术和流程，建立集中的数据库A24更新市场营销系统，使之与数据库相集成A25实施客户数据分析流程，以支持市场活动A26提供集合帐单A27抄表工作实施外包第三方A28实施公司范围电费结算与帐务的归并管理，成立集中的结算帐务中心A29将大客户管理集成在各项任务实施过程中A30优化业扩项目管理流程，建立沟通和相关责任的指导方针A31A3A12A17A28A29A22执行难易度商业价值5难易低高1 2 3 4有区别地将催收与抄表工作相分离，成立抄表公司改进托收技术和流程(假设：对现有FMIS系统与营销系统仅做有限调整)设计并整合信用档案流程(假设：可先实现对大客户的人工操作)更新信用及催收报告制度(假设：可先实现对大客户的人工操作)

建立并整合服务水平协议指导方针跨部门实施转变管理计划，实现以“客户为导向”文化的转变跨地域多渠道整合运行相同的、系统化的程序和技术(假设：可先实以现人工操作)就跨部门的流程建立沟通和相关责任的指导方针将客户服务职责和具体工作任务分派职责相分离将大客户管理集成在各项流程实施的过程中(假设：可先实现人工操作)优化业扩项目管理流程，建立沟通和相关责任的指导方针苏州供电公司速效方案汇总—客户关系管理有区别地将催收与抄表工作相分离，成立抄表公司苏州供电公司速效详细实施方案讨论—客户关系管理实施工作主要成果负责人分管

副总参与范围埃森哲任务有区别地将催收与抄表工作相分离，成立抄表公司使抄表安排更加高效，同时降低催收成本电力营销部主任

营销副总电力营销部建议营销部门职责、主要关键岗位描述、能力素质库和关键绩效指标库改进托收技术和流程(假设：对现有FMIS系统与营销系统仅做有限调整)高效、精确地运作重要的付款方式；通过系统的可靠性鼓励客户使用托收方式电力营销部主任营销副总电力营销部、信息中心、银行、财务与产权管理部开发托收流程，为该流程设计并建立与银行的界面设计并整合信用档案流程(假设：可先实现对大客户的人工操作)通过信用记录降低风险电力营销部主任营销副总电力营销部、信息中心

设计信用档案生成和管理流程，及建立有关的手段更新信用及催收报告制度(假设：可先实现对大客户的人工操作)全透明的报告制度，从而更好配合进行信用及催收策略评估电力营销部主任

营销副总电力营销部制定报告需求以支持透明的和成本有效的催收工作建立并整合服务水平协议指导方针配合进行服务水平绩效的监督电力营销部主任

营销副总电力营销部、配电运营部等业务关联部门、第三方对服务时限和质量制定合适的衡量标准。将该标准引进设计流程详细实施方案讨论—客户关系管理实施工作主要成果负责人分管详细实施方案讨论—客户关系管理实施工作主要成果负责人分管

副总参与范围埃森哲任务跨部门实施转变管理计划，以改变成为客户服务的文化将重点从一个部门转移至下一个，并确保所有工作以客户为中心电力营销部主任

营销副总电力营销部、配电运营部等业务关联部门、第三方

识别具体环节以改善客服水平。制定并实施转变计划以调整此类环节跨地域多渠道整合运行相同的、系统化的程序和技术(假设：可先实现人工操作)通过最大化有效使用现有技术和标准化培训改善客户服务体验电力营销部主任

营销副总电力营销部、配电运营部等业务关联部门、第三方

指导如何将可供使用的最佳的技术和流程运用到所有县级供电公司就跨部门的流程建立沟通和相关责任的指导方针跨部门流程将更高效电力营销部主任

营销副总电力营销部、配电运营部等业务关联部门、第三方

为各个流程明确负责部门和沟通渠道。为合适的反应时间和行为制定指导原则将客户服务职责和具体工作任务分派职责相分离使电话服务中心更能集中精力做好客户服务，同时相关岗位也将更有效地进行任务分派工作电力营销部主任

营销副总电力营销部就独立的任务分配岗位明确其任务和责任。制定相应方法，并改变工作流的现有功能详细实施方案讨论—客户关系管理实施工作主要成果负责人分管详细实施方案讨论—客户关系管理实施工作主要成果负责人分管

副总参与范围埃森哲任务将大客户管理集成在任务实施过程中(假设：可先实现人工操作)提高对关键客户服务水平，实现差异化服务电力营销部主任营销副总电力营销部、配电运营部等业务关联部门、第三方设计将大客户管理整合在流程中优化业扩项目管理流程，建立沟通和相关责任的指导方针合理划分业扩项目职责，使业扩项目运作更加高效、更加有力控制成本电力营销部主任营销副总电力营销部、配电运营部等业务关联部门、第三方就业扩流程建立跨部门的任务、责任和授权。根据各个角色设计并实施详细流程详细实施方案讨论—客户关系管理实施工作主要成果负责人分管总体实施规划主要考虑点总体实施规划说明本规划为苏州供电公司在未来两、三年内提供了一项全面的转变总体项目，以支撑苏州供电实现向优质客户服务企业的发展转变总体项目首先着眼于对基础的巩固，通过加强组织架构，标准化实施中的核心客户关系管理流程和建立技术结构来支持全面的客户服务需求通过实施速效方案，建立以客户为导向的观念和文化，实现优化流程的收益。速效方案的理念是针对小范围高收益的目标客户群实施优化流程的转变。随着速效方案的完成需要通过转变总体项目将转变扩大运用到所有客户进一步通过转变总体项目建立了整体的业务和技术能力以支撑自动化的客户关系管理流程，大量的客户需求以及广泛的客户信息共享和分析以达到优质的客户服务总体实施规划项实施时间跨度预计实施前提和条件123速效方案实施456成立电费结算中心，负责苏州、县公司及农村整合运行电话服务中心,更新网络技术配合客户服务优化抄表工作管理,整合周期性、非周期性的抄表工作。改进抄表读数核对及预估技根据客户分类定义和实施自动化的催收流程改进窃电检查技术6个月6个月9个月12个月12个月6个月作为速效方案的成果，信用和催收管理的概念和期望得到了建立建立抄表公司，以规范抄表工作通过技术支持提供一站式服务，实现电话转接功能专注小范围高收益的目标客户，在目前流程还未完全自动化的情况下，需要足够的人员配备以助于流程的运作总体实施规划主要考虑点总体实施规划说明总体实施规划项实施时间总体实施规划主要考虑点总体实施规划说明通过客户数据的收集和系统化归类，将建立一个智能的数据库以支撑市场活动在实施过程中，内部和外部的沟通将是非常重要的。因此需要一个由各个部门关键代表所组成的转变管理小组来进行转变过程管理和培训所有的实施中执行的工作都会对客户关怀系统的设计产生一定的影响。因此建议新的业务需求，和流程的设计面对变化应该具有一定的灵活性转变总体项目将需要对现有某些系统进行升级或者替代。需要涵盖对FMIS系统，物资管理系统，其他相关系统和外部系统的集成设计总体实施规划项实施时间跨度预计实施前提和条件8910实施技术和流程，建立集中的数据库11更新市场营销系统，使之更加趋于客户中心化以及与数据库相集成全面实施市场活动管理流程更新客户预约的技术和流程和全面实施自动化的工作需求管理12个月15个月12个月12个月在必需的客户资料获取和整理后开始7实施技术和流程获取必需的全部客户资料9个月已定义所需的客户信息。充足的人力资源进行信息收集所需的客户信息被收集并被系统化归类总体实施规划主要考虑点总体实施规划说明总体实施规划项实施时间实施规划－客户关系管理客户关系管理主要工作及实施时间2004.22005.42005.12注：为此项工作完成的时间点为工作持续的时间段做主要工作速效方案实施成立电费结算中心，负责苏州、县公司及农村整合运行电话服务中心,更新网络技术配合客户服务优化抄表工作管理,整合周期性、非周期性的抄表工作。改进抄表读数核对及预估技术根据客户分类定义和实施自动化的催收流程改进窃电检查技术2004.72005.72006.122004.10实施规划－客户关系管理客户关系管理主要工作及实施时间2004实施规划－客户关系管理客户关系管理主要工作及实施时间2004.22005.42005.12注：为此项工作完成的时间点为工作持续的时间段做主要工作实施技术和流程获取必需的全部客户资料实施技术和流程，建立集中的数据库更新市场营销系统，使之更加趋于客户中心化以及与数据库相集成全面实施市场活动管理流程更新客户预约的技术和流程和全面实施自动化的工作需求管理2004.72006.122006.3实施规划－客户关系管理客户关系管理主要工作及实施时间2004速效方案实施阶段工作初步建议—客户关系管理具体工作初步建议在部门之间展开专题讨论会，来为将来的跨部门流程的交流方法和服务水平协议搜集输入信息。同时推广以客户为导向的服务理念和文化为独立抄表公司的职责任务、集成方法和服务水平协议做好计划。及早与抄表公司联系来制定好合同和服务水平协议生成详细的计划来将抄表日程表转到以地理位置为基础。考虑这给计费、应收帐款和线损计算带来的影响确认与市场及客户服务相关的确切的客户信息，这些可能会获取过来并形成档案的一部分。确定获取这些信息的方法

根据速效方案的范围估计额外的人力资源需求；分配预算，并生成额外人力资源需求的计划定义选择实施的目标客户群的原则以配合实施，并与相关的部门和人员（如大客户经理）进行广泛的沟通并得到反馈与银行保持联系，来为将来的托收和托收失败流程做计划

设计详细的信用记录评分机制和多重催收程序，将信用记录和详细的催收程序相关联

与省公司沟通并获得进行系统升级的许可和授权；由省公司来确定并指派负责实施系统升级的负责方速效方案实施阶段工作考虑点抄表公司需要具备更合理的架构，以配合营销部制定的抄表与费用结算日程安排，达到运作要求成立集成小组，以确保跨部门流程达到期望的改善成果需要实施转变管理程序，来突出流程的改变原因以及每位员工对客户服务的重要性。推广以客户为导向的服务概念和文化在实施速效方案的同时也要开展相应的培训，以确保员工们能够很好的理解和履行他们的职责要特别调整经理和员工对信用管理的概念和期望在尽少改变系统的前提下，需要额外的人力资源通过手工操作来实现速效方案的目标需要定义实施速效方案的目标客户群按需获得升级当前系统的授权速效方案实施阶段工作初步建议—客户关系管理具体工作初步建 时间会议开始，领导发言 8:45-8:55第三阶段工作回顾 8:55-9:05第三阶段交付成果汇报 9:05-11:30详细设计报告 客户关系管理 9:05-9:40工程与运营管理 9:40-10:05财务管理 10:05-10:30休息 10:30-10:40人力资源 10:40-10:55信息技术/FMIS系统功能改进和系统集成建议 10:55-11:10关键绩效指标库和绩效考核流程 11:10-11:20能力素质库及其匹配建议 11:20-11:30未来工作计划 11:30-11:45速效方案实施计划FMIS系统改进和集成工作实施安排 讨论及总结 11:45-12:30会议内容

时间会议内容专门用语描述

输电网与配网对输配电网界线的认识，侧重在以物理性和经济性作为输配电网界面的定位依据，按一定电压等级划分，将靠近电源点侧电网称作输电网，靠近客户侧电网称作配网工程技术工程项目中的质量、安全、造价、进度、风险、环保等要素的全过程整体解决方案生产技术全公司电网资产设备生命周期全过程整体技术解决方案工程建成工程建设整体完成达标状况技术建成设备选型，安装、调试、投运的整体完成达标状况配电运营部苏州供电公司的一个准事业部制成本中心，负责统筹管理20kV及以下配电网的资本性支出和费用性支出。专门用语及其描述专门用语描述输电网与配网对输配电网界线的认识，侧重在以物理专门用语描述

点检定修结合有关标准规定，依据设备实际状况水平，通过周期性定点式设备巡检，由专人判断和决定设备缺陷处理和维修方式、要求、计划的垂直问责的设备维护方式。专门用语及其描述专门用语描述点检定修结合有关标准规定，依据设备实际状况水平详细设计的整体目标——工程与运营管理一、完善电网规划的经济分析： 完善电网建设的资产回报分析，形成电网资产商业化运营回报能力 完善资产水平评估，形成资产水平规划能力 完善年度经营计划对资本性支出和经营性支出的综合统筹，形成公司整体资金计划的平衡能力二、强化工程技术的统筹管理： 加强工程技术统筹管理，分离工程建设功能，形成专业化的工程技术管理能力和市场化的工程建设能力三、明晰跨部门核心业务流程与其他业务部门的衔接界面和流转形式四、推行运行维护的技术优先： 落实设备“全寿命“管理理念，定义管理信息和数据，建立责任到人的维护作业标准, 完善计划预算和“应修必修“原则的有效平衡，形成基于设备可靠性指标的维护能力

详细设计的整体目标——工程与运营管理一、完善电网规划的经济分未来部门职责的主要变化－规划计划部免除职责增加职责明确对业扩方案的建议、审核与批准的职责，作为对电网规划完整性直接的体现。公司战略规划职责。明确规划计划部作为一个侧重于技术性的电网规划部门的定位，将公司战略规划调整到公司企业管理部。设立项目后评估职责，建立对工程建成、技术建成、经济效益、社会效益的综合评价制度。提高投资权利部门对投资成本效益的经济责任能力。加强/完善职责调整职责将市区20kV及以下中、低压配网规划的具体编写工作下放到配电运营部。集中力量和精力重点抓好①市区35kV及以上电网规划的具体编制工作；②地区完整的电网规划的审核与整合工作。将投资管理职责调整为投资需求管理，符合苏州公司的业务现状。加强电网规划的专业化管理。强调提高电网规划的专一性、可预测性、公开性及承诺性能力。加强电网规划的经济性分析。完善年度综合计划对资本性支出和经营性支出的统筹，加强公司整体资金计划的平衡能力。未来部门职责的主要变化－规划计划部免除职责增加职责明确对业扩未来部门职责的主要变化－生产技术部增加职责增加资产发展规划职责，对设备水平发展需求进行预测、提出公司5-10年期电网资产整体装备水平规划、资产设备维护要求、核心技术设备标准和清单增加设备维护管理垂直监控职责，建立点检定修制度，确保技术核心部门设备维护策略意图的有效执行和贯彻。加强/完善职责加强对全公司输变电生产设备生命周期全过程技术解决方案全权责任，完善技术政策和标准制定、技术工作执行监控、设备水平状态评估,形成对公司整体技术管理工作循环完整的控制能力。加强对全公司输变电生产设备运行和巡检的责任分离，建立垂直层级问责制度，提出考核要求。以确保资产维护的工作管理在没有交叉的专业独立的业务体系中，得以透明准确的决策、组织和执行。责成专职工程师根据有关标准规定以及公司的设备检修策略，对设备健康水平作出判断，决定设备是否需要及如何进行技改、大修及维护工作。

免除生产技术工程项目建设过程管理职能，更加专注生产技术工程的技术要求和启运评估（未来）。免除职责未来部门职责的主要变化－生产技术部增加职责加强/完善职责加强未来部门职责的主要变化－工程建设部增加职责苏州公司工程技术整体解决方案的决策职责；工程建设部的职能以统筹管理工程项目中的质量、安全、造价、进度、风险、环保等要素的全过程整体解决方案为目标，由事务性的任务中心转变为工程技术管理的决策中心和工程建设授权管理的指挥中心。

加强/完善职责加强技术决策管理：n

根据上级公司电力工程建设管理规程，完善工程项目管理细则，如项目组合发包管理制度、项目合同统筹管理制度、项目合同实施管理制度、工程项目造价控制制度、工程项目风险管理制度、各类项目（新建、技改、业扩）结构分解式标准管理规范。n

根据国家通用工程项目经理制度和规范，完善苏州供电公司工程项目经理责任制度，如在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的专人责任、权力，强化对承包商的责任管理力度。n

根据公司统一对外服务规范，制定35kV及以上业扩工程项目管理操作规程和业扩工程岗位责任制度，明确跨部门工作界面，明确对用户工作界面，保障客户服务质量和水平。完善项目经理责任制度的落实，监控项目专门责任人对项目全过程的管理。免除职责工程建设过程参与职责；工程项目拨款管理职责。未来部门职责的主要变化－工程建设部增加职责苏州公司工程技术整未来部门职责的主要变化－输变电运行部加强/完善职责加强对生产技术部输变电设备运行和维护管理要求和标准的执行，形成专业化的生产运行能力。明确输变电运行生产和输变电设备巡检执行的责任分离，加强公司输变电设备维护管理的垂直控制能力。执行生产技术部垂直管理的考核要求，遵守垂直层级问责制度，以确保点检定修制度在专业独立的业务体系中，得以透明准确的组织和执行。设立区域点检长岗位，配合生产技术部门设备分类专职责任工程师，确保设备巡检管理区域统筹和专业整合的周全和严谨。责成现场设备工程师确定设备巡检点、巡检路线和巡检要求，签发设备消缺和维修的工作任务单，负责日常在现场的点检工作，并记录设备运行状态和报告设备缺陷，建议缺陷消除的措施和编制设备消缺工作任务单，负责在现场指导检修人员对复杂检修任务进行工作。未来部门职责的主要变化－输变电运行部加强/完善职责加强对生产未来部门职责的主要变化－配电运营部增加职责增加点检定修的职责，形成配电网络设备维护垂直的监控能力。增加市区配网调度，统一调度市区所有配电设备，合并配网调度与配网自动化监控职能，整合市区配网抢修调度管理。区调与市区配调成为上下级的调度关系。加强/完善职责从配网资产的技术特性出发，突出配网规划的重点在于规范标准的执行，如接线标准、设备选型标准等；体现配网规划贴近负荷、贴近客户、贴近需求的特点；提高配网规划对于外部环境变化的适应性和反映的灵敏度。明确配电运营业务“运”、“检”责任的分离；建立垂直层级问责制度，提出考核要求。以确保资产维护的工作管理在没有交叉的专业独立的业务体系中，得以透明准确的决策、组织和执行。建立点检工程师全权负责的设备巡检制度，责成点检工程师根据有关标准规定以及公司的设备检修策略，对设备健康水平作出判断，决定设备是否需要及如何进行技改、大修及维护工作。

加强配电工程管理，实行项目经理负责制。未来部门职责的主要变化－配电运营部增加职责增加点检定修的职责未来岗位职责介绍—配电运营部资产管理经理*配网规划主管*网络拓展与客户接入专职*综合计划专职*技术支持主管*IT专职*可靠性专职*档案管理专职*安全环保主管*分类设备主管（变电、线路、电力电缆、自动化）配电设备经理（*运行主管、点检主管、抢修主管）*检修维护计划员（兼专用设备管理）*备品备件管理员配电运营部主任配网运行经理*运行方式主管运行方式*监控中心主管监控人员*数据中心主管数据维护人员工程管理经理*工程技术管理*工程项目前期*工程项目经理*区域设备主管（现场点检工程师、现场运行工程师、现场抢修工程师）*巡视、操作人员*带电作业主管*工作人员*质检过渡机构示意图

：未来岗位职责介绍—配电运营部资产管理经理配电设备经理配电未来岗位职责介绍—配电运营部(续)改进机构示意图：资产管理经理*配网规划主管*网络拓展与客户接入专职*综合计划专职*技术支持主管*IT专职*可靠性专职*档案管理专职*安全环保主管*分类设备主管（变电、线路、电力电缆、自动化）配电设备经理（设备主管）*检修维护计划员（兼专用设备管理）*备品备件管理员配电运营部主任配网运行经理*运行方式主管运行方式*监控中心主管监控人员*数据中心主管数据维护人员*运行主管运行工程师巡视、操作人员*抢修主管抢修工程师工程管理经理*工程技术管理*工程项目前期*工程项目经理*现场点检工程师*带电作业主管*工作人员*质检未来岗位职责介绍—配电运营部(续)改进机构示意图：资产管未来详细流程举例介绍－目前“运、检”分离的现状设备操作简单维护日常巡视执行巡检两票执行异常上报缺陷分析定性判断方案提出计划建议启运评估精密点检定修执行启运试验执行抢修运行检修设备主人服务商标准制定监督执行生产技术设备主人未来详细流程举例介绍－目前“运、检”分离的现状设备操作精密设备操作简单维护日常巡视两票执行异常上报执行巡检缺陷分析定性判断方案提出计划建议精密点检启运评估定修执行启运试验执行抢修运检修未来详细流程举例介绍－“运、检、修”责任分离的理念服务商可市场化标准制定监督执行设备主人执行巡检定修执行运检修未来详细流程举例介绍－“运、检、修”主要变化： 设备巡检管理是设备维护管理领域中确保“应修必修”原则有效落实的核心环节，是平衡设备状态安全可靠与经济效率水平的决策性责任工作。这一领域流程改进的重点在于突破常规管理体系中以区域班组为主的行政管理模式，建立以业务类别（工程、设备、运行）为主线的业务责任垂直管理工作流。设备维护管理相关业务流程改进的主要变化，不是技术操作层面的变化，而主要是管理模式的变化，是为了确保设备管理者在作业过程中落实设备安全可靠意图，是权责明确、步骤严谨、操作方式严格定义的工作方式在业务流程中的具体体现。主要收益：在基础业务环节，严谨周密地落实保障设备安全可靠运行的技术要求通过实施管理理念和管理模式发生变化的设备维护管理流程，奠定实施资产管理信息系统、促进管理水平提升的基础为未来对于这一核心业务进行合理定价和完整明晰的考核奠定基础未来详细流程举例介绍－巡检管理的理念主要变化：主要收益：未来详细流程举例介绍－巡检管理的理念未来详细流程举例介绍－过渡性方案－巡检管理 设备经理对配电运营部设备巡检工作的标准执行、计划批准、工单发布、成本核算、绩效考核、协调沟通、信息处理负全责。 现场点检工程师在设备经理的直接领导下，负责第一现场缺陷分析判断和解决方案提出，根据设备经理批复的计划，进行巡检等任务，对照相关工作标准判断缺陷分类条件，巡检中根据提供的图纸、GIS信息核对现场设备的运方，记录各类设备运行数据，填写巡检记录、缺陷记录，负责精密点检，指导现场非常规检修工作，负责反措提出，巡检计划建议，工作收尾，启运评估。

现场巡视操作员在日常运行操作作业中，进行日常性设备和线路的巡视工作，按操作规程要求向点检工程师报告状况和异常。

后台分类设备主管和技术支持主管通过完善维护方案、技术规范、操作标准，管理计划审核、计划排序、技术档案、信息系统来配合设备经理科学严谨的履行设备维护水准安全可靠的责任。系统支持标准制定计划批准执行巡检问题分析定性判断提出方案计划建议计划调整标准执行后台分类设备主管和技术支持主管现场点检工程师设备经理现场巡视操作员缺陷上报巡检辅助计划确认未来详细流程举例介绍－过渡性方案－巡检管理 设备经理对配电运未来详细流程举例介绍－目标方案－巡检管理为确保设备维护的“应修必修”，最大程度地限制“多修少修”的不严谨的设备维护方式，在点检人员数量、能力素质、标准规范和信息系统达到一定水平后，点检定修责任体系还需要在垂直管理的基础上不断完善，建立后台设备点检主管与现场点检工程师之间独立直接的对设备巡检两级问责的管理体系，逐渐实现扁平化问责管理。设备点检主管负责确认巡检标准、确认巡检计划、发布工作命令、协调后台技术支持。计划员是作业枢纽环节，负责信息沟通、工作排序、物资管理、数据管理、状态更新、工单发布、信息查询等现场点检工程师将独立对巡检执行和判断工作全权负责，包括：执行巡检、缺陷分析、定性判断、方案提出、计划建议、精密点检、数据录入、工作收尾、启运评估系统支持工单发布计划下达定性判断执行巡检方案提出精密点检计划建议计划调整计划制定点检检修计划员现场点检工程师点检主管AM/GIS/WM/OMS线路位置未来详细流程举例介绍－目标方案－巡检管理为确保设备维护的“应现状及之前的演进历程未来详细流程举例介绍－巡检管理模式的演进历程

配电运行、检修工程和检修承包配电运行管理配电策略配电生产经济合同配电策略现状及之前的演进历程未来详细流程举例介绍－巡检管理模式的演进近期的目标模式未来详细流程举例介绍－巡检管理模式的演进历程(续)配网监控系统抢修指挥系统

配电运行(现场巡视、操作）工程和检修承包

配电设备管(点检定修系统)经济合同配电策略近期的目标模式未来详细流程举例介绍－巡检管理模式的演进历程(未来的业务责任体系未来详细流程举例介绍－巡检管理模式的演进历程(续)配电运行承包（巡视、操作）

配电资产管理配网监控系统抢修指挥系统工程和维修承包商业合同未来的业务未来详细流程举例介绍－巡检管理模式的演进历程(续)对新建、维护、技改、业扩等项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高供电公司项目投资组合的经济效益执行难易度商业价值54321难易低高1 2 3 4 5速效方案必要实施项目B1制定资产状态评估调查的标准和要求B2制定长期（５或10年）资产管理规划，并滚动修编年度计划B3B4B5B6B7供电公司计划部门汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部门作为资本性收支及费用性收支预算的基础B8B9低垂果实项B2B14B9B3B18BXB10再议项B11B12B13B14B15B16B17B18B11建立典型项目的匡算参考体系根据项目年度计划进行项目采购设备的预测，实现年度项目计划与采购计划的集成，推行年度设备采购的框架招标协议详细计划中必须明确项目经理，由其负责施工进度组织设计，计划安排和付款时间表并由财务确认通过对项目概预算的控制实现项目成本的总体控制建立服务商登记制度和考评内容建立工程进度、质量、造价、安全、环保等综合考评制度和项目打包、分拆、排序管理制度建立中央合同管理制度，明确内部各职能部门在项目合同管理中应承担的职责，监控整体财务水平、技术进展水平；评估单个合同执行，提高整体合同管理水平B7B4B12B8说明:BX=B1,B6,B15,B16,B17在项目管理系统中，对项目变更的原因、措施、对成本、进度的影响等方面进行及时全面分析和