苏州供电公司业务流程优化设计-课件

苏州供电公司

业务流程优化设计项目第一阶段项目领导委员会苏州供电公司

业务流程优化设计项目

时间第一阶段工作回顾 8:45-9:00第一阶段交付成果汇报

行业描述文档 9:00-9:30诊断分析报告 9:30-9:35客户关系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程与运营管理

10:30-11:00公司服务-财务管理 11:00-11:20公司服务-物资管理 11:20-11:40公司服务-人力资源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行业对标结果报告 13:30-13:50组织架构评估报告 13:50-14:10信息技术评估报告 14:10-14:30休息 14:30-14:45转变管理工作 14:45-15:25第二阶段工作计划 15:25-15:40讨论及总结

15:40-16:10会议内容

时间会议内容第一阶段工作回顾第一阶段工作回顾埃森哲的业务集成解决方案转变管理项目管理服务运作阶段应用系统管理业务现状诊断业务能力设计业务详细设计软件选型系统详细设计构建与测试系统实施推广业务能力实施埃森哲的业务集成解决方案转变管理项目管理服务运作阶段应用系统第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周9/159/229/2910/610/1310/2010/2711/3前期准备准备项目启动大会10/28第一阶段项目领导委员会开展高层访谈11/109/16内部动员会9/17下发转变准备度调查问卷10/13项目动员大会9/17业务流程重组培训业务资料收集9/26收集现有业务流程图行业环境与价值分析10/14生成行业描述文档开展对业务部门和基层单位的访谈初步评估组织架构评估转变准备度10/20修正转变管理工作计划开展业务诊断，发现改进机会核实并完成现状流程评估改进建议的价值和实施难易程度10/17完成诊断报告初稿与相关部门讨论沟通与分管领导沟通，并取得一致10/23分管领导确认第一阶段项目工作计划回顾国庆长假10/28转变管理专项培训第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周9/1

本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，5个直属单位，6个下属单位。如下图所示：项目范围回顾公司

（总经理）副总经理三总师总经理工作部规划与计划部生产运营部安全监察部工程建设部企业管理部社会保险办公室劳动工资部财务产权管理部客户服务中心电力营销部农电工作部法律事务部审计部保卫部监察室人事与董事管理部思想政治工作部青年工作部物资管理部调度通信中心信息中心科技环保部多种产业部党委

（党委书记）纪委办公室党委办公室组织部宣传部人武部团委工会办公室纪委书记工会主席输变电运行部配电运行部计量中心输变电检修部配电检修部常熟市供电公司张家港市供电公司太仓市供电公司昆山市供电公司吴城供电公司吴江市供电公司苏州供电公司下属单位苏州供电公司直属单位

本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆评估方法我们遵循结构化的方法开展评估，对苏州供电公司的运作进行详细的了解，并确认需要改进的主要方面。业务资料收集并制定高层次的问题高层访谈，理解发起人的目标制定问卷并确定访谈计划数据确认最佳实践评估+改进机会初步收集苏州供电公司的各类业务资料建立高层次的对组织和业务现状的理解明确需进一步了解的内容开展高层访谈理解项目发起人对项目目标的期望初步了解苏州供电公司在各领域的现状和存在的问题完成访谈问卷以帮助访谈的准备布置现状业务流程图的绘制任务提供行业对标数据要求清单落实访谈计划整理业务数据总结关键发现点填补与关键发现点有关的可能的数据差异收集并分析现状业务流程图对苏州供电公司有关部门和单位进行详细访谈，收集关于现存流程和管理的定量和定性数据分析数据与最佳实践比较确定报告阐述的关键信息拟定初稿和最终报告详细访谈和数据收集最佳业务实践评估是基于埃森哲咨询的最佳业务实践数据库-行业最佳公司被公认的业务实践资料库，其中包括电力和能源企业，制造和服务公司。最佳实践不是“新的业务流程”，而是在业务流程优化时可以应用的重新设计的指导原则。评估方法我们遵循结构化的方法开展评估，对苏州供电公司的运作进组织与管理报酬与激励技能与培训绩效管理

技术人员

流程战略流程匹配技术绩效指标共享服务与服务外包知识管理管理与决策竞争与市场改革与重组电力交易风险管理费用结算信息技术资产与工作管理自动抄表ERP客户关怀系统领先的电力企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用，这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术组织与管理技术人员流程常熟市供电公司苏州供电公司直属单位苏州供电公司总部江苏电力公司高层9/189/229/239/249/259/269/29访谈时间跨度VV苏州供电公司高层10/22VVVVVVVVV9/19VVV9/17V10/9V10/23V常熟市供电公司苏州供电公司直属单位苏州供电公司总部江苏电力公访谈业务部门及人员统计单位访谈部门访谈人次江苏电力公司高层高层领导2苏州供电公司高层高层领导8苏州供电公司总部总经理工作部、规划与计划部、生产运营部、安全监察部、工程建设部、企业管理部、社会保险办公室、劳动工资部、财务产权管理部、客户服务中心、电力营销部、农电工作部、审计部、保卫部、监察室、人事与董事管理部、物资管理部、调度通信中心、信息中心、科技环保部27苏州供电公司直属单位输变电运行部、配电运行部、计量中心、输变电检修部、配电检修部5常熟市供电公司公司领导、策划部、财务部、办公室、政治工作部、能源物资公司12合计：54人次访谈业务部门及人员统计单位访谈部门访谈人次江苏电力公司高层高评估目的第一阶段评估的关键目的是：进行苏州供电公司业务以及各个不同的部门和下属单位的职责的“现状”评估。进行高层次的最佳实践差距分析，确认差异和改进机会，获得苏州供电公司对于流程优化设计所涉及领域的认可。获得对苏州供电公司现有IT应用系统的详细理解。本报告的主要目的是为了让苏州供电公司理解领先的电力公司是如何管理它们业务的，以及苏州供电公司实现“成为国际一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。第一阶段所提出的改进机会以缩小最佳实践差距为目标，这些改进机会是否实施，何时实施，将随着业务能力设计的明确在本项目的第二、三阶段决定。评估目的第一阶段评估的关键目的是：转变准备度调查

项目初期进行了转变准备度调查，总共发放调查问卷691份，总体回收率达到100％，其中有效问卷684份，废卷率为1.0％。通过这次问卷调查，了解了员工对业务流程优化设计项目推行的想法与心态和组织对转变的准备程度，找出影响项目推行的主要动力和障碍。依据调查的结果，制定了具有针对性的转变管理工作计划和沟通计划，来促成、管理员工的思想和行为的转变。项目第一阶段，进行转变准备度调查，为项目下一步实施做准备：转变准备度调查项目第一阶段，进行转变准备度调查，为项目下一项目动员大会

业务流程优化设计项目动员大会于10月13日正式召开。省公司项目指导小组、苏州供电公司领导、机关员工、埃森哲公司顾问均到场参会。省公司领导徐建亭副总工莅临指导，施广华总经理作项目动员报告。埃森哲公司顾问则对全球电力行业发展趋势、最佳业务实践以及业务流程优化设计项目的工作内容和安排作了相关介绍。项目动员大会业务流程优化设计项目动员大会于10月13日正式培训和团队建设活动

项目第一阶段，陆续开展了下列培训与研讨，支持项目的工作开展和知识转移：9月16日开展了业务流程重组专项培训9月23日举行了公共事业的企业资产管理(EnterpriseAssetManagement,EAM)研讨会10月13日介绍了全球电力行业发展趋势和电力企业最佳业务实践培训和团队建设活动项目第一阶段，陆续开展了下列培训与研讨，项目网站建设

业务流程优化设计项目的专题网站自开站以来经过多次的改进，目前框架与风格已经确立。网站内容主要包括了项目进程的展示，新理念与知识的分享等相关内容。项目网站建设业务流程优化设计项目的专题网站自开站以来经过多《苏州供电报》设专栏及时报道项目进展情况，并介绍了相关的专业理论知识。每二周制作一期工作简报，重点介绍项目进度以及各级领导对项目的指导意见。在办公自动化(OA)系统内发布会议、培训、访谈等各类信息，增强及时沟通。通过公司布告栏进行项目宣传，介绍项目背景、开展项目的意义和目的以及项目开展的计划。项目各项沟通活动《苏州供电报》设专栏及时报道项目进展情况，并介绍了相关的专业第一阶段交付成果汇报第一阶段交付成果汇报第一阶段交付品清单转变准备度调查问卷分析报告行业描述文档最佳实践评估报告主报告附件一最佳实践差距分析详细报告附件二现状业务流程图附件三信息技术评估报告附件四行业对标结果报告附件五组织架构评估报告第一阶段交付品清单转变准备度调查问卷分析报告

时间第一阶段工作回顾 8:45-9:00第一阶段交付成果汇报

行业描述文档 9:00-9:30诊断分析报告 9:30-9:35客户关系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程与运营管理

10:30-11:00公司服务-财务管理 11:00-11:20公司服务-物资管理 11:20-11:40公司服务-人力资源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行业对标结果报告 13:30-13:50组织架构评估报告 13:50-14:10信息技术评估报告 14:10-14:30休息 14:30-14:45转变管理工作 14:45-15:25第二阶段工作计划 15:25-15:40讨论及总结

15:40-16:10会议内容

时间会议内容行业描述电力行业的主要趋势–解除管制一体化的公用事业发电市场批发市场零售市场电力行业的其他趋势–气电一体化电力行业的其他趋势–新技术下游电力公司管理能力水平介绍电网能力客户群能力管理能力行业描述电力行业的主要趋势–解除管制电力行业解除管制的阶段零售市场开发批发市场开发发电市场开发完全一体化的公用事业垄断监督和监控建立有竞争力的发电业务创建批发市场对零售领域的解除管制延伸至居民用户线路分离管制措施完全一体化的公用事业是唯一的供应商–公司客户和个人客户都没有选择下游市场仍旧基本为垄断市场下游企业可能暴露在巨大的价格(波动)风险下零售价格通常情况下依旧受到管制面向零售客户的竞争日益激烈，但多数在开始时有些迟缓对下游的一般意义由于政治原因，提供不间断的服务比提高客户服务水平更为重要发电市场的竞争带来电价下降的趋势电价下降通常导致电力稀缺，因为发电商减少投资某些情况下，

发电商被允许与大的商业客户进行交易可能会带来对行业的冲击或造成缺乏经验的市场参与者破产出现下游企业的兼并市场参与者的专业化促进平行整合(例如：电力及天然气)和海外拓展兼并大量发生对下游的其他意义时期多数电力行业遵循相近的管制解除过程电力行业解除管制的阶段零售市场开发批发市场开发发电市场开发完第一阶段:一体化的公用事业在垄断模型下，完全一体化的公用事业代表了价值链中的所有环节输电大多是内部功能RDTWG由公用事业所辖的电厂发电来满足本地的需要公用事业负责系统调度和控制，并平衡负荷标准价格，单一服务没有本质上的电力批发市场，仅有公用事业公司之间的电力交换价值链中的所有功能由公用事业承担整个经济受管制。调整的最终价格反映投资和运营不同业务（电厂、输电等）的总成本公用事业通常是政府所有，因此反映了政府的需求而非股东的期望最主要的政府期望是保持供电的安全和稳定客户服务水平一般不是被放在首要位置的第一阶段:一体化的公用事业在垄断模型下，完全一体化的公用事管制的合理性垄断管制是通过保证公用事业的适当回报来取得合理电费下的可靠服务政府公用事业服务的承诺垄断特许经营权和适当的回报率承担发生的基本成本保证合理用度下的可靠服务客户公用事业的收益计算是基于服务成本RR=O+T+D+r(RB)RR=要求收入O=运营成本T=税收D=折旧r=适当的回报率RB=回报率基数然而垄断体制的问题开始明显化主要问题是缺乏成本控制的动力，因为由于“适当的回报率”的存在，成本是完全被收入基数所覆盖了由于市场体制带来的价格优势日趋显著，政府受到压力而放弃垄断管制的合理性垄断管制是通过保证公用事业的适当回报来取得合理电GG第二阶段：发电市场的开发在发电部分建立竞争性通常是解除管制的第一步RDTWG输电仍是内部功能发电领域开始引入竞争独立电厂的加入通常使发电成本下降公用事业负责系统的调度和控制，并平衡负荷标准价格，单一服务批发市场未完全形成，但独立发电实体可以就合同与配电企业和新出现的批发商开始谈判下游公用事业可能保留或剥离发电资产由于加入独立电厂，公共事业公司通常能以较低价格购入电力，但是政府希望他们将此让利给消费者通常市场发展伴着产权重组，即下游公用事业私有化，或至少公司化伴随着公司化而至的是对运营的更为严格的监管和对提高服务水平的预期GG第二阶段：发电市场的开发在发电部分建立竞争性通常是解除管发电竞争的结果对发电的管制解除导致了新的业务模式，以及更低的发电成本发电成本¢/kWh6+4.0-5.02.5-3.5高成本电站升级的电站新建独立发电站举例描述业务模式新建电站Calpine新建电站资源选址和开发项目管理融资收购BerkshireHathawayKKR收购和合并资产调研估价及交易构造融资能源或电站运营Unicom+PECO(nuclear)管理和运营电站能源供应和物流运营和维护储运支持来源:公司报告发电竞争的结果对发电的管制解除导致了新的业务模式，以及更低的电站竞争的结果然而低成本和竞争导致低价格，减弱了对发电投资的动机。结果在1990年代后期许多市场的边际储备率降低了注:净储备边际=1–(高峰时段需求/最大供电能力)来源:NordPool;OMEL;Tennet;CalPX19942000199620001995200019962000净边际储备率,百分比边际储备率的安全水平=15%加利福尼亚的净储备边际降到了危险的低水平，导致电力短缺和停电荷兰西班牙瑞典美国加州电站竞争的结果然而低成本和竞争导致低价格，减弱了对发电投资的GG第三阶段：批发市场开发批发市场的出现转变了价值链经济RDTWG输电必须是独立而无差别的在这一阶段,缺乏政府保证的投资回报通常会导致缺乏对发电部分的投资公用事业负责系统调度和控制，并平衡负荷标准价格，单一服务批发市场的建立促使形成了真正的电力市场当发电市场一经建立后，下一合乎逻辑的步骤即是创建市场来实现竞争带来的收益然而由于电力产品的性质以及不愿在解除管制的行业中投资发电资产的心态，该市场显得很不稳定市场参与者必须取得在交易和风险管理方面的新技能缺乏适应能力的市场参与者通常不得不退出GG第三阶段：批发市场开发批发市场的出现转变了价值链经济RD批发市场结构:Nordpool案例Nordpool*是一个开发完善的现货和衍生电力交易市场的实例，基于一集成的电网ELBAS物理交割一小时前的市场它允许了对于当由于过剩产出或传送问题而导致的微小差别进行供求调整。价格是持续报价，并且比Elspot波动大过量的生产能力由拥有足够储备能力的电力生产商以ELBAS价格吸收ELSPOT电力合同交易市场负责24小时内的物理交割1 每天所有电力生产商在上午10点前向Elspot提交报价。一套完整的报价包括最大电力产出和第二天每个小时每MWh的开价。2 同样期限之前，客户提交他们预期的24小时电力需求量3 使用完全自动化的交易系统，通过计算简单的供/求关系即可得出平衡价格。4 在所有的24小时价格固定后，电力生产商收到供电指令，客户收到价格通知。ELTERMIN/ELOPTIONSEltermin和Eloptions形成了Nordpool的衍生市场.它们的产品包括:在Eltermin进行的远期和期货交易允许交易者提前锁定3年后的电力价格。这些合同中列明的交割时间从一天到一星期、一时段（四星期）、一季度和一年不等。合同不形成物理交割，而是以现金结算。市场参与者能使用Eloptions建立规避风险组合交易。这些交易包括季度和年度的远期

*挪威、瑞典、芬兰和丹麦的合并市场来源:NordPool批发市场结构:Nordpool案例Nordpool*是一批发市场现价波动性电力交易所最初建立时，它发现电力比其它产品的价格波动更大价格($/MWh)加利福尼亚电力交易所价格最低价格和最高价格的波动范围超过20X。主要造成波动的原因包括供求的大幅度变化、缺乏替代品和无法存储。*例如，美国电力公司和美国北方能源集团来源:加利福尼亚电力交易所1999年价格冲击的累计损失超过3亿美元。因此很多市场参与者被迫退出批发市场，并有一些参与者破产*批发市场现价波动性电力交易所最初建立时，它发现电力比其它产品价格与供求的关系在供应过剩条件下，价格趋向于边际成本。然而，当供应减少时，市场不确定而引起的价格提升远比供应变化所产生的影响大$1,250$1,000$750$500$250$0180%160%100%140%120%170%150%90%130%110%完全供应短缺(全部供应<全部需求)非竞争市场的结果(足够的供给但价格与边际成本不一致)竞争市场的产出(价格水平在边际成本附近)来源:加利福尼亚能源市场状况和表现报告：2000年5月到6月，CAISO市场分析部编制加利福尼亚电力交易所价格,$每千瓦小时，

2000年5到6月供应占需求百分比生产边际成本=$100/MWh15%被认为是安全边际储备率，然而价格提升居然超过这一水平，显示了不确定性与预期值在市场中所扮演的一个角色价格与供求的关系在供应过剩条件下，价格趋向于边际成本。然而，市场发展阻碍向完全竞争的批发市场的转变需要集成的物理网络，并需要成熟的法规和行业条件即使在数年的批发领域竞争后，向批发市场的转型被许多因素阻碍，因而不同地区的转型进展不同形成完全竞争零售市场的阻碍现有的高度集中的发电部门和横向市场能力

在已解除管制的市场如英国，即使在高边际储备率的情况下，批发电力价格仍旧高出完全竞争达水平75%地区内电力转移限制

物理限制

由于大量不同的输电控制实体造成的组织/运营上的限制市场规则和协议不同

规则和运营结构差别过大，例如：不是所有市场有正规的电力池或电力交易分割的管理机构潜在市场之间常常存在法律冲突市场发展阻碍向完全竞争的批发市场的转变需要集成的物理网络，并第四阶段：零售市场开发零售市场开发时，价值链已被分离并倾向于水平整合GGGGWWWTTDDDRRR需要开放上网、独立的输电功能，以及一些地区间连接对发电部分的投资不足在解除管制的市场中依然存在需要独立的配电功能零售商面向消费者进行竞争批发市场专家开始利用专业化交易在完全解除管制的市场，零售同样面对竞争只有输电和配电依旧处于受管制的天然垄断地位解除管制通常伴随着解除对所有权的控制，导致大规模合并最常见的合并是横向购并横向整合的趋势第四阶段：零售市场开发零售市场开发时，价值链已被分离并倾向于零售管制解除的结果随着零售管制解除的到来，一些用户转向新的供应商。失去高价值的商业和零售客户将严重影响企业的盈利能力Source:RegulatoryResearchAssociates加利福尼亚宾西法尼亚没有试行项目所有客户可在1998年选择4年转换期中在没有转换激励情况下，费率转变超过16个月之后，仅有1%用户转换1997年5%试行客户所有客户可在2000年前选择费率设计包括客户的高“消费积分”，方便转换6个月后，大约10%市场大客户选择转换零售进入实施选项阶段式进入“大爆炸”(例如：所有客户可在同一时间选择)以百分比，例如：1999年33%客户群，2000年67%客户群等以客户群，例如：1999年工业，2000年商业等解除零售管制的方法取消限制的案例及结果零售管制解除的结果随着零售管制解除的到来，一些用户转向新的供取消限制过程：国际比较中国在取消管制方面领先于其他许多国家，并朝批发市场开发阶段迈进零售市场开发批发市场开发发电市场开发完全一体化的公用事业阿根廷澳大利亚智利新西兰英国一体化化垄断南非混合发电模式竞争市场法国，日本俄罗斯，乌克兰台湾墨西哥中国波兰韩国印度尼西亚印度泰国菲律宾马来西亚加拿大(Ont.,Alb)意大利巴西美国德国西班牙挪威瑞典芬兰Asof2002取消限制过程：国际比较中国在取消管制方面领先于其他许多国家，燃气和电力价格的关系在使用燃气的市场中，电力和燃气形成一体化因为燃气处于供应曲线的最高端过剩市场个体的单位报价仅基于他们本身的边际成本紧缺市场*个体业主在高负荷阶段很可能在投标中报高几个单位的价格在天然气充裕的市场，天然气往往有一定的利润空间，因此燃气价格和供给情况将成为报价策略中的关键决定因素成本价格需求波动天然气煤核燃料**紧缺市场过剩市场*在中国燃气仅代表3%能源输入。燃气价格影响电力价格将在5年或更长时间之后燃气和电力价格的关系在使用燃气的市场中，电力和燃气形成一体化电力与天然气的横向集成价格和产量问题并非电力与天然气的仅有联系–水平集成的逻辑向价格互动及分享下游客户方面发展天然气发电电力分销输电

(和相关的

ISO)主要成本协同发生在网络维护上进行套利的机会交易业务内的成本协同大客户希望单一的能源供应商（包括燃气和电力）捆绑的零售业务价值取向交叉销售以及共享客户数据库天然气方面的知识和专家技术可能形成开发天然气电站的优势开放式管理中很少出现成本协同收集、操作、存储、区域内传输地区间的传输和存储分销批发交易工业和大型商业市场中型市场和国家项目零售(大量)市场(居民/小型商业企业)批发交易工业和大型商业市场中型市场和国家项目零售(大量)市场(居民/小型商业企业)理论依据电力与天然气的横向集成价格和产量问题并非电力与天然气的仅有联新兴技术的资本成本许多新兴技术正在产生，不过尚未有一个会在短期内从经济角度大规模可行 来源: 剑桥能源研究组织小型柴油发电机组(20-100kW)单循环涡轮组合循环气压涡轮小型涡轮大型柴油发电机组(5MW+)亚临界燃煤锅炉燃料细胞光致电压需要降低新兴技术的重大资本耗费，使其在经济上可行超临界燃煤锅炉资本成本$/kW风力新兴技术的资本成本许多新兴技术正在产生，不过尚未有一个会在短埃森哲下游电力能力水平组成配电/零售的成功是基于四大能力支柱和相关资产的对政策的影响力以客户为中心电网管理管理该组织机构有利的政策有效的、可信赖的电网有价值的、忠诚的客户群以客户为中心的组织机构资产能力描述客户能力包括市场开发、收费/抄表和客户服务。这些将帮助形成忠诚而有价值的客户群良好的机构管理表示所有组织机构均与以客户为中心这一目标相一致有利的政策部分是因为历史因素，但政策也能被公用事业所影响电网管理力求通过最优化的规划、建造和运营来开发有效的、可信赖的网络埃森哲下游电力能力水平组成配电/零售的成功是基于四大能力支柱电力行业能力发展零售市场开发批发市场开发发电部分的竞争垄断每一个市场开发阶段，需要不同的下游能力当批发阶段开始，交易和风险管理变得重要政策保护的影响变得微乎其微，使企业暴露在竞争压力下解除管制的最后阶段，公司的存亡完全基于自身的能力以及在网络、客户、管理、批发市场及增长方面的能力(增长指专业化/横向整合/收购与兼并)在垄断阶段，唯一重要的资源是政策由于政治上对安全供给的考虑，电网能力也是重要的在第二阶段，公用事业通常已企业化，并开始自负盈亏尽管仍然有管制，客户和管理能力开始变得重要解除管制的阶段需要的能力/资源描述管理客户网络政策增长批发管理客户网络政策关键能力/资产重要能力/资产非重要能力/资产增长批发管理客户网络政策增长批发管理客户网络政策电力行业能力发展零售市场开发批发市场开发发电部分的竞争垄断每下游能源能力水平类型被动型对标型经济型规格型成本中心型价值型纯服务型普通型战略型应激型过渡型计划型单一平衡型动态稳定型市场型无差异型过渡型客户细分型欠缺型便利型全面型模糊型发展型明晰型舒适型积极型驱动型静态型过渡型有机型松散型规范型集成型资金运作计划项目管理采购维护电网运营市场服务渠道战略绩效

管理人力资源财务与内审基本水平高级水平专家水平高效，可靠的电网有价值的，忠诚的顾客群体顾客导向的组织国家政策影响政策影响节能性定制型服务方案垄断地位地区政策影响电网组客户组管理组随意型下游能源能力水平类型被动型对标型经济型规格型成本中心型价值型资本运作计划的能力水平项目经过严格的规划，包括对其经济目标。其他方案（如技改项目，升级现有的设备，解除瓶颈环节）也都事先经过考虑项目成本的对标控制是标准化管理之一项目必须通过独立的资本运作委员会的严格筛选流程项目的经济分析较少，或者没有完整、具有说服力的分析内容有一定的成本比较和分析项目必须经过资本运作委员会的筛选，但资本运作委员会与项目提案方关系密切大多数项目没有经济分析，没有其他备选方案没有成本比较项目提案和项目审批由相同的组织或部门完成被动型对标型经济型资本运作计划的能力水平项目经过严格的规划，包括对其经济目标。项目管理能力水平项目通过价值工程方法论来审核，以达到降低预算的目的通过先进的合同管理系统管理承包商，来达到降低成本、提高质量的目的项目按时、按预算完成项目执行的职责明晰在项目审批后，有一些成本的控制，但没有系统化的价值分析有基本的合同管理系统，但项目的情况参差不齐大多项目能按时或按预算完成，但无法同时达到两方面的要求在名义上有项目结果负责制，但实施上结果对个人并没有影响只在工程规格方面进行项目评估缺乏合同管理系统，承包人虚报成本来牟利项目延时完成，超出预算，或与计划的不一致项目的职责不明晰规格型成本中心型价值型项目管理能力水平项目通过价值工程方法论来审核，以达到降低预算采购能力水平按物资的不同特点，制定对应策略80％以上的物资通过集中采购“总成本”最优化的采购内外部供应商可以公平竞争只有一些基本的招标等策略应用部分物资开始集中采购注重采购价格的降低逐渐出现外部供应商参与竞争

没有策略方面考虑完全分散的采购组织与行为主要是提供服务，较少考虑成本控制供应商大都是内部关联单位纯服务型普通型战略型采购能力水平按物资的不同特点，制定对应策略纯服务型普通型战略维护能力水平电网的维护以可靠性为中心(RCM)大多数都是有计划的维护活动分析设备的历史与特性，对主要设备制定设备管理策略零件齐备，良好的存货控制，设备和零件标准化维护从以故障维修为中心向以可靠性为中心转变计划职能已建立，但仍然有很多计划外维修发生记载和分析了设备历史信息，但缺乏改进备品备件齐全，但零件质量和标准化程度不一致维护以解决故障为中心计划的职能没有清晰地设立没有记载设备历史信息缺乏存货控制，备品备件不齐全，质量参差不齐应激型过渡型计划型维护能力水平电网的维护以可靠性为中心(RCM)应激型过渡型电网运营能力水平充分协调电网的安全需求和市场化的经济利益，提供两者间的最佳方案保证高标准的电力质量（如：电压与频率），辅助服务可以在市场上进行交易全面、自动的电网监测与控制非最优成本的基础上，能够保证电网的稳定性，确保没有阻塞满足电能质量的要求，将辅助服务作为一种支持手段实现对大部分主干网络的监测与控制

能够满足电力供应与需求之间的平衡，不计成本电力的质量标准不理想，没有充足的辅助服务手段没有实现电网的全面监测与控制单一平衡型动态稳定型市场型电网运营能力水平充分协调电网的安全需求和市场化的经济利益，提市场能力水平清晰地进行了客户细分，并确定了每一个客户群体的需求特性和经济价值针对每个客户群制定了特定的价值取向已建立了设计精良地市场营销战略(包括品牌战略和针对客户细分地产品提供）价值激励导向地销售队伍与客户共同选择最理想的产品和价格组合（既有品牌又有针对客户群的）有客户细分，但缺乏对每个客户群的分析与了解在客户策略上引入基本的差异性理念(如大型企业的价格组合)销售量激励导向的销售队伍为工业商业客户服务存在市场营销战略，但主要针对大众市场细分的客户群与实际客户群的划分几乎没有关联（如行为特征和价值）不同客户群的价值取向没有区别缺少或者不成熟的销售力量无营销战略无差异型过渡型客户细分型市场能力水平清晰地进行了客户细分，并确定了每一个客户群体的需服务渠道能力水平客户联络的各个渠道是整合的，能够提供无缝连接的服务客户数据库包括360度全方位客户资料(如:帐单，维护，人口统计)拥有良好的客户服务人员与维护队伍的连接，实现较高的首次电话解决率收集、分析客户在各个阶段的反馈，并以此来提高服务的设计与交付有方便的客户沟通渠道，但是没有经过集成或不够完善存在客户服务数据库，但缺乏全方位的客户资料与电网维护队伍的配合不够，削弱了处理问题的能力收集的客户反馈没有用于提高服务质量客户沟通渠道是分离的、不便的，服务监控的质量没有保证缺乏客户服务数据库客户反馈问题的解决速度较慢，导致了投诉的发生未收集客户的反馈欠缺型便利型全面型服务渠道能力水平客户联络的各个渠道是整合的，能够提供无缝连接

客户服务方案能力水平根据客户的不同偏好制定了一系列服务组合(如:不同的订购方式,价格参数和高峰价格计算公式)简单地将帐单管理与银行代扣相集成有先进的增值服务来满足客户的需要(如:节能建议,家庭智能用电)实时抄表,与商业客户形成节能伙伴关系提供简单的价格计算公式以及高峰价格计算公式组合帐单管理中有用电后付款或预付的付款方案基本的增值服务,比如:传单,杂志对累积使用的电能进行集中抄表简单的或者预付的付款方案基本的帐单管理,只有有限的付款方案,没有数据库的支持没有增值服务对累计使用的电能的基本抄表制随意型节能型定制型

客户服务方案能力水平根据客户的不同偏好制定了一系列服务组合战略管理能力水平远景清晰，对其有充分的理解有准确的预测，对未来的发展趋势有一个清晰的概念设定了清晰、及时的战略性行为来提高价值，并得以有效的实施战略与其他主要活动（如：资本运作，预算和绩效管理）有机、定量地联系起来有远景，但缺乏有效的宣传或执行定期有预测，但对未来趋势没有一个整体的概念战略有所制定，但没能够增加价值战略没有很好地与资本/预算/绩效管理进行链接愿景不明晰缺乏预测,或者预测结果不准确,不一致缺乏明确的战略

战略与资本，预算和绩效管理分离模糊型发展型明晰型战略管理能力水平远景清晰，对其有充分的理解模糊型发展型明晰型绩效管理能力水平绩效指标富于进取而符合实际，并被广大员工充分理解组织架构有清晰的汇报体系并且职责分明有系统化且公开透明的绩效评估体系薪酬、奖惩与工作性质、绩效考核挂钩绩效指标已设定，但不够积极或者没能被广大员工理解组织结构有一些重叠，职责分配不均绩效与评估互相不一致，没有清楚的反馈薪酬、奖惩没有很好与岗位、绩效相联系制定的绩效指标很少、不完备组织是多层次的，复杂的，没有明确责任分工缺乏或很少有绩效评估，即使有也不为广大员工所接受

薪酬、奖惩同绩效无关，而由其他因素决定舒适型积极型驱动型绩效管理能力水平绩效指标富于进取而符合实际，并被广大员工充分人力资源能力水平良好的岗位设计使责任明确并同业务目标相一致卓越的人员配置，达到人尽其才(无论是内部还是外部员工)多样化培训方案为员工提供多种职业发展道路人力资源管理高度自动化，有完善的员工数据库系统具有岗位职能描述，但责任不明确且同业务目标不一致岗位通过公开竞争来筛选，但缺乏系统化的选择机制有一定的发展培训项目，但是没有针对岗位所需的技能引进了一些人力资源自动化技术，但是没有系统化、一体化岗位设计是一成不变的，岗位职责描述不清晰人员配置依据和岗位所需技能缺乏联系发展培训项目是补丁式的或者根本不存在人力资源流程完全是人工操作事务型管理型开发型人力资源能力水平良好的岗位设计使责任明确并同业务目标相一致事财务和内审能力水平有完整的财务分析，支持高层的战略和绩效管理有完全的财务控制并取得良好的结果财务核算工作是自动、实时的，和智能系统相一体化有独立的审计部门，并且得到高级管理层的支持和关注具有财务分析，但不能支持高层决策和绩效管理有完全的财务控制，但有时付出的努力和得到的结果不匹配部分财务核算工作是自动处理的有独立的审计部门，但高级管理层的支持不够对财务数据进行汇报，但几乎没有分析性内容财务控制薄弱，很多交易不在监控范围之内财务核算工作大多人工完成内部审计覆盖面小或者没有开展审计工作松散型规范型集成型财务和内审能力水平有完整的财务分析，支持高层的战略和绩效管理

时间第一阶段工作回顾 8:45-9:00第一阶段交付成果汇报

行业描述文档 9:00-9:30诊断分析报告 9:30-9:35客户关系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程与运营管理

10:30-11:00公司服务-财务管理 11:00-11:20公司服务-物资管理 11:20-11:40公司服务-人力资源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行业对标结果报告 13:30-13:50组织架构评估报告 13:50-14:10信息技术评估报告 14:10-14:30休息 14:30-14:45转变管理工作 14:45-15:25第二阶段工作计划 15:25-15:40讨论及总结

15:40-16:10会议内容

时间会议内容现状评估－主题总体目标现状总体评价：是对后面运营中问题的概要营运中的问题：反映了与后台流程相关的调研结果或问题。这些问题既可以是各业务单位的共性问题，也可以仅仅是某一业务单位的个别问题

值得推广的做法：揭示了观察发现的值得向全公司推广的做法

现状评估－主题总体目标现状总体评价：是对后面运营中问题的概要差距分析－主题改进步骤总体建议现状评价：

最佳实践：从总体上揭示了特定流程的“最佳实践”。差距改进机会介绍了消除运作问题与“最佳实践”之间差距的短期和长期改进机会。短期机会只不过是“补丁”，旨在帮助业务单位转向采用长期机会所描述的“最佳实践”。短期

长期

潜在利益

差距分析－主题改进步骤总体建议现状评价：最佳实践：差距改进最佳实践公司现状最佳实践比较改进机会和潜在利益改进方向对最佳实践的表述对应于最佳实践，苏州供电公司现状的表述要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益对最佳实践的表述对应于最佳实践，苏州供电公司现状的表述要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益评估主题类别最佳实践比较需大力度改进有待改善符合最佳实践对于现状是否需要改进提出框架性评估改进方向组织结构调整流程优化技术方案附件一最佳实践差距分析详细报告最佳实践公司现状最佳实践比较改进机会和潜在利益改进方向对最佳最佳实践差距分析统计最佳实践差距分析详细报告主要着重于详细地了解苏州供电公司目前业务现状，进行高层次的现有业务流程评估，为苏州供电公司未来业务流程的优化和业务能力的设计做准备。总体的评估主要分为客户关系管理、工程与运营管理和公司服务的财务管理、物资管理和人力资源管理共五个部分进行。针对每一个功能领域，对应相关的最佳业务实践进行差距分析，本报告主要是著重在有差距的部份进行探讨，共列有156项比较分析结果。最佳实践差距分析统计最佳实践差距分析详细报告主要着重于详细附件二现状业务流程图流程编号流程名称O-HQ-01新设备投运管理流程O-HQ-02巡视管理流程O-HQ-03缺陷管理流程(运行中)O-HQ-04缺陷管理流程（检修中）O-HQ-05图纸资料管理流程O-HQ-06规章制度的编制、修订和完善流程O-HQ-07事故抢修流程（配调）O-HQ-08事故抢修流程（运行单位）O-HQ-09不停电作业工作流程（带电作业）O-HQ-10不停电作业工作流程（发电车）O-HQ-11周期性检修计划流程O-HQ-12备品备件的申请、审批流程业务单位代码HQ：供电公司总部CS：常熟供电局功能模块代码

F：财务管理L：物资及采购管理H：人力资源管理C：客户关系管理O：运营与工程管理流程流水号0102。。。附件二现状业务流程图流程编号流程名称O-HQ-01新设备投

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行业描述文档 9:00-9:30诊断分析报告 9:30-9:35客户关系管理 9:35-10:20休息

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10:30-11:00公司服务-财务管理 11:00-11:20公司服务-物资管理 11:20-11:40公司服务-人力资源管理

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12:00-13:30行业对标结果报告 13:30-13:50组织架构评估报告 13:50-14:10信息技术评估报告 14:10-14:30休息 14:30-14:45转变管理工作 14:45-15:25第二阶段工作计划 15:25-15:40讨论及总结

15:40-16:10会议内容

时间会议内容最佳实践目录客户关系管理客户关系管理客户服务表和帐单管理应收帐款业扩工作最佳实践目录客户关系管理客户关系管理客户服务表和帐单管理应收客户关系管理总体最佳实践评估信息是基于现状流程图和与苏州供电公司，常熟市供电公司的访谈进行收集。被访谈的对象是电力营销部和配电运行部的领导和经理层的人员。评估分为五个部分进行。针对每一个功能领域，对应相关的最佳业务实践进行差距分析。总体的评估主要集中于客户关系管理，客户服务，表和帐单管理，应收帐款和业扩工作。客户关系管理总体最佳实践评估信息是基于现状流程图和与苏州供电以客户为中心的公司氛围；收集并分析客户信息，充分运用到市场，营销和客户服务过程中；运用收益性分析，根据客户细分评估服务成本并将其功效最大化现状总体评价：

供不应求的现状，伴随着业扩工作带来的对日常工作的影响，削减了公司对现有客户在传统的市场、营销以及客户服务方面的关注力度。

公司把关注重点放在了新客户以及业扩工作方面，而非现有客户上。然而，由于业扩工作方面缺乏协同的流程和任务，降低了业扩工作中市场营销任务的有效性。造成的结果是新客户及现有客户都没有得到应有的优质服务。营运中的问题：主要的IT信息系统（营销管理系统和客户服务系统），无法有效协助客户关系管理。营销管理系统以房产而非用户为基础。某一客户有可能在系统中重复出现多次。这限制了系统收集某一客户特定信息的能力，比如基于客户的市场、客户服务和应收帐款信息。客户服务系统使用营销管理系统中的数据。虽然客户服务系统更针对用户，但其提供更优质客户服务的能力收到了限制，因为它所使用的数据来源于基于房产的营销管理系统。客户信息，如接触信息等，不能跨渠道跨地域进行充分采集和存储，以便用于苏州供电公司进行分析或提供给省公司做整合分析。实现以客户为中心的组织架构之阻碍因素包括现有的组织结构中没有明确授权和工作业务流程未作跨部门整合。现状评估－客户关系管理以客户为中心的公司氛围；收集并分析客户信息，充分运用到市场，以客户为中心的公司氛围；收集并分析客户信息，充分运用到市场，营销和客户服务过程中；运用收益性分析，根据客户细分评估服务成本并将其功效最大化市场营销人员在业扩工作中承担重要的任务。这一任务已经发展到影响了市场营销的核心活动。因此需要从业扩工作和市场营销工作各自的策略角度审视相关人员的任务。值得推广的做法： 目前苏州供电公司做了一定的收益性分析。能根据客户类型确定其对电费收入的贡献，并与整个公司的成本进行比较从而确定收益。建议通过获取、分配更详细的成本并与收入进行更有意义的比较，从而改进收益性分析。现状评估－客户关系管理以客户为中心的公司氛围；收集并分析客户信息，充分运用到市场，改进机会

潜在利益

现状评价市场销售行为中未见清晰、可重复的流程在分析客户数据、鉴别和选择细分市场以及设计相关促销活动方面，没有系统的流程用电营销系统的数据结构基于房产，不以客户为中心存在职责定义，但因业扩压力并未很好得到贯彻各部门和第三方提供的客户服务水平不一致未根据客户细分（客户）或产品进行收益性分析最佳实践市场营销工作中存在一个闭环状，可重复的连贯流程按客户细分特性制定市场活动实施以客户为中心的信息技术系统/基础架构清晰定义市场营销人员的职责公司以客户为中心根据客户细分（或客户）和产品进行收益性分析依据预先定义的策略和结构，制定市场营销活动流程依据全局市场策略，为客户细分创建流程来实施市场销售活动实施以客户数据为中心的IT信息系统审视市场营销和业扩工作的任务和职责执行对环境因素（组织结构、流程、技术、任务和职责，以及第三方关系）的整合审视和更新，以实现一个以客户为中心的组织机构；实施转变管理计划至少根据客户细分（基于客户类型和信用历史），运用详细的成本会计方法识别成本驱动因素和边际利润改进市场活动效率和有效性成本更高效的市场活动以客户为中心的IT信息系统将可以配合针对客户开展市场活动，服务于客户和从客户处回收债务提高市场营销人员的生产力成为以客户服务为中心的组织针对客户细分的清晰的成本驱动因素和边际利润收集并分析客户信息，用于市场活动定位；基于IT信息系统的以客户为中心的公司氛围差距分析－客户关系管理差距改进步骤改进机会现状评价最佳实践依据预先定义的策略和结构，制定市场电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务；最大化服务成本功效；合适的电话服务中心结构；基于客户个性化档案提供细分服务；标准的流程和技术；精确的人员需求预测和计划现状总体评价：

市区三个营业厅很好地开展了客户服务。对于客户服务的明显关注表现为：对一站式服务的重视；电话服务中心24小时提供服务；部分客服人员使用客户服务系统和电话服务中心技术；对客户回应有一套成文的流程；客服人员被授权采取相应的行动，如依照客户要求派遣工作组人员。然而，这些客户服务方面的积极因素并未在全公司得到结构、程序、资源和技术上应有的更好支持。营运中的问题：结构:

当前的电话服务中心是相互独立而非协同运作的。在高峰时段，特别是夏天，有很高比例的客户电话没有及时被应答。需要对电话服务中心结构进行评估以确定最理想的电话服务中心数量，并实施相应策略，将他们以一个整合的虚拟的电话服务中心模式运行，电话应根据电话服务中心技能和受理容量进行转接，而非根据地域。程序：电话服务中心和营业厅履行不同职能。因此客户经常直接或间接地被电话服务中心转到营业厅，反之亦然。这限制了工作人员提供一站式服务的能力。资源：企业内各部门、第三方服务承包商提供给客户的服务水平不一致。诸如服务水平协议等手段没有得到应用来确保苏州供电的客户能从这些公司处得到同样高水准服务。技术：现有的客户服务系统尚未普及到所有区域。此外，虽然这一系统易于操作，以客户为中心的功能却受限于作为它的基础的用电营销系统数据模型。

现状评估－客户服务电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务；最大化服务成本功效电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务；最大化服务成本功效；合适的电话服务中心结构；基于客户个性化档案提供细分服务；标准的流程和技术；精确的人员需求预测和计划值得推广的做法： 苏州供电公司重视客户服务。市区电话服务中心所使用的流程能够很好地得到客户服务系统的支持。客户服务系统和相关的流程应在全公司进行统一推广。现状评估－客户服务电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务；最大化服务成本功效差距分析－客户服务有效运行电话服务中心使客户服务最大化；跨地域跨渠道提供一致的服务水准；个性化服务改进机会

潜在利益

现状评价电话服务中心作为独立实体运作，电话根据地域被转接电话服务中心、营业厅和互联网不能协同提供一致服务未使用客户个性档案，服务水平未见针对性和区别性部门间或企业和第三方之间的流程没有被整合，且未集中于客户服务较高的未接电话比率表明人员安排不够有效最佳实践最大化电话服务中心结构的有效性和客户服务功能跨渠道客户统一的服务体验基于客户个性档案提供差异化、个性化服务为部门间、企业与第三方间明确定义流程和职责自动的人员时间安排用以预测客服中心人员需求以整合跨区域的虚拟电话服务中心为目标，审视电话服务中心结构审视并改善共有的、系统的程序和技术之间的协调性运用技术手段获取客户个性化信息，开发流程来提供有差异化、个性化服务建立跨部门跨公司的整合流程；实施转变管理流程来突出各部门和第三方承包商在客户服务问题上的职责使用人员计划安排程序和技术，同时审视电话服务中心结构最大化利用现有人力资源来降低未接电话比率，缩短客户等待时间；以技术为基础，通过将电话转接到能处理特殊问题类型的客服人员处来提高一次电话解决率；减少24小时运营的电话服务中心数量；把由业扩引起的地域性激增的电话量分派到各个电话服务中心，消除由此产生的影响通过减少多次接触来改善客户服务通过为客户提供差异化、个性化服务改进客户服务增强相关人员和部门的客户服务责任感创造优质客户服务氛围，提高员工动力差距改进步骤差距分析－客户服务有效运行电话服务中心使客户服务最大化；跨地现状评估－表和帐单管理灵活有效的抄表计划；自动可靠的抄表读数和帐单金额核对；出具帐单现状总体评价：

苏州供电公司定期抄表，以确保对客户定期计费。远程抄表技术和手抄机技术使高效的抄表流程成为可能。抄表流程的效率和结果的准确性则有待进一步提高。营运中的问题：抄表工作路线安排以区域和客户类型为基础。这意味着抄表员可能在一段时间内不得不多次走访同一条街道。抄表路线安排应被合理改进以避免出现该情况。抄表员有两项任务：上门抄表并负责帐款催收。应尽量减少抄表人员的催收工作量，比如有选择地将部分欠费客户作为上门催收对象；应自动将需要进行的催收工作任务与抄表人员的日常工作安排相结合。将所有工作任务整合并录入手抄机，包括抄表顺序、表计位置等信息，从而提高抄表效率，使为抄表人员制定滚动抄收路线安排成为可能，减少出现“特殊接触”的机会。没有利用技术手段最大化抄表和电费计算的准确性。对于大客户，目前所使用的自动抄表读数核对功能还不是很完善，每月仍需人工进行高达9000次的核对。在完成抄表后需要5天时间进行人工抄表读数核对和帐单金额核对。对于居民客户，能够自动进行抄表读数核对，但是在出帐前不进行帐单金额核对。应该使用自动的抄表读数和帐单金额核对功能，以用电量历史为基础，以便发现错误读数或可能发生的窃电行为。现状评估－表和帐单管理灵活有效的抄表计划；自动可靠的抄表读数灵活有效的抄表计划；自动可靠的抄表读数和帐单金额核对；出具帐单没有对客户提供电费帐单(付款通知)。应考虑提供电费帐单的益处，比如在帐单上提供基于抄表和帐单发出日期为基础的付款截止日期，这个付款截止日期可使固定的抄表、计费和付款时程安排变得更为灵活。因此：抄表时间安排不会被固定在特定日期，从而避免了抄表线路的重复；所有客户都被给于固定的天数进行付费，而非根据从抄表日期到月底所剩天数而有所变化，这将是客户服务上的一个改进。

此外，电费帐单可以被视为一种有用的市场工具。在考虑当前客户可使用技术的限制以及当地邮政服务可靠性的基础上提供不同选择的电费帐单方式。或者，使用技术手段在抄表的同时当场出帐单，以避免邮递所产生的问题。值得推广的做法： 表计装置按照计划好的时间表进行替换以防止因电表老化产生错误。这种措施对生成正确电表读数有着极其重要的作用。现状评估－表和帐单管理灵活有效的抄表计划；自动可靠的抄表读数和帐单金额核对；出具帐迅速的表计安装；有效的抄表计划；自动的抄表读数和帐单金额核对；窃电监察；出具帐单最佳实践改善抄表员的日常工作安排有效进行电表读数估算进行自动的抄表读数和电费帐单核对能够察觉非常规用电并监察窃电行为的清晰策略从居民客户申请用电开始，完成检查，接线并供电的整个时间周期为24小时在客户付款之前提供帐单；为大客户提供集体帐单改进机会

使用技术手段来整合安排抄表人员的任务以长期用电量历史为基础，自动进行电表读数估算使用技术手段对电表读数和帐单金额进行可靠核对使用相应流程和技术，自动察觉非常规用电并引发窃电监察行为审视策略、相应流程、组织架构、工作任务及企业内部各部门间、企业与第三方承包商间的关系考虑细分的帐单提供方式潜在利益提高抄表人员的工作效率；降低特殊接触发生的可能性；改善读数估算可靠性，从而降低相关的电费投诉；减少窃电行为提高抄表读数和帐单的准确性和可靠性；减少帐单准备所需的时间和精力减少窃电行为改善客户服务；通过清晰的职责定义、工作流程和有效的组织架构，提高员工的主动性改善客户服务；帐单可被用作与客户进行沟通的市场工具

现状评价未能有效率地安排抄表人员的任务未系统地根据长期用电量历史进行读数估算自动的读数和帐单核对缺乏可靠性；需要再进行相应的耗时较长的人工核对现有系统无法分析长期用电量历史从而协助发现窃电行为接电过程需要3至5天未以任何电子或书面形式提供帐单差距分析－表和帐单管理差距改进步骤迅速的表计安装；有效的抄表计划；自动的抄表读数和帐单金额核对基于收益性和客户服务的帐款回收总策略；根据客户细分进行分类特定策略现状总体评价：

帐款回收策略受100%帐款回收目标驱动。这个100%帐款回收目标，缺乏系统的、公司驱动的策略来支持，未以客户服务为中心，并且可能进一步导致不希望的情况发生，比如抄表员替客户付费。营运中的问题：100％的回收指标不具现实性，且仅从一个角度，而不是多角度（比如回收成本和客户服务）考虑了应收帐款问题。抄表人员对完成目标负有很大责任。债务与房产相关联，也就意味着当客户迁入迁出时，由他们自己负责协商付费。总的说来，应收帐款回收的责任在抄表人员和房产上，也就意味着客户服务的应收帐款部分靠抄表人员和客户来负责。收款策略和行为应从这些外围人员转移到营销部本身，以便掌控客户服务方向。理论上能够达到100%应收帐款回收目标，但是没有详细、透明的分析报告作支持。目前上报给江苏电力的报告局限在较高层面，并包含有一些必要的调整以便达到该目标。在提供未经调整的回收百分比分析报告给江苏电力之前，公司将没有动机和能力对现行策略与可选择的以客户为中心的策略做合理的收益比较。

应收帐款回收成本没有被考虑，原因在于与100％应收帐款回收目标相互不协调。为回收居民客户欠费，一个抄表员会上门三次，然后采取断电措施。帐款回收成本可能超出了欠款本身。能够提供灵活的付费方式，但没有统一运用到所有的费用和款项的支付上。比如复电费必须到营业厅支付。现状评估－应收帐款基于收益性和客户服务的帐款回收总策略；根据客户细分进行分类特基于收益性和客户服务的帐款回收总策略；根据客户细分进行分类特定策略欠费催收行为基于人为判断而非预先定义的引发因素。需要根据客户细分定义并运用流程，流程中包含定义好的引发因素，这些引发因素以金额、客户类型和信用历史为基础。值得推广的做法：

市场营销人员注重应收帐款回收工作。改进回收策略以促进人员应收帐款回收绩效。现状评估－应收帐款基于收益性和客户服务的帐款回收总策略；根据客户细分进行分类特分类的帐款回收策略；重视收益性；付款后客户电费帐户的及时更新；信用档案的使用；自动的帐款催收流程改进机会

潜在利益现状评价收款行为以完成一个不现实的100％指标为基础，针对房产而非客户应收帐款未考虑投资回报率，100％回收指标与之不协调未对客户信用档案进行系统维护，并用来指导信用行为现金支付方式可以被实时更新；银行托收方式需五天时间未使用激励机制；未提供分期付款方案收款流程依照人为判断而非定义好的指导方针；且未与客户细分相匹配最佳实践应收帐款回收策略有分类并以客户服务为导向基于对投资回报率的考虑，进行应收帐款管理自动使用以客户为中心的信用档案指导信用活动付款信息实时更新进客户电费帐户实施客户激励机制，提供灵活的付款方案选择与客户细分相匹配的规律的自动收款流程重新架构数据，明确欠费客户；基于可实现目标生成以客户为中心的应收帐款回收策略确定投资回报率衡量方法并合并进应收帐款策略设计信用档案计划，并使其与帐款回收行为相结合更新银行托收业务的技术和流程为早付费/银行托收客户给予奖励；制定并提供分期付款方案定义一套自动的收款流程，并使之与客户细分（基于客户类型和信用历史）相匹配改进客户服务，最大化帐款回收以最小成本实现帐款回收最大化改善客户服务，使债务跟随客户而非房产（用电点）；识别客户的特殊风险（尤其针对拥有多处房产的客户），用来减少迟付款和坏帐情况吸引更多客户使用更可靠的托收流程加快应收帐款回收收款行为有效且可预测；以客户为中心的观念与自动收款相整合；减少行政管理工作差距分析－应收帐款差距改进步骤分类的帐款回收策略；重视收益性；付款后客户电费帐户的及时更新现状评估－业扩工作业扩项目是配网建设中重要的资金来源现状总体评价： 各部门在业扩项目中的角色有不清晰之处，流程效率较低。营运中的问题：电力营销部门与内部其它部门所站部门角度不同，掌握的网络和客户信息都不对称，往往产生分歧较多缺少业扩项目的流程拥有者业扩项目的内部协调效果较差业扩项目中存在很多低效，冗余的流程环节业扩流程中缺少应急操作程序考虑，难以满足客户的紧急需求缺乏方案设计的标准化，同样的客户需求其方案差异可能会很大未体现出部门间、第三方的相互制约、服务的功能值得推广的做法： 电力营销部设立大客户经理职位现状评估－业扩工作业扩项目是配网建设中重要的资金来源现状总体差距分析－业扩工作明确部门职责，减少流程环节，满足用户要求

现状评价 各部门在业扩项目中的角色有不清晰之处，流程效率较低最佳实践合理的业扩项目职责划分业扩项目信息被输入统一的项目管理系统/工作管理系统改进机会短期：

明确各部门的定位，确定相关部门在业扩流程中的职责和参与的程度可以考虑进行流程的合并整合，减少复杂程度长期：运用企业自身的影响，推动政府制定相关价格等政策潜在利益业扩项目运作更加高效、更加有力地控制成本差距改进步骤差距分析－业扩工作明确部门职责，减少流程环节，满足用户要求

时间第一阶段工作回顾 8:45-9:00第一阶段交付成果汇报

行业描述文档 9:00-9:30诊断分析报告 9:30-9:35客户关系管理 9:35-10:20休息

10:20-10:30工程与运营管理 10:30-11:00公司服务-财务管理 11:00-11:20公司服务-物资管理 11:20-11:40公司服务-人力资源管理

11:40-12:00午餐

12:00-13:30行业对标结果报告 13:30-13:50组织架构评估报告 13:50-14:10信息技术评估报告 14:10-14:30休息 14:30-14:45转变管理工作 14:45-15:25第二阶段工作计划 15:25-15:40讨论及总结

15:40-16:10会议内容

时间会议内容最佳实践目录工程与运营管理资产退役资产规划负荷预测配网规划资产发展规划年度项目计划资产建设资产建设职责项目管理建设流程竣工流程资产运行维护运行维护职责资产维护策略资产维护计划作业管理监控运行表现管理服务商资产水平评估分析战略定位评估策略评估方法评估因素评估结果资产退役规划资产退役处理最佳实践目录工程与运营管理资产退役资产规划负荷预测资产建设资工程与运营管理总体评估工程和运营管理的评估针对资产水平评估分析、资产规划、资产建设、资产运行维护和资产退役等内容展开通过评估，我们认为苏州供电在资产水平评估分析和资产建设领域与最佳业务实践相比仍有较大差距资产水平评估分析资产规划资产建设资产运行维护资产退役工程与运营管理总体评估工程和运营管理的评估针对资产水平评估分现状评估－资产水平评估分析资产水平评估分析是建立投资回报分析和对资产进行全面评估的起点。现状总体评价：仅有技术指标的收集，缺乏经济指标；没有信息系统的支持和对数据的分析，无法指导以后的工作营运中的问题：缺乏资产业务的管理，设定或确认统一的规范和标准，对资产的整个生命周期的全过程管理提供处理功能没有必要的管理信息系统支持，无法进行投资回报分析，只能进行简单的技术分析设备健康信息不全，没有财务和设备绩效信息评估过程中的方法，考虑因素不完整无评估结果，无法指导规划和计划的制定值得推广的做法：

现状评估－资产水平评估分析资产水平评估分析是建立投资回报分析差距分析－资产水平评估分析改进步骤将资产水平评估分析纳入企业资产管理。现状评价：仅有技术指标的收集，缺乏经济指标；没有信息系统的支持和对数据的分析，无法指导以后的工作最佳实践：逐步发展资产和投资战略，取得在财务回报与可靠性相一致的资产规划专注于持续的提高运营效率，积极地寻找提高公司业务效率的机会差距改进机会短期逐步建立以资产为导向的资产管理长期建立评估体系，对设备进行年度评估建立信息系统对电网固定资产项目进行评估分析潜在利益明确设备的运行效果指导将来的采购和技术方案差距分析－资产水平评估分析改进步骤将资产水平评估分析纳入企业现状评估－资产规划资产规划作为企业运作的指导，需要在配网规划、资产发展规划和年度项目计划之间紧密协调。现状总体评价：资产规划的制定无法明确地反应配网规划的整体考虑，年度计划中无法体现项目最佳投资组合的理念。营运中的问题：负荷预测缺乏有效的部门沟通，影响负荷预测的准确性和一致性电网规划制定完成后，并不能完全按照规划制定计划，也很难将年度项目计划的执行情况反馈给所有部门涉及固定资产的计划由多个部门制定，缺乏统一的固定资产投资组合分析缺乏系统化的3～5年期内公司电网资产整体运行水平规划、资产设备维护要求、核心技术设备状况水准要求值得推广的做法：

苏州供电公司编制“十五”发展总体规划现状评估－资产规划资产规划作为企业运作的指导，需要在配网规划差距分析－资产规划改进步骤根据企业战略制定电网规划，重视电网规划和年度项目计划之间的关系。现状评价：资产规划的制定无法明确地反应配网规划的整体考虑，年度计划中无法体现项目最佳投资组合的理念最佳实践：电网规划符合企业整体的战略考虑，并对年度项目计划进行指导年度计划中进行最佳投资组合的分析和决策差距改进机会短期完善企业战略的制定，保证电网规划能够支持企业实现其战略目标和经营目标，并能够支持实现关键业绩指标长期依据电网规划制定年度项目计划，根据计划执行情况滚动调整电网规划规范公司设备运行的技术标准、可靠性标准、安全环保标准、维修标准、设备选择标准、设计标准、技改方案等等与资产设备相关的事宜潜在利益电网规划、年度计划形成整体运作，在长期和短期上支持企业的持续发展增强规划对实际工作的指导作用在维护成本、投资成本、安全环保取得最优效益

差距分析－资产规划改进步骤根据企业战略制定电网规划，重视电网现状评估－资产建设－项目管理对项目进行有效的协调和控制是项目成功的必要条件。现状总体评价：没有从总体的角度对单体项目进行控制，对项目资源无法进行有效的协调和控制。营运中的问题：基建项目采用的项目经理是按照专业划分的没有对项目经理的绩效考核目前没有建立信息系统实现项目信息管理功能和相应的管理制度对项目实施过程的监控和分析工作做得不够，项目绩效