企业文化资料集

41/42[文献号]1-552[原文出处]企业管理[原刊地名]京[原刊期号]200503[原刊页号]100～102[分类号]C3[分类名]管理科学[复印期号]200508[标题]从平凡到非凡——破解仆从领导的企业文化“魔方”[作者]万君宝/叶志桂/磊[作者简介]万君宝，叶志桂，磊，财大国际工商管理学院。[摘要题]领导艺术[正文]我们发现，众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的“仆从”领导。如果连耶稣这样的西方圣人也需要为他的弟子洗脚的话，那么，中国的企业家难道不应该为他所信赖的每一个员工交一次心，握一次手吗？从世界零售业巨头沃尔玛到航空业服务明星西南航空公司，从建筑设备公司TD工业公司到曾起死回生的Toro公司，它们有什么共同之处吗？如果你用这个问题去问以上公司的员工，他们会毫不犹豫地告诉你，有两个最明显的共同点：一是它们都位居美国《财富》100强；二是它们都倡导并成功地培育了一种“仆从领导”的企业文化。非凡业绩与“仆从领导”文化1962年，山姆·沃尔顿在美国创办了第一家沃尔玛百货商店。经过40余年的发展，2002年，沃尔玛在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。沃尔玛的业绩无疑是令人叹服的，而其沿袭至今的企业文化同样可圈可点。沃尔玛的企业文化即“以服务为宗旨的仆从领导文化”。在公司上，沃尔玛要求“每一位经理都成为仆从领导”。最近，有人撰文指出：“在沃尔玛，领导与文化是合而为一的。成为一个领导就意味着成为一个仆从，其角色就是全力支持在一线为顾客服务的员工，这成为管理层一切决策与行动的根本动力。”“仆从领导”的企业文化，同样塑造了西南航空公司顽强的生命力。“9·11”下降；石油价格迅速上升；运营成本不断提高等等，一系列难题使多数航空公司严重亏损，有的甚至申请破产保护。然而，美国西南航空公司却一枝独秀，它不但未裁减一名员工，相反创下了连续29年赢利的业界奇迹。刚卸任的西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫将这一胜利归结为“仆从领导的企业文化”。一位曾“受命于危难之时”——让大型制造企业Toro起死回生的CEO肯·麦罗斯说：他当时倡导两种价值观。一种是“人的价值观”；另一种是“业绩价值观”。而这两种价值观所遵从的管理哲学，就是格林里夫的仆从领导理论。肯·麦罗斯将格林里夫的《作为仆从的领导》视为“管理《圣经》”。他在《使你身边的青草更绿：一位CEO的仆从领导旅程》一书中详述了他在Toro公司培育仆从领导文化的过程。他说“如果要为组织画一个图示的话，那么这个组织必须是为它的顾客服务，而领导则必须为这个组织服务。”根据美国学者NancyLarnerRuschman的研究，在2001年《财富》杂志“最值得为之工作的美国100家公司”中，有21家是倡导仆从领导企业文化的公司。“仆从领导”有普遍的适用性罗伯特K·格林里夫的仆从领导理论认为，当今的领导首先是一位仆从。该理论源自于这样一种真切而朴素的观念：每一个人都需要服务，然后，他才希望得到引导。当人们得到一个人的服务和引导时，他们转而会服务、引导更多的人，推而广之，更广大的员工、消费者乃至整个社会都会感受到这种服务。因此，一个最有益于组织发展与社会进步的领导，首先必须是一位诚心诚意为他人服务的仆从。“我们假定，领导身份是一种赐予之物——它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在——它不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从。”仆从领导与传统领导在权力运用上有两点根本差异：其一，仆从领导与员工之间的“伙伴关系”，它强调领导不再是传统意义上的个人，而是共享权力、汇聚力量并努力实现共同目标的多个人，领导的目的就是使下属都成为领导。其二，领导工作就是信托工作，领导的威信来自于下属的信任，它是由下属暂时给予领导的机会与职责；领导不是一种职位而是一种信托职业。“仆从领导”遵循怎样的传递机制？它是如何影响员工的态度与企业的业绩的呢？这方面，罗赛尔与史托思的研究对我们极具启发意义。他们将仆从领导的价值观、根本信念与原则归结为“独立变量”，其功能性特征归纳为“独立/非独立变量”；其派生性特征则归纳为“中性变量”；组织绩效为“依赖变量”。他们认为，仆从领导的价值观、根本信念与原则这些“独立变量”直接决定了仆从领导的真诚、诚实、信任等“独立/非独立变量”，这些“独立/非独立变量”又直接影响了企业文化，在企业文化的作用下，员工的态度与行为发生改变，从而对组织的绩效产生巨大推动作用。其作用与影响过程如图1所示，其作用力的传递用实线箭头表示。同时，仆从领导——企业文化——员工态度与行为——组织绩效之间也会发生反作用，在图中用虚线箭头表示。这样，通过企业文化的转换，仆从领导与组织绩效之间形成了一个闭环系统，表明仆从领导的功能性特征和派生性特征一旦转化为一种仆从领导文化，它就会对组织中的员工行为与组织绩效产生持久的推动力。附图{图}图仆从领导的文化传递机制（资料来源：同上）在实践中培育“仆从领导”文化如何在组织中培育仆从领导的企业文化？如何将这种文化转化为竞争中的绩效？我们可以从实践中找到一些成功的方法。这些方法可归纳为：建立员工自豪感、关注细节、家庭亲情、心灵的文化。（一）建立员工自豪感。一个显而易见的事实是，那些建立了严格制度的企业，有时仍避免不了覆灭的命运。其中的一个通病是，企业的高层领导往往认为，只要确立了严格的服务标准，必然带来优秀的服务质量，他们往往忽视了执行这些标准、甚或超越这些标准的员工。仆从领导认为在其组织机构中，人们的在价值远远超越他们作为一般员工所作的表面贡献，因而仆从领导会在其权力围，尽其最大努力来培养、促进雇员的个性方面、职业方面、精神方面的成长与进步。美国芝加哥大学医院（简称UCH）的成功，其重要原因就在于它实施了以“建立员工自豪感”为重要特征的仆从领导文化。这种自豪感激发了员工在对顾客服务工作中的积极性、主动性和创造性。SamHill是芝加哥大学医院下属的先进医疗中心的前台接待人员，这是任何一个医院都有的普通得不能再普通的岗位。他每天都要接待上百个前来接受救治的病人。一个大雨倾盆的深夜，一位老太太正准备离开医院大楼，她发现门口没有一辆出租车。SamHill立即冒雨跑到街道上，从很远的街道上为她叫来一辆出租车。老太太十分感动，坚持要给Sam小费，Sam笑着说：“我不能接受你的钱，我很乐意为你帮点小忙。”仆从领导文化要求把每一位员工、每一位顾客看作是独特的“一个”，而不是一样的“一群”，通过工作中的自豪感，使普通员工成为“服务明星”、“服务英雄”。芝加哥大学医院的仆从领导文化表明，“建立员工自豪感并使员工、病人、到访者产生受到欢迎礼遇的感觉，使芝加哥大学医院与其它医院相比与众不同”。（二）关注细节。芝加哥大学医院与其它医院另一个不同点是对细节的关注。莫尼卡是儿童护理中心的一名护士，她照看的一位儿童躁动不安，经常拔掉插在身上的输液管。她想起了这位调皮男孩的母亲提到的一个细节：这位母亲提到，小宝宝还在她肚子里的时候，她就为他放音乐，甚至唱歌给他听。莫尼卡灵机一动，何不试一试音乐呢？在莫尼卡的建议下，母亲带来了收录机和小宝宝在妈妈肚子里就开始欣赏的音乐磁带。奇迹出现了，这个躁动不安的小孩立刻安静了下来。经过6年的管理探索，仆从领导文化为芝加哥大学医院带来的是“顾客满意的高度增加，员工摩擦的大量减少和财务业绩的提升”。现在，芝加哥大学医院员工流失率从25％下降到16％，顾客满意度从84％上升到91％。一度服务业绩平平、员工跳槽率极高的芝加哥大学医院被“美国新闻与世界报道”评为“最好的医院”；被美国大学健康系统联盟评为“最好的服务管理”。（三）家庭亲情。在美国的西南航空公司，弥漫着一种家庭亲情般的仆从领导文化。该公司前任总裁赫伯·凯莱赫对官僚主义与冷漠的决策方式深恶痛绝，他把仆从领导文化和3万名员工视为公司最重要的资产和竞争优势。他认为，对于西南航空公司的竞争者来说，他们可以购买任何物质的东西，而精神的东西——对一项事业的奉献、投入、忠心耿耿却是无法购买的。今天，西南航空公司的低价策略、乘客自己找座位、运用同一种机型等竞争策略已被其竞争对手模仿，但有一样是他们无法模仿的，那就是西南航空公司所特有的仆从领导文化。赫伯·凯莱赫对顾客和员工有一种发自心的重视与关爱。他似乎能记住他遇到的每一个普通员工的名字。他把自己在CEO岗位上的一半的时间花在了对顾客和雇员身上。他告诫他的员工，不要关注那些枯燥的财务数字，而要关注服务。他的名言是：“利润是服务的副产品，而服务是员工关系的副产品”。（四）心灵的文化。BillTurner在8岁的时候，收到了祖父写给他的一封信“我们指望你将来有一天管理这个公司”。祖父有意将一个人培养成领导——甚至在他很小的时候，这一做法深深地感染了小小的Bill。几十年之后，他终于接替父亲，成为Synovus财务公司——这家具有130年历史、在美国排名第23位的家族企业的董事会主席。同他的祖父一样，他给他的11000名员工——他称之为“家庭成员”写了一封信。这封信印在他新近出版的一本书《学会爱——通向仆从领导的旅程》的书签上。信中写道：“Synovus公司——心灵的文化，我们是这样描绘我们的公司的。心灵的文化使我们的公司大家庭成为非凡的工作之所和非凡的生意场所，它也正是我愿与所有的家庭成员分享这本书的原因。让我们分享服务他人所带来的不可思议的赐福吧！感你们为创建Synovus公司心灵的文化所做的一切！”Synovus公司在短时间兼并了30多家银行，涉与美国4个州，其业务覆盖保险、抵押、信用卡发行等多个金融服务领域，成为世界上发行零售信用卡第二大公司。但令人难以置信的是，这种大规模的兼并从未出现企业文化冲突的通病。BillTurner透露了其中的秘诀：一是对所兼并的社区银行重用原班董事进行管理；二是投入巨资进行文化整合。这种文化整合的利器就是仆从领导文化——“心灵的文化”的培训。现在，Synovus公司每年投入1000多万美元用于员工培训，其中以仆从领导文化为主要容的企业培训达到200多万美元。众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的“仆从”领导。如果连耶稣这样的西方圣人也需要为他的弟子洗脚的话，那么，中国的企业家难道不应该为他所信赖的每一个员工交一次心，握一次手吗？[参考文献][1]BrienNSmith，RayVMontagno，TatianaNKuzmenkoTransformationalandServantLeadership：ContentandContextualComparisonsJournalofLeadership&OrganizationalStudies[J].Flint：Spring2004.10：80-92[2]JeffreyAKrames，Performanceculture，ExecutiveExcellence[J].Provo：Nov2003，20：11-27[3]万君宝：《二十一世纪的领导》，《企业管理》2004/9[文献号]1-589[原文出处]党政干部学刊[原刊地名][原刊期号]200503[原刊页号]46[分类号]C3[分类名]管理科学[复印期号]200509[标题]日本企业的精神支柱——企业文化[作者]胥敏[作者简介]胥敏中共省委党校[摘要题]海外管理[正文]企业文化是企业的自我意识所构成的精神文化，它同时也是社会文化的重要组成部分。从某种意义上讲，社会文化构成了企业文化的文化环境，企业文化也被称之为社会文化的亚文化，因而它既具有自身的特点，同时也具有社会文化和民族文化的共同特征。日本的企业文化是在日本社会文化、民族文化中产生和发展起来的。在日本文化的发展进程中催生了日本的企业文化，又是日本文化的一部分，二者相互作用。日本文化是一种可以保持其种族特性的文化。日本传统文化是比较崇尚群体意识的，这种群体意识一般是指个体首先作为群体的一员而存在，与所属群体荣辱共存。个体在行动中要维护群体的和谐，按群体要求采取统一的行动，必要时以牺牲个体来保持群体的尊严。为保证群体的和谐统一，群体部的个体必须保持相对稳定的位次。但应该指出的是，在日本的群体意识中并不乏个性自由。在文化传统上，日本民族保留了其特色。其原因主要在于日本是个岛国，面积小且远离大陆，一种强烈的被隔离、被抛弃感深植于日本文化之中。日本民族，正因为强烈的生存意识、向外意识，使其纯净了自己的种族，以最少的部摩擦一致对外。孤守海岛的环境迫使日本民族更加重视教育，视教育为达到“富国强兵天下之首，文明开化之中心”的必要手段，视教育为持续发展的在因素，把教育化在民族的灵魂里。中日在近现代发展中之所以会有如此巨大的差异，文化因素是首要因素。日本文化以其独特的功能催生了日本企业文化，从而挽救了日本经济。其文化上的积极因素，极降低了日本商品经济的生产和交易成本，优化了现代企业的生产关系，促进了生产率的提高。企业文化的中心应是以人为主体的人本文化。人构成了企业的文化主体。任何一个企业，人都是最宝贵的资源与财富，人才在企业中的作用尤其明显。因此，企业要想增加其在活力、持续不断地发展和达到既定目标，就必须充分重视人的价值，充分关心人、依靠人、培养人、凝聚人，充分调动人的积极性和主观能动性，使企业员工真正地与企业融为一体。索尼公司总裁盛田昭夫说“日本公司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，一种员工与经理共命运的感情。”松下公司的创始人松下幸之助先生是信徒，他把思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。松下公司的经营者们，在每当新人公司的员工进行培训时，都说这样一句话：“松下公司是制造人才的地方，同时也制造产品，但在制造产品之前先培育人才。”企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用：对它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。企业家在构建企业文化中的作用是不可取代的。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列，担负着企业文化倡导、示、整合、变革责任，是企业文化建设的核心推动者。企业家的率先垂和重要贡献对员工行为和理念的形成和企业文化的建设具有关键意义。因此，一定意义上讲企业文化就是企业家文化。在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。日本的企业文化在其发展进程中，日本卓越的企业家起了非常重要的作用。从某种意义上讲，培养富于凝聚力和开拓创新精神的新一代企业家，是建设先进企业文化的重要保障条件之一。日本企业十分重视员工的教育培训，而且是一步一步的稳扎稳打的学习。日本企业强调，一个高层员工必须全面了解企业的各部门环节，他们在升迁中都要经历不同部门的磨练，而且，日本企业还强调终身学习。日本企业在学习上最主要的特征是具有模仿、吸收、创新能力的层次提高的和谐连贯的机制。因为力量的不足或风险的过大，学习模仿是最便捷的。而且日本人并不满足于此，还吸收融汇贯通，把别人的知识专利创新，化他人为己有，从而不受制、不落后于人。日本企业的这种学习、教育是长远的，是有战略高度的，也许，凡要取得成功的大企业都需要有这样的眼光。[文献号]2-653[原文出处]学术研究[原刊地名][原刊期号]200506[原刊页号]42～47[分类号]F22[分类名]乡镇企业、民营经济[复印期号]200509[标题]基于家文化视角的中日家族企业比较[作者]万俊毅/欧晓明[作者简介]万俊毅，华南农业大学经济管理学院讲师、博士；欧晓明，华南农业大学工商管理系主任、教授、博士生导师。（510642）[容提要]从本质上看，家文化是人类社会一定的政治、经济关系在家族观念形态上的反映。同属于东亚文化圈的中日两国的家文化有着很大的区别，正是这种区别导致中日两国的家族企业在管理和发展上表现出许多不同的特征。深入探讨中日两国家文化和家族企业的相异性，可以为更好地发展中国的家族企业提供有益启示。[摘要题]家族制企业[关键词]中国/日本/家文化/家族企业[正文]一、引言家庭是人类社会生活最基本的细胞。尽管千百年来，社会、经济、文化环境不断发生巨大变化，但家庭却依然保留了对全部制度的最大影响，在包括现代市场经济在的一切社会里，家庭对一半或一半以上的经济活动承担着责任（Becker，1981）。作为家族企业双系统之一的家庭，对家族企业的经营活动承担的责任更大。通过对家庭的分析，不仅可以很好地洞见家族企业的许多方面，而且可以指导人们未来对家族企业的制度安排。（注：这里套用的是贝克尔的话：通过对家庭的分析，不仅可以窥见人类历史的许多方面，而且可以指导人们未来的行为（Becker，1981）。）文化是人类为满足各种需要和适应环境而创造出来的产物，可以作为规人类社会生活的调整器，具有普遍性、持续性、累积性和变异性特征。文化所表明的比人类的肤色或任何其他生理特征所表明的更有意义，也比地域或政治疆界更能反应一个社会与众不同的特征，因而文化是一个社会区别于其它社会的标志（白子易和儒贤，2003）。家文化是一个国家或民族传统文化的重要组成部分，对人的作用、影响和约束最直接，也最具体。家文化主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规、家族成员的行为规以与家族成员对自身、社会与家族关系的认识。家文化之所以重要，是因为它已经泛化到社会经济生活的方方面面，任何家族以外的社群、机构，包括企业或国家都可以被认为是“家”的扩大（国枢，1995；华志，2003）。因此，从本质上说，家文化是人类社会一定的政治、经济关系在家族观念形态上的反映。尽管中国和日本都属于典型的“低文本文化”社会（Hall，1976），人们主要依靠非正式制度来规人们的行为，信息交流较多依靠事前人们在共同的文化背景下形成的共识，交易较多采用的是家族型交易方式，但是中日两国的家文化和家族制度却有着很大的差别（卓，1996；唐震，2003；黄云明和朱琳，2004），如中国形成的是以“孝”为核心的家族伦理，而日本形成的则是以“忠”为核心的家族伦理（夏建中，1996）等。中日不同的家文化和家族制度对中日企业发展的影响不一样，如日本家族企业具有紧密性和纵向开放性，而中国家族企业则具有松散性和封闭性（唐震，2003），这也正是中国的家族企业容易患上侏儒症和短命症，而日本的家族企业却有可能逃过此两劫的缘由（黄云明和朱琳，2004）。中日不同的家文化和家族制度还造成两国社会的价值判断和行为取向形成差别，并对两国社会经济转型产生不同的深刻影响（江秀平，1996）。二、中日家文化的相异性比较中国社会是一个关系本位的社会（费孝通，1945；国枢，1989），关系构建的核心是血缘家族关系。中国人在后天生活中，仍能通过认干亲、拜把子、套近乎、做人情等多种方式（乔健，1982；宜音，1999），将先天注定的血缘关系进一步泛化、扩展和延伸到与没有血缘联系的其他人的交往关系之中，即在家族以外的团体或组织中仍会依据家族的长幼有序等逻辑进行运作，形成如费孝通（1945）所说的“差序格局”社会。日本的家文化起源于中国的儒家家族主义。儒家家族主义导致日本企业普遍使用模拟血缘家族式的经营模式，对日本社会的影响深远。初始条件、正式制度和岛国危机意识等因素使日本形成与中国迥然有异的家文化，进而致使日本形成如中根千枝（1975）所说的“纵向社会”结构。中日家族制度和家文化的不同之处很多，本文从影响家族企业管理和发展的角度选取家文化的以下几个方面进行比较（见表1）。表1中、日家文化部分项目的比较项目类别中国日本父系观念：强弱家长权力终身制阶段制养子条件要求具有父系血缘不限于父系血缘赘婿要求一般不改姓、不上族谱、不继承家产改姓，经常是家产的唯一继承人家族观念：生物学意义上的传宗接代维持和传承家名与家业的经济共同体家族组成仅限于有血缘关系的家庭成员还包括没有血缘关系的管家、雇工等家族伦理以“孝”为核心以“忠”为核心亲属围除直系亲属外，还包含旁系亲属主要限于直系，一般不涉与旁系家业管理：血统主义，集权方式家督主义，能力至上经营决策由家长负责主要由家督负责家产继承诸子分户析产制度——所有儿子长子继承家庭财产制度，可废长子，均分家庭财产，传子不传贤可传贤不传子资料来源：本文整理。1.父系观念。从氏族的角度看，中日两国形成的都是“父子型”的社会结构。但中国是东亚社会中父系制最为发达的国家，而日本则是近似父系制，或者说日本不存在严格意义上的父系制。中日两国父系观念的强弱差别主要表现在：（1）家长权力不同。中国的家长权力为终身制，注重的是生物学意义上的父亲概念，只要子女的父亲活着，他就拥有家长权威；而日本的家长权力为阶段制，对家长才能和品德的注重要超过生物学上的意义，家长在上了年纪或者因病而难于料理家业的情况下，就要把家长权力交付给继承人。一旦让出家长权，父亲的地位就降至与家庭中的其他成员一样，要服从新的家长的管理与领导。（2）养子条件不同。中国的父母在没有亲生子女（少数家庭为没有亲生儿子）的情况下，就会收养他人做养子，并且一般要求养子具有父系血缘；而日本的父母在亲生儿子和赘婿不成器的情况下，就会考虑收养他人做养子，且对养子没有父系血缘限制。没有父系血缘限制，使日本家庭中的养子备选围广，并且可以在德才方面相应提高要求，因而日本家庭中的养子能够人才辈出，享誉日本的政界、财界、军界和艺界，如政治家木户孝允、岩仓具视、社会活动家大杉郁夫、实业家古河市兵卫等，其中最为突出的是著名的战后首相吉田茂荣。吉田茂荣从小就给大实业家吉田健三当养子，11岁就成为户主，并继承吉田家遗产，如果他一直是作为士族出身的生父竹第的第五子的话，恐怕难以出人头地（卓，1996）。（3）赘婿要求不同。中国的父母在只有女儿没有儿子的情况下，就会考虑招婿入赘，但中国的赘婿一般不改姓、不上族谱、不继承家产，赘婿生下的子女随其母亲姓；日本的父母在儿子不成器时，就会考虑招婿入赘，并要求赘婿改姓，成为婿养子，有能力的赘婿经常是家产的唯一继承人。如松下电器公司的创始人松下幸之助在1961年将公司交给了他的婿养子松下正治（原姓本田），丰田家族第一代业主丰田左吉将丰田公司交给了他的婿养子丰田利三郎（原姓儿玉），丰田利三郎成为丰田公司的第一任社长。2.家族观念。中国的家族主要是作为祖先崇拜的一个血缘集团，不以农业生产为主要目的。中国人的亲属围广，除直系亲属外，还包含旁系亲属，坊间有“三亲四戚、七姑八姨”之说。中国人对家族的延续非常注重纯生物学上的传宗接代，对于“姓”最关心的是自然意义上的香火断续或人丁兴旺，以“孝”为家族伦理的核心，“孝”与“房”的观念极其浓厚，“不孝有三，无后为大”，把绝房绝嗣看作是人生的极度失败。日本的家族是以农业生产为主要目的的非血缘的地缘集团，注重的是作为生活共同体和经营体的家的长盛久兴，传承家名与家业是家族的主要任务。日本人的亲属围较窄，一般限于直系亲属，而不涉与旁系亲属。日本人的家族成员不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。非血缘关系的家族成员往往比不住在一起的亲戚关系更加密切，他们可以与家族成员一起祭祀祖先，而且死后也可以葬入家族墓地。日本的家族伦理以“忠”为核心，不强调“房”，对于“姓”最关心的是家名的延续与传播。如著名的丰田汽车公司今天虽然已经不再由丰田家族控制，但是丰田的家名依然名扬世界。3.家业管理。由注重血缘纽带的同族结合成的中国乡村社会是典型的宗法社会，各族都设有族长并订有族规，族中事务的运作决策交由族长负责。中国的族长人选限于同族中德高望重的男性，存在一定的遴选机制，但因中国对养子有血缘要求而赘婿又不能加入同族，致使优选机制发挥有限。中国的族少有族产，财富多分散藏于组成族的各个家庭之中。在家庭中，通常由父亲作出生产经营决策，并统筹安排家庭成员一年四季的消费支出，家业管理属集权式管理方式。中国的家长由生物学上的父亲担纲，没有优选机制，家长之间的经营能力可能悬殊较大。在财产继承方面，中国实行的是诸子分户析产制度——所有儿子均分家庭财产，长子不具有特别身份。中国人只要有儿子，即使其儿子能力低下甚至是傻子，仍会将家业传给儿子。日本的家业由家长和家督经营负责。在家长有经营能力的情况下，家业由家长打理；否则，家业就交由家督管理，而家督不一定与家族有血缘关系。日本家庭实行长子继承家产制度，而不是诸子均分。长子虽然在家庭中拥有特殊的身份与地位，但日本家庭中的长子地位并不是完全照搬生物学上的秩序。当生物学秩序的长子的经营能力有限或有其他缺陷时，日本家庭就会黜免其长子地位而改立其他儿子为家中长子，或者另立有能力的养子（或婿养子）为家中长子。经营能力成为日本遴选家中长子的关键指标。由于日本社会对养子和婿养子没有血缘条件限制，长子的优选机制能够得到充分发挥，为家业的持续繁荣提供了制度保障。三、中日家族企业管理和发展的相异性比较家文化是国家或民族文化的一个子集，国家或民族之间文化差异比在家文化方面的差异更大。在中日各自特有的家文化和制度的影响下，中日两国家族企业在管理和发展方面表现出许多相异特征。1.企业规模。中日两国不同的家产继承制度很容易造成两国家族企业的规模出现分野。假定：其他条件不变，企业甲和企业乙分别是中日两个家庭拥有的家族企业，两家庭都有X（X≥2）位儿子，两企业的年营业收入增长幅度一样，25年为一代。那么，经过25年的发展，企业甲和企业乙的规模一样大。第25年时，两企业都面临着家产继承和企业传承问题。由于日本实行的是长子继承制度，企业乙由一个人继承，规模不受影响；而中国实行的是诸子均分制度，企业甲不得不被拆分为X份，拆分后的每个企业规模只有企业乙的X分之一。不难看出，X越大，两国企业规模差距也越大，不过这还是经过一代时间的情形，经过多代的情形可以类推。无疑，经过的代数越多，两国家族企业规模差距也将越大。以福布斯2004年世界500家最大公司中的中日企业规模为例，中国地入选500大的公司只有14家，且全部为国有企业，而日本入选的公司则有83家，且大多数有家族背景；日本规模最大的公司为有家族背景的丰田汽车，营业收入为1531.11亿美元（世界排行第8），而中国最大的有家族背景的公司为的和记黄埔，营业收入为134.735亿美元（世界排名407位），前者营业收入是后者的11.36倍（Forbes，2004）。2.企业管理方式。中国家族企业领导者在企业中不仅扮演领导人角色，而且扮演类似父亲般角色，有意或无意地都会成为家长式权威。家族企业形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序，并建立私人感情以维系这种企业特殊的伦理关系。具有血缘或拟血缘关系忠诚度高以与有能力为组织做出贡献的部属，往往被领导者视为自己人（团体）；反之，没有特殊连带关系、忠诚度低或是能力低下的员工，则容易被领导者视为外人（外团体）。在家族企业按照血亲（自家人和自己人）-宗亲（亲戚朋友）-乡亲（同乡和熟人）-生人的顺序，形成一个关系由亲到疏、由近与远的信任关系网；与此对应，相应地把各种人安排到企业的高层（核心层）-中层（第二层）-低层（最外层）-底层（边缘地带）等不同层级上，信任等级越高，在企业中的权力和地位也越高。有人把中国的这种差序式管理称为“人治”——人事决定不是依赖客观的工作标准，而是根据老板和下属的关系，即使他们不是亲戚也是如此（福山，2001）。日本家族的成员既包括有血缘关系的人，又包括经营共同体没有血缘关系的人，家族对待两者没有明显的不同。因此，在作为经营共同体的日本家族企业，家族成员与非家族成员的待遇也是基本无异。日本家族企业普遍使用的是模拟血缘家族的管理方式，终生雇佣、年功序列、商议制、职业培训与企业福利等便是这种管理模式的充分体现。在日本，公司常常被称作会社，会社就是大家赖以生存的社团之意。家族企业看起来更像一个大家庭，有着非常和谐的人际关系。在日本的家族企业，经理常常能喊出员工的名字，员工结婚、过生日、生孩子，经理都要去祝贺并赠送礼品，这使得日本的家族企业极富家庭味道。3.员工认同感。终身雇佣是日本家族企业劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约，是资方对劳方终身承担的义务。雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工，如松下电器公司在面对日本经济大萧条时，家族老板松下幸之助宁愿将当时的生产量减少一半也不解雇任何一名员工。与终身雇佣相配套的分配制度是年功序列制度，企业成员的地位和工资待遇是随着年功的积累而逐步提高的。由于终身雇佣导致劳动力市场缺乏，日本企业经常辅以企业办福利的形式换取员工的忠诚心和集团意识，促进企业与员工的长期合作。（注：日本企业为员工举办的福利多种多样，如盖员工集体宿舍，修建运动场所，建立文化娱乐室，在山麓、海滨设立员工疗养所等，这些设施既向员工开放，也让员工家属受惠；企业还以特别低廉的价格向员工供应本企业的产品等。）为密切员工之间的关系和加强员工对企业的归属感，企业还经常开展各种聚会活动，如欢送会、忘年会、升级会、晋级会、赏樱花会、赏红叶会等。这些制度安排使日本家族企业中的员工都视企业为自己的“家”而极少跳槽。为了使自己工作的“家”长久成长和业绩优良，提升“家”和自己在社会上的地位，员工心甘情愿地为企业加班加点，以至日本的工人在世界上享有“工作狂”的美誉。在中国的家族企业中，虽然每个成员在企业系统都以正式的组织中的身份与角色存在，表面上看企业的人际交往、工作分派、资源分配以与权责归属等涉与人、事、物的活动，都遵循正式身份与组织规则运行；但实际上，企业领导人心对成员所定位的关系与身份，才是家族企业用人与利益分配决策的真正主导因素。当家族企业出现经营风险时，为减轻企业的压力，往往是从人际关系网的最外围开始由外向地逐步牺牲各层级员工的利益，如裁员、减薪等活动就常常遵循由疏到亲、由远与近的信任网秩序。在家族企业中，团体被企业认可的程度高，外团体被企业认可的程度低，但即使是团体成员，领导人仍会依据血缘关系和拟血缘关系差别对待。尽管中国家族企业各层级成员面对的风险不一样，但每一层级的成员都可感觉到未来职业生涯的不确定性，趋利避害的本能使家族企业容易形成各种非正式群体，出现垂直的向上依附与水平的集党结派现象。一旦发现外界有更好的机会，家族企业中的员工极易出现跳槽行为，且都是一帮一派地离开原来的企业。4.管理社会化。早在财阀时代，日本家族企业的第一代创业者可能与家督一起管理企业，到第二代的家族企业主一般就退到幕后，做一个所有者式的被动股东，企业的实际控制权就交给领薪的家督。据说18世纪时大阪的一些商人中间甚至互签协议，不将企业的控制权转移给子女。到20世纪30年代，家族企业不再将高层管理位置留给家族成员的做法在日本已经蔚然成风。第二次世界大战后，随着美国在日本实行解散财阀等改革措施，日本绝大多数企业都由专业人士管理，如丰田公司、三井公司等都聘请业界富有盛名的职业经理人掌管企业管理事项，并且真正能够做到职业经理人有职有权，且企业中的大多数中、下层管理职位也由外聘的专业人士担任。家族企业管理的社会化也带来了决策的化。日本家族企业在做决策时，一般会先将决策意向作为商议文件下发到各级管理人员与基层员工手中，广泛征求员工的意见，力争把决策中可能有的争议解决在最终决策之前。让员工积极参与到公司事务的决策中，不仅增强了企业的凝聚力，保证了“家”的亲和力，还使员工发现自己的价值和责任，激发其工作的主动性和创造性。受传统家文化的熏和浸染，中国家族企业主往往不相信外人，很难吸收优秀的非家族成员进入管理层。所有权和经营权大都集中在家族成员的手中，导致企业形成一个由家族成员为核心的狭隘团体。家族企业在各种约束条件下只好用家族化管理替代制度化管理，用人只能是“唯亲是举”，而做不到“唯才是举”，企业决策中的家族企业主“一言堂”现象不可避免且十分严重。中国家族企业管理社会化进程艰难的原因是多方面的，并不仅仅在于中国社会的特殊信任发达而普遍信任缺乏，中间层管理人员缺乏可以说是其中的一个重要纽结。中国几千年的科举制度揭示，只有天才般的人才能通过科举考试，而一旦通过科举考试，就能得到类似贵族的身份与地位，可以衣锦还乡。“万般皆下品，唯有读书高”是因为在官本位的社会中能够“士而优则仕”，中国的文化精英大多不愿从事具体繁琐的管理工作。这导致中国长期以来中间层管理人员的不足，即便是现在，中国的发展也因此而受困扰；但在日本却是另外一番景象，人们接受教育的目的并不仅仅是为了“士而优则仕”，通过学习而试图成为教员、县政府官员和普通管理者的人们却大有所在（司马辽太郎，1994）。5.家族企业传承。中国家文化中的血缘情结在家族企业的传承上表现得尤为突出。即使时代发展到今天，“子承父业”模式仍然是中国家族企业的主流传承模式（凌和应丽芬，2003），如格兰仕集团的梁庆德——梁昭贤，万向集团的鲁冠球——鲁伟鼎，方太集团的茅理翔——茅忠群，红豆集团的周耀庭——周海江，华西集团的吴仁保——吴协东，横店集团的徐文荣——徐永安，黄河的纪强——世江，美的集团的何享健——何剑锋等，不胜枚举。在最大家族企业中99％的总裁也都是让自己的亲生儿子作接任者。只要亲生儿子有足够的能力经营好企业，亲生儿子继任，原本无可厚非。但问题就在于并不是家族企业中的每一位少帅都能胜任经营管理者的岗位，何况对某一特定的家族企业来说，即使一代或几代的少帅富有经营才能，也不能保证代代少帅都能够引领好企业。父传子业的情结和诸子均分财产制度，极易导致中国家族出现“世无三代富”的现象。中国历史上为求血脉承继而使家业衰微破败的情况不在少数，如1982年美国《福布斯》杂志400名超级富豪排行榜中名列第五的美籍华裔王安，其创立的王安电脑公司曾一度与IBM分庭抗礼，因其恪守“传子不传贤”的观念而导致公司经营每况愈下，最终不得不于1992年宣布破产。虽然日本是由长子继承家庭财产，但是日本的长子并不完全由先天血缘秩序决定，而是从诸子（包括养子和婿养子）中择优选出，且日本对养子（婿养子）没有父系血缘限制，这使优选机制在日本家族企业的传承过程中能够很好地发挥作用。日本家族将家业传给养子（婿养子）而不是亲生儿子的比例高达25～34％（福山，2001），著名的松下电器、丰田公司等都曾经这样做过。长子继承制度含的优选机制和家族企业管理的社会化使日本的家族企业能够冲破狭隘的家族牢笼，家族企业名义上是创业者家族的，但其实质已经社会化，社会化的家族企业自然有可能延续上百年。家文化对中日两国家族企业的影响还有很多不同。例如：诸子均分财产和关系主义取向导致中国人不太注重对他人能力的评价，而是看重一个人做人的技巧，其实质是与竞争机制相悖的。“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”等格言都是中国人深谙中庸之道的表现，中国人创新精神不足可能与此不无关系。在日本，长子继承制度隐含着竞争机制，家族企业考察一个人多是从能力出发而不是关系取向，这使日本家族企业中的创新氛围浓厚，是以日本的家族企业在自己的经营领域多数都有自己的绝活（郭跃进，2003），现代技术和科学管理在日本的家族企业中得到了广泛的应用。四、结束语同属于东亚文化圈的中日两国的家文化在父系观念、家族观念和家业管理等方面有着诸多不同，导致中日两国的家族企业在企业规模、企业管理方式、员工认同感、管理社会化、家族企业传承、企业创新精神等方面表现出许多不同的特征。比较中日两国家文化与其基础上的家族企业管理和发展的不同，可以为更好地发展中国家族企业提供有益启示：一是中国的家族企业在发展过程中要像其日本同行一样能够打破狭隘的家族观，扩展普遍信任，努力做到非家族成员与家族成员的待遇基本一致；二是在企业的用人和分配领域要革除关系取向的陋习，突出能力因素，积极引入竞争机制，营造企业的创新氛围；三是努力推进家族企业的管理社会化进程，处理好家族企业传承、家族企业主和职业经理人的关系等重大问题；四是在保留中国传统家文化积极成分的同时，努力做好改革与创新中国传统家文化的工作。惟其如此，中国的家族企业才有可能真正突破资源瓶颈约束，实现企业的长盛久兴。[参考文献][1]白子易，儒贤.文化：薪火相传.中国大学环管系环境社会学讲义，2003.[2]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000，（5）.[3]凌.信息特征、交易成本和家族式组织[J].经济研究，1998，（7）.[4]费孝通.乡土中国[M].生活·读书·新知三联书店，1985.[5]福山.信任——社会美德与创造繁荣经济[M].：，2001.[6]盖尔西克.家族企业繁衍——家族企业生命周期[M].：经济日报，1998.[7]郭跃进.论日本家族企业的三大特点与我国家族企业发展[J].经济管理，2003，（17）.[8]黄云明，朱琳.试论传统家族文化对中日企业发展的不同影响[J].大学学报，2004，（2）.[9]江秀平.中国和日本传统家族制度的比较[J].理论学习月刊，1996，（10）.[10]雷丁.海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格[M].：三联书店，1993.[11]卓.略论日本传统家族制度的特征[J].外国问题研究，1996，（4）.[12]世春.论日本从战前家族企业形态到战后法人企业形态的转变[J].日本研究，1995，（3）.[13]唐震.家族文化视角中的美、日、中三国家族企业比较[J].软科学，2003，（4）.[14]夏建中.“孝”的文化与“忠”的文化——中日传统家族伦理之比较[J].中国人民大学学报，1996，（2）.[15]国枢.家族化历程、泛家族主义、与组织管理[A].伯埙.与大陆的企业文化与人力资源管理研讨会论文集[C].台北信义文化基金会，1995.[16]强.自家人、自己人和外人——中国家族企业的用人模式[J].社会学研究，2003，（1）.[17]伯埙.差序格局与华人组织行为[J].本土心理学研究，1995，（3）.[18]也夫，泗清.中国社会中的信任[M].：中国城市，2003.[文献号]2-721[原文出处]经济与管理[原刊地名][原刊期号]200505[原刊页号]34～37[分类号]F31[分类名]企业管理研究[复印期号]200507[标题]企业跨国经营中的文化冲突与融合[英文标题]CulturalConflictandMergenceintheTransnationalOperationofEnterprisesQINXue-jing(Marxism-LeninismTeachingDepartment,HebeiUniversityofEconomicsandBusiness,Shijiazhuang050061,China[作者]学京[作者简介]学京(1960-)，男，市人，经贸大学马列教学部教师，研究方向为企业文化管理。经贸大学马列教学部，河北050061[容提要]解决文化冲突是跨国经营企业管理的核心任务，本文简要分析了企业跨国经营中文化冲突产生的主要原因与其不利影响，认为解决跨国经营企业的文化冲突是要做到文化融合，并提出文化融合的两种主要方式：垮文化沟通与文化协同。[摘要题]跨文化管理[英文摘要]Itisakeytaskoftransnationaloperationofenterprises,administrationtosolvetheconflictofculture.Bymeansoftheresearchesintothehitmainreasonsandadverseeffectsoftheculturalconflict,wecanfindthatsolvingtheculturalconflictofthetransnationaloperationofenterprisesistomakesurethatcultureismerged.Therearetwokindsofmainwaysoftheculturemergenee,whicharecross-culturecommunicationandculturalcoordination.[关键词]文化冲突/文化融合/跨文化沟通/文化协同theconflictofculture/themergenceofculture/cross-culturecommunication/culturalcoordination[正文]［中图分类号］F276.7［文献标识码］A［文章编号］1003-3890(2005)05-0034-04一、企业跨国经营中文化冲突的现实基础“文化”一词的使用极为广泛，其定义也有许多。据不完全统计，人们关于文化的定义有二百多个，可谓见仁见智。美国著名人类学家克莱德·克鲁克洪认为：文化是指“某个人类群体独特的生活方式，他们整套的‘生存式样’。”他说：“文化是历史上所创造的生存式样的系统，既包含显性式样又包含隐性式样；它具有为整个群体共享的倾向，或是在一定时期中为群体的特定部分所共享。”从跨国文化管理角度来说，文化是一个既定人群在处理日常事物时关于思维、行动、感受的理所当然的假想模式。每一种文化模式都有自己的价值体系和行为准则，并与造成这种差异的特定社会环境相联系。诸文化模式的特点可以通过属于各文化的成员的行为、信仰、习惯和社会组织形式表现出来。一般的特点可以表现在建筑风格、穿着打扮、言谈举止、习俗礼仪等，这体现了文化的表层，有形和显性因素；比较复杂的特点则融合在人的信仰、价值观、思维方式、规等，这体现了文化的隐性因素，这种隐性因素会自觉与不自觉地反作用于人所处的社会环境，并对周围的人产生影响。每一个社会都有自己独特的文化模式，不同的民族和社会有不同的文化模式，每一种文化模式都有自己的特色和价值取向与潜在意识。荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂特教授在《文化的结局》一书中提出了描述不同国家、不同民族文化差异的四指标说：即：价值趋向上的个人主义与集体主义，对权力差距认同感的大小，性格上的阳刚性与阴柔性，对不明朗因素反应的强弱。后来，又增加了利益导向上的长期性与短期性。通过对上述文化四纬度调查数据的分析，霍夫斯蒂特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。对于跨国经营的企业而言，由于其是一种跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，客观存在的不同文化模式、文化差异必然会在跨国经营企业中相互对立和相互排斥，“不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗的状态”，即为文化冲突。跨国经营企业的文化冲突，大致可分为两个层面：一是跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突；二是企业部由于员工分属不同文化背景的国家和地区而产生的文化冲突。二、企业跨国经营文化冲突产生的原因与其影响（一）企业跨国经营中文化冲突产生的主要原因导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，笔者认为主要原因有：种族优越感，不恰当地运用管理习惯，沟通误会，价值观的不同等。1.种族优越感。主要指认为自己种族优越于其他种族，自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。不愿轻易接受不同的生活方式，思维方式，管理方式等；或者虽然愿意接受或适应其他文化，但却对其他文化缺乏深入的了解，对自己始终有自豪感和优越感。2.不恰当地运用管理习惯。在一个文化环境中被证明为卓有成效的管理模式到另一个文化环境中不一定有效－－这已成为跨文化管理者的一个共识。“这个世界并不是用同一个模子可以随处套用的环境。”由于缺乏对他文化，管理方式，企业文化的理解，不恰当地坚持自己的管理模式。或者由于期望值过高，从而导致双方未能建立起彼此相互理解和信任的协调机制。真正的管理应该是因时、因地、因人的管理。3.沟通误会。沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。然而，由于处于不同文化背景的人们对时间、空间、风俗习惯、价值观、友谊等的不同认识，以与一些语言与非语言的沟通方式的不同，经常会加深沟通难度或导致沟通误会。4.价值观的不同。价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。价值观具有相对稳定性和连续性，既不会每时每刻在发生变化，也不会完全僵化和一成不变。价值观包括认知成分（如人生观、世界观），情感成分和行为成分三部分。认知成分和情感成分影响并决定着价值观的行为成分。有什么样的认知、情感成分就有什么样的行为方式。来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的。其行为方式和态度也是不同的。不同的文化价值观产生不同的行为方式、处世态度。在美国文化中，个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力，个人表现被认为是最有价值的，与此相反，在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。（二）企业跨国经营文化冲突的不利影响文化冲突对跨国经营的企业的影响是全方位的、系统的、全过程的。本文主要从经营管理、决策实施与市场、产品与服务的选择三个角度探讨文化冲突带来的不利影响。1.文化冲突困挠跨国经营管理，使管理复杂化。文化冲突会造成企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在部管理上，由于人们之间在价值观，生活目标和行为规的冲突，常会导致管理费用的增大，增加企业目标整合和实施难度，提高企业经营管理成本。在外部经营上，由于语言、风俗习惯等因素方面的冲突使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。由于员工存在的文化冲突，要求管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，这也使管理活动变得复杂。再者，不同程度的文化冲突常常导致不同程度的民族中心主义，如何有效地管理并消除民族中心主义所导致的混乱和冲突，自然也是跨国经营企业管理的一大难题。2.文化冲突使跨国经营企业的决策与实施变得更加困难。为使决策能体现员工们的希望和要求，作为决策的重要环节，往往在决定之前征求和听取员工们对于决策方案的意见和建议，而由于文化冲突的存在使这一点很难做到，跨国企业的员工们有着不同的工作动机，需求和期望，这使得企业难以达成一致的协议和决策。对于企业的决策方案和管理制度，来自不同文化背景的员工往往有着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现；即使对决策和管理制度的理解是相似的，也可能导致不同的工作行为；再有，“民族中心主义”有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众不同的行为。文化冲突使跨国经营企业的决策与实施的难度加大了。3.文化冲突制约跨国经营企业对市场、产品与服务等的选择。跨国公司由于对一个国家文化理解与把握的不同，影响着其对外开拓市场的选择。人们一般认为新思想的传播与交流在文化背景一样的群体较容易，相反，则很困难。而在同一种文化背景里，由于文化的亲和力、认知度、和持久性不同。对新事物的接受、传播和普与情况也大不一样。文化冲突也影响产品和服务的提供，跨国经营企业在提供产品和服务时，如果忽视文化冲突，与顾客的消费心理背道而驰，那么投资也就血本无归。最后，文化冲突也影响企业进入市场的方式。三、跨国经营企业的文化融合跨国经营企业管理的核心任务就是要解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系来自不同文化背景员工的共同行为准则。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒提出了三种有效战略措施：(1)凌越，即是指在组织一种民族或地域文化凌越于其他文化之上而扮演着统治的角色，组织的决策与行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。(2)折衷，是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织和谐与稳定。(3)融合，是不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互补充、协调，从而形成一种和谐的组织文化。笔者认为，在解决跨国经营企业的文化冲突时不能采用凌越的方式，虽然它可以在短时间形成“没有冲突的统一的组织文化”，但是它不能博采众长，而且其他文化因遭到压制而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。同样折衷的方式也不可取，因为这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此间的文化冲突很小的时候，才能采用此方法。文化融合，是指不同形态的文化或者文化特质之间的相互结合，相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志，在融合的过程中，各种文化彼此改塑对方，各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。文化的融合体现了差异文化之间的同一性，同一性不仅会促成和谐，使其能够在相互依存中得到发展，还会积聚力量，使差异的文化可以互相利用，互相吸取，有利于自身的因素发展。（一）跨文化理解是文化融合的前提笔者认为在跨国经营企业的文化融合中首先要做到跨文化理解，没有跨文化理解，也就谈不上文化融合，跨文化理解具有两层最基本的含义：第一，要理解他文化，首先必须理解自己的文化。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，都能促使文化关联态度的形成。这种文化的自我意识使得在跨文化交往中能够获得认别自己的文化和他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。第二，基于“文化移情”对他文化的理解。“文化移情”要求人们必须在某种程度上摆脱本土文化的约束，从另一个不同的参照系（他文化）反观原来的文化。同时，又能对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套和框架之中。这是一个最为困难的过程。德鲁克曾言“在管理结构，管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限既不可能，也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。”此种平衡过程的展开即是跨国经营企业所面临的不同文化相互融合的过程。（二）跨国经营企业文化融合的方式跨国企业中的文化融合实质上是整合企业中来自不同文化模式的员工的观念，也是一种对文化的整合。跨国经营企业的文化融合包括两种主要方式，第一种是跨文化沟通，第二种是文化协调。1.跨文化沟通。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程，从某种意义上说，整个管理工作都与沟通有关。沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂，是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通不良是产生文化冲突的重要原因。跨文化沟通是指源自一种文化的人与源自另一种文化的人之间的沟通活动。美国学者萨姆瓦等人曾提出一个比较权威的跨文化沟通模型，如图1所示：附图{图}图1跨文化沟通模型在模型图中，三种文化模式由三种不同的几何图形表示。它们之间的距离和形态代表文化模式之间的差异性。每—个文化图形的部，有另一个图形代表受到该文化影响的个人。代表个人的图形与影响他的文化图形稍有不同，因为在文化之外，还有其他因素影响个体与文化对个体的影响程度不同。跨文化的编码和解码由连接几个图形的箭头来说明，箭头代表文化之间的信息传递。图中例示了三种跨文化沟通的信息传递过程。文化A向文化B发出一条信息。箭头蕴含了文化A的相关信息。当箭头进入文化B的环境中时，由于文化对解码的影响，使箭头的图案－－原始信息的涵意义被修改了。解码文化的影响变成信息含义的一部分。同样，文化A与文化C，文化B与文化C之间的信息沟通也符合此规律。三者的区别在于文化A与文化B之间有更多的相似性，所以两者的信息传递在概念和容上更加相近；而文化C，由于它与文化A、文化B之间有相当大的差异，沟通则存在较大的差异。2.文化协同。文化协同，是指管理层根据员工或顾客个人的文化倾向（模式），而不是限定其文化差异，从而形成企业的战略、策略、结构和管理的过程。文化协同为解决跨国经营中的文化冲突提供了一种新的思维方式。文化协同方法要求管理人员在不侵犯个人文化规的情况下能够反映所有成员文化在战略、结构与管理上的最好方面，利用文化差异。它以文化差异的存在为前提，融合差异导致的行为和制度差别，把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，使文化冲突的解决能为企业的经营带来效益。文化协同的实施可分为三个步骤：形势描述，文化解释，文化的创造性。如图2所示：附图{图}图2文化协同的步骤第一步：形势描述，涉与到如何识别矛盾状况的存在。组织成员不能从任何个人的文化观点出发来解释或估价问题。他们必须运用各种文化，从各个文化的角度来描述问题；第二步：文化解释，涉与到角色的转换，即从个人行为的观点出发，设想所有的行为都是有针对性的，可以理解的。是文化倾向使得我们误解了另一种文化的行为模式。一种文化的成员要努力理解什么是解释你的观点和行为的文化假设，什么是解释其他人的观点和行为的文化假设。找出每一种形势描述背后的文化假设。第三步：为寻求解决问题的途径，必须在文化解释的基础上寻找文化之间的共同点，即文化重叠地方。组织创造出协同作用的各种方案——即帮助来自不同文化的员工提高其生产率和工作满意程度的各种途径。要求以“来自一种文化的人们能为来自另一种文化的人们做出什么贡献？”的角度思考问题，文化协同才能成功。文化协同要求企业管理人员必须充分认识到不同文化在特定场景下的差异体现，才能够有效利用差异优势。如果管理人员对文化差异的认识本身就带有文化上的偏差，那么文化协同的效果不是减轻或消除文化冲突的不利影响，反而会使不利影响放大。管理学家面临的挑战是，决定什么样的做法在哪里才有用，以与如果有用的话，许要进行多大程度的文化适应。弗兰克·海勒比喻说，处理文化问题，就应象对待一个爱滋事的病人一样，不带偏见，但是有一个坚定的信念，不被他吓倒，不被他蒙蔽，以致开一方只有心理作用的安慰剂或病人自己就有的药。跨国企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或“离散”过程，又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。异质工作团队的现实，使得文化的冲突和离散不可避免。而现实利益与目标的同向选择又使得文化融合成为可能。实际上，在跨国经营企业的现实运行中，文化冲突与文化融合表现为统一过程。文化冲突虽然以文化之间的相互排斥为主，但是，在任何情况下，绝对的排斥是不可能的。而文化融合虽然以适应、吸收为主，但不加选择的全盘同化也是不可能。因此，文化冲突与文化融合的现象总是相互交叉的，也正因为这种相互交叉，使得两种或多种文化的融合过程，不是简单地加减组合，而是冲突中有融合，融合中有排斥的、复杂的综合过程。［收稿日期］2005-02-10[参考文献][1]马尔科姆·沃纳，帕特·乔思特.跨文化管理[M].：机械工业，2004.[2]阎世平.制度视野中的企业文化[M].：中国时代经济，2003.[3]唐炎钊.“CCIOT”模型：中外合资企业跨文化管理研究新视角[J].经济管理·新管理，2004,(12).[4]史天林.企业跨国经营中的垮文化管理[J].财经大学学报，2004,(2).[5]平.多元文化的冲突与融合[J].东北师大学报（哲学社会科学版），2004,(1).[6]春花.管理沟通[M].：华南理工大学，2001.[7]保华.人力资源整合精华读本[M].：人民，2003.[8]罗仲伟.创新与企业文化[M].：旅游，1999.[9]春花.企业文化管理[M].：华南理工大学，2002.[10]鲍升华.论企业的跨文化管理[J].管理科学，2004,(1).[11]周三多，等.管理学－原理与方法[M].：复旦大学，1999.[12]朱筠笙.跨文化管理：碰撞中的协同[M].：经济，2000.[文献号]2-723[原文出处]经贸大学学报[原刊地名][原刊期号]200503[原刊页号]56～61[分类号]F31[分类名]企业管理研究[复印期号]200507[标题]中企业跨文化管理研究[英文标题]Cross-culturalResearchontheManagementofChina'sandSouthKorea'sEnterprisesLIANYongLIBao-shan[作者]廉勇/宝山[作者简介]廉勇(1973-)，男，人，中国人民大学商学院博士研究生，研究方向为企业策划；中国人民大学商学院，100872宝山(1944-)，男，中国人民大学商学院教授、博士生导师，中国企业管理研究会常务理事。中国人民大学商学院，100872[容提要]企业文化是企业战略的基础，面对中两国企业交流日益深入的趋势，本文在采用比较研究和实证分析相结合的方法，系统分析了中企业文化各自的特点，并创新地提出两国企业文化融合的方法。[摘要题]跨文化管理[英文摘要]Corporatecultureisthebasisforenterprisestrategy.AsthecommunicationbetweenChina'sandSouthKorea'senterprisesisbecomingincreasinglyfrequent,withdatacollectedforTraditionCultureandFamilyEnterprise'sManagementSystemArrangement(approvalID:03BJY058),thisarticlesystematicallyanalyzestherespectivefeaturesoftheenterprisesintwocountriesusingcomparisonanddemonstrationmethods.Finally,theauthorsuggestssomeideasfortheincorporationofChina'sandSouthKorea'senterprisecultures.[关键词]中企业/文化特点/融合China'sandSouthKorea'senterprises/characteristicsofculture/incorporation[正文]中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1007-2101(2005)03-0056-06一、中两国交流的背景中两国自1992年8月24日建交以来，两国友好合作关系在各个领域都得到了很好的发展。政治上，两国领导人多次互访，增进了相互理解和信任，推动了两国关系的发展。经济上，两国合作关系不断深化，互为重要的贸易伙伴。在文化、教育、科技等领域的交流与合作也取得了可喜的成果。由于中两国在资源、产业结构、商品市场、资金、技术与企业管理等方面有很强互补性，中两国可在许多领域进行合作。自两国建交以来，中两国贸易活动频繁，贸易关系日益紧密，2003年双边贸易额达632亿美元，国累计对华实际投资已近200亿美元。国已成为中国第五大贸易伙伴、第四大出口对象和第三大进口来源国，中国已成为国对外投资第二大对象国。最近，中国商务部部长表示今后中双边贸易将有长足发展，中国有信心在未来五年实现两国领导人确定的双边贸易额达到1000亿美元的目标。随着中两国日益紧密的经贸合作，两国互在对方国家进行投资，成立了许多合资和独资企业，这些企业为中两国的贸易发展起到了推波助澜的作用，并已取得不俗的成绩。现在，除了国三星、LG、SK、现代等大企业集团在中国有大量的投资外，国许多中小企业也对中国进行投资，并且已经取得了不俗成果。可以预见，随着中两国经贸交流的深入，中企业将会有更多的合作机会，为两国经济发展贡献力量。经济贸易的交流，给中两国企业的发展提供了机会，两国企业执行地域经济战略、资源导向战略、市场导向战略和联合战略，并且已经取得了很好的成绩，实现了“双赢”的结果，但同时也给中两国企业提出了新课题。众所周知，企业的战略管理活动是建立在企业文化基础之上的，企业战略是以企业文化为支撑的，而企业文化又深植于国民文化之中，中两国文化交流历史悠久，两者之间相互影响、相互促进，但同时又由于历史、自然、社会、文化环境的差异形成了中两国各具特色的文化，中两国人民以各自的历史和文化特色立足于世界民族之林。受文化层面潜移默化的影响，中两国企业在经营管理活动中存在差异，这种差异，在一种程度上造成了两国企业交流中一些冲突，尤其是两国在对方投资建立的独资和合资企业中，从另一方面来看，这也给两国企业带来了相互学习的机会，通过互相学习对方的长处，共同进步。本文就从中企业文化交流的角度，探讨中企业文化各自的特点，寻找中企业文化合作的途径，为中企业的共同发展尽一份微薄的力量。二、中企业文化的分析企业文化的涵十分丰富，企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以与与之相适应的制度和组织结构，体现了企业与其成员的价值准则、经营哲学、行为规、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。这就不难理解，由于历史、自然、社会和文化环境的差异，使得世界各国的企业文化各具特色。（一）国企业文化特点从历史角度来看，国企业文化主要受三方面的影响。一是中国文化的影响。中两国交流历史悠久，在春秋战国时期，国就接触到来自中国的文化思想，尤其是儒家思想。在国的朝时代，国就把儒教定为国教，形成了儒学化体制，传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固，在儒家的文化里，晚辈尊敬长辈是美德，是社会推崇的行为规和价值观，家庭的长辈以其权威来治家，并成为妻子和儿女尊敬和效仿的典。这种家长式的权威行为，则直接在企业管理者的领导方式中体现出来。他们在管理下属职员的时候，利用权威和表率来管理其部下，下属尊敬并服从上级的领导。这样在强烈的统治和温情兼备的集权领导方式下形成了国企业的仁学文化。二是日本文化对国的影响。由于历史原因，从1910～1945年间国曾是日本的殖民地，当时，日本在国实行奴化政策，大力推行日本文化和制度，对国的企业造成某些方面的影响。三是西方文化对国的影响。日本在第二次世界大战战败后，被迫放弃对国的控制，日本文化对国的影响减弱，而在1945年后，西方国家，尤其是美国的影响逐渐超过了日本在国的影响，独立、、自由的西式文化对国企业造