将战略转化为计划并有效监控执行

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效查核会议，该会议预先通知3点30开始，但因为前边的会议占用了一段时间而被迫推延。这个时候研发部经理提出：此刻都快四点了，绩效查核会能不可以不开了？人力资源部经理：仍是开吧，都安排好了。研发部经理：我以为绩效查核很难做，公司在整我们。人力资源部经理：这是公司一致安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，成效不错呀。研发部经理：做起来是能够，可是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？这类场景，相信好多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制定的绩效考查方法没法推行，部门管理人员和职工产生反抗情绪，关于查核或搪塞了事或相互推委，致令人力资源经理疲于对付，处境难堪。事实上，中国公司在绩效管理方面碰到了各种各种的难题。以上事例表现出来的问题比较典型，但它不过绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家威望管理刊物的检查中，“怎样成立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国公司十大管理难题之首。公司寄希望于经过绩效管理来落实公司的战略目标和经营目标，但成效明显很不理想。为何公司战略难以有效履行？罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略获取了有效的实行。问题究竟在哪里？勿庸置疑，战略自己不清楚或许对付了事是主要原因之一。因此，要让战略有效履行，战略自己也应当是明确和清楚的。从系统的角度看，需要明确组成公司战略的五个因素及其相互关系。公司一定经过战略五因素的有机组合，系统地解决公司“做什么”和“怎样做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们商讨一下她是怎样构想这五个因素的

。l?使命和愿景是公司的目的和追求，是公司的梦想。不论是华为初期提出的“三足鼎峙”--与欧洲、北美的电信设施巨头比肩，仍是以后《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设施供给商”都明确表达了华为的志向，为公司将来的发展指了然方向。l?业务范围即公司要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产高潮中，好多人煽动华为投身房地产，但华为决定只做通讯设施，抵抗住了房地产市场的巨大迷惑。假如当时华为去做房地产，或许中国多了一家优异的房地产公司，但就没有了今日迈向世界级公司的一流电信设施供给商。《华为基本法》更是经过“我们将永不进入信息服务业”的许诺，表达了华为技术专注于通讯设施业务的信心。自然在“有所为，有所不为”的决断中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭到了挫折。l?增加向量代表了公司的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以乡村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从互换设施起步，逐渐发展到接入网、传输、挪动、数据通讯、业务软件和终端，进而成为全方向的电信设施制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技公司由弱到强，由小到大的典型写照。l?竞争优势是公司成功的根本。华为之因此能在与国际通讯巨头竞争中每每获胜，正是在性能和功能与外国敌手伯仲之间的前提下，利用价钱和服务优势获取客户的认同。在局部战斗上，华为强召集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采纳人海战术，最后赢获成功。l?资源共同是战略获得成功的保证。不论是人力资源、财务资源仍是技术、经验等知识资源，都应当发挥其共同效应，尽量实现资源共享。华为向来未推行事业部制，而是推行产品线管理模式，正是为了修建公司一致的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁华的基石。只管这样，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，重申要提高经验的累积和共享。战略的构想和制定诚然重要，可是实践表示：70%-80%的战略不可功原由不在于战略的制定而在于战略的实行管理。绩效管理系统是战略实行管理的核心，因此，公司绩效管理没有有效运转是战略难以履行的根来源因之一。绩效管理的三个阶段对绩效管理主要有两种典型的理解。一、绩效管理是管理者和职工两方就目标及怎样达到目标形成共鸣，并促成职工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地联合起来所组成的一个完好的管理体系。很明显，不论就管理方法而言，仍是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效履行。思捷达咨询经过大批的研究和实践，以为国内公司应用绩效管理将经历三个阶段。以下列图：第一阶段是绩效查核，这是过去大部分公司对绩效管理的见解，重申指标的设定并经过查核传达压力。在绩效查核阶段，公司最感疑惑的是绩效查核简单流于形式，典型的原由：一是对绩效查核的目的缺少充分交流和完成共鸣；二是主管绩效管理的意识和技术不到位，没法区分差距，拉不开面子；三是查核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门查核，部门主管的查核动机不强。第二阶段是过程绩效管理，从单调查核向包含绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效回报、绩效改良全过程转变，重申经过过程管理产生结果。这是当前多半企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务营运脱节，典型的原由在于：1、缺少表现公司战略和经营模式的KPI系统2、经营计划拟订过程中对目标和策略的分解不全面不详细协调交流不足3、各部门缺少一致和整体的目标缺少协作体制4、各部门主管对绩效管理和估算管理认识不足参加不够5、人力资源部和财务部缺少对业务的认识,没法深入参加到业务循环中6、数据基础单薄缺少信息系统的支撑影响绩效反应的实时性和正确性7、财务估算与业务计划联系不密切、威望性不够，估算剖析与业务剖析脱节8、缺少对经营计划绩效管理和估算管理的平时工作进行兼顾领导和协调不论是绩效查核，仍是过程绩效管理，都没法有效承载战略实行管理的功能。作为第三阶段的公司绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯串于战略履行和平时经营的循环中，重申经过绩效管理驱动公司营运，使绩效管理系统真实成为战略履行系统。跟着三个阶段的递进，绩效管理对公司运营的影响会愈来愈大，特别是发展到公司绩效管理阶段，将对公司战略和营运形成直接推进。公司绩效管理（BPM）――让战略落地公司绩效管理（BPM）标准化组织对其作了以下定义：一、BPM是一组集成闭环的管理与剖析流程，这些流程由技术支持以知足财务及营运活动的需要。二、BPM是设定策略目标，权衡和管理绩效以完成目标的业务使能器（enabler）--使建立、权衡与跟进策略目标成为可能；三、核心的BPM流程包含财务及营运计划、归并报表及报告、成立模型，经营剖析、KPI监控。全世界当先的BPM解决方案供给商--美国海波龙（HYPERION）公司以为BPM主要实现以下三个方面的功能：1、将战略转变为计划2、监控履行过程3、洞察并提高绩效为此，HYPERION将BPM区分为以下六个步骤：建立目标、成立模型、计划及预算、监控、剖析、报表报告。以下列图：由上可见，BPM第一从公司战略出发，采纳均衡记分卡等工具建立目标，经过建模和模拟确立可行的方案，而后转变为可履行的计划和估算。在计划履行过程中，依照KPI系统和基准比较随时监控履行状况，对出现的问题实时剖析，采纳针对性的解决举措，同时供给全面反应公司经营管理状况的报表和报告。总之，在战略和平时营运间成立一个桥梁，使战略真实落地。

BPMKPI系统--将战略转变为计划的前提一套有效的KPI系统应当能够表达公司怎样实行其战略，换言之，KPI系统能够帮助公司有效地将战略转变为计划。KPI系统实质上要回答的问题是：公司怎样成功。换言之，就是经过产出哪些关键结果来促成公司战略目标的实现。而决定这些结果的是公司的业务流程。因此从原理上来讲，KPI的辨别和设计，一是要表现实现战略目标的重点成功因素和完成路径，二是要指向流程的产出，也就是应当鉴于战略和流程来设计KPI系统。可是，公司在设计KPI系统时常常忽视了KPI第一是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的查核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这类思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，而后强加给各部门和个人，要么囫囵吞枣地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI系统。这类KPI系统履行后，问题十分明显，表现为：战略管制功能不足，部门及个人没法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并无反应实现战略的重点成功因素，造成部门及个人努力方向的误差和资源配置失当；而有些反应重点成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的完成；过于部门化的指标以致部门间的界限更为明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而降落。因此，KPI的设计第一得解决“做正确的事”这一问题。鉴于战略和流程的设计方法，正是从战略剖析和梳理出发，经过重点成功因素和完成路径的剖析，对重点业务流程进行界定和梳理，而后设计出一套卓有成效的KPI系统。

KPI鉴于战略和流程的KPI系统设计方法详细能够区分为6个步骤：1、公司战略剖析和梳理；2、应用BSC确立公司KPI；3、