业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目概述课件

业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目

业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍绩效管理体系的作用绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来实现战略目标的一套完整的制度和办法，促使公司及时调整及改善运作流程，从而确保战略实施的一致性和连贯性绩效管理体系的核心是一套合理的关键业绩指标体系，从公司战略目标出发，分析核心成功因素和关键驱动要素，最终确定各部门和关键岗位的业绩指标，通过跟踪、分析业绩指标的表现，及时修订运作流程或行动方案，保证部门和关键岗位个人业绩目标与公司目标的统一，最终实现公司战略目标因此，绩效管理体系是公司战略和运营结果之间的关键联接，如下图：公司战略运营结果绩效管理绩效管理体系的作用绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来努力表现的期望(如果我尝试我就能做到)对结果的了解(我关心结果)表现结果的期望(如果我做了，我知道会有什么结果)xx期望值理论动力=努力表现的期望对结果的了解表现结果的期望xx期望值理论动力薪资定义员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬时指员工“作为雇佣关系的一部分所获得得一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。财务回报是指工资，奖金，销售佣金，津贴等形式的直接货币报酬。服务和福利是指保险,休假，公司服务等以间接货币形式支付的报酬。有效率的新酬系统可以提高人力成本效益，实现法律承诺，加强招聘能力，减低员工离职率，是企业一种可持续竞争优势，为实现企业人力资源的战略性管理和企业的战略目标服务。薪资定义员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬时指整体薪资水平的调整薪酬设计的最基本原则是使薪酬具有竞争性，因此要确定有竞争性的基本工资及其它薪酬的支付水平，应定期（每年或半年）通过专业薪酬调查公司或自行组织充分的薪酬市场调查：一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业；对比公司还可选择同样类型或性质的企业；对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调查也非常重要每一年还要进行回顾和必要的调整。在考虑企业薪酬的绝对竞争性的同时，还要兼顾企业自身的情况，包括企业所处的发展阶段、产业特点、组织结构、战略目标等，结合企业薪酬定位，确定公司在市场薪酬范围中的合适位置。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。整体薪资水平的调整薪酬设计的最基本原则是使薪酬具有竞争性，因基本工资水平的确定和调整薪酬委员会或

类似管理机构制定企业

基本工资标准调整企业

基本工资标准薪酬委员会或

类似管理机构确定个人

基本工资起点调整个人

基本工资水平执行机构

（人力资源部）与市场价格的相对水平相对于本行业和宏观经济环境，企业的业绩表现如何所在岗位的职责大小、范围和战略重要性个人经历、专长和技能等在该级别基薪范围内的位置绩效表现情况岗位变动情况岗位的职责范围、级别和战略重要性外部薪酬咨

询公司提供

的市场数据基本工资水平的确定和调整薪酬委员会或

类似管理机构制定企业

个人薪资水平的调整4321个人薪资分位最大值中位值最小值高于低于首先确定个人的薪资分位：每一个职级都对应着一个薪资范围，而不是一个绝对值；通常级别越高，该范围波动的幅度越大。个人薪资分位显示了员工个体在所在级别薪资范围中的位置，如下图所示：个人薪资水平的调整4321个人薪资分位最大值中位值最小值高于个人薪资水平的调整（续）个人薪资分位工作表现低于1234高于5－出类拔萃80%60%40%20%15%10%4－超出标准50%35%25%15%10%8%3－符合标准30%22%18%12%8%6%2－低于标准10%7%5%3%1%0%1－不可接受0%0%0%0%0%0%然后确定个人业绩：最后根据个人薪资分位和当年业绩考核综合结果确定基本工资涨幅，如下表：绩效考核综合等级占员工总人数的比率5－出类拔萃10%4－超出标准20%3－符合标准50%2－低于标准10%1－不可接受10%个人薪资水平的调整（续）个人薪资分位低于1234高于5－出类内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍本项目绩效管理体系设计模块的内容范围本项目绩效管理体系设计模块的目标是为关键岗位建立一套以关键业绩指标为核心的目标管理体系，并对相关薪酬配套管理机制提出建议根据双方约定，关键岗位包括：中国市场机会研究部经理市场总监、产品经理、市场支持主管销售总监、大区经理（上量和开发经理）、办事处主任、代表商务总监、商务大区经理、商务代表、拓展代表招商总监销售管理部经理、帐务主管财务部经理、财务部副经理人事部经理主要工作成果包括关键管理岗位的业绩评估指标关键管理岗位的建议薪筹本项目绩效管理体系设计模块的内容范围本项目绩效管理体系设计模在确定考核指标后，确定指标的评估标准至关重要建立指标的评估标准是指标能够真正用于考核的必备基础，包括两部分工作：确定适用于所有指标的评估分值机制和确定单项指标每一档的具体标准。（1）确定所有指标的评估分值机制，例如：百分制、五分制等，借鉴众多国内外知名企业的做法，我们建议采取五档评估标准，如下： 需要明确的是：这里的3分相当于基准线，即：基本达到了对该岗位的要求，在设定标准和评估时需要把握的是：大部分评估分应落在该分值段。5：大大超过目标，为公司创造超额价值4：很好地完成目标，甚至超出期望

3：基本达到目标（及格线）2：达到部分目标，但未完全符合要求1：距离目标有很大差距基准线表现

优异

者表现

落后

者在确定考核指标后，确定指标的评估标准至关重要建立指标的评估标确定指标的评估标准（续）（2）确定单项指标每一档的具体标准 在制定具体标准时，需要以公司整体预算目标、历史数据等为依据，考虑指标实现的难易程度（3分为正常情况下付出一般努力能完成）。需要特别注意的是：根据指标实现难易程度确定标准时，会发现部分指标可能最高只能设到4分，如报告质量类指标、制度建设类指标、任务完成率类指标等。需要注意尽量保持不同岗位之间这类指标所占权重的平衡（但职能部门的该类指标总权重可略高一些）收入、回款、利润类指标，在做预算时应考虑最低限度的保底目标、正常期望目标和挑战性目标三个不同的水平。正常期望目标是通常用来作为预算目标，考虑到与其它指标相比实现的难易程度，应放在4分档，而保底目标和挑战性目标应分别放在3分和5分档5：挑战性目标，通常为正常期望目标的110-120%4：根据内外部分析得出的正常期望目标3：最低限度的保底目标，通常为正常期望目标的80-90%2：未达到最低保底目标1：距离目标有很大的差距具体上下浮动比例根据格产品种类的市场风险等的不同而有所差异确定指标的评估标准（续）（2）确定单项指标每一档的具体标准5业务流程－设计薪资体系人事经理总经理确认人员配置需求制定薪筹构架和方案了解并分析市场薪筹数据批准薪筹体系建立薪筹福利制度业务部门经理提出被考核人KPI和权重反馈被考核人KPI和权重被考核人业务流程－设计薪资体系人事经理总经理确认人员配置需求制定薪筹业务流程－执行绩效考核人事经理总经理收集季度考核KPI数据总结年度业绩收集年度考核KPI数据记录员工绩效档案考核年度业绩业务部门经理与被考核人沟通绩效总结季度考核KPI数据被考核人提出绩效改进方案同意？是人事专员提出申述否处理申述业务流程－执行绩效考核人事经理总经理收集季度考核KPI数据总关键岗位绩效管理重点环节的时间安排主要活动十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月关键行动和指标体系分析绩效考核结果运用目标值确定和业绩合同签署月度绩效回顾季度绩效回顾HR统一收集月度跟踪的指标数据并反馈给各部门各部门负责人带领本部门改进行动计划或工作方式各部门进行业绩分析，包括考核和观测两类指标完成情况公司总经理分别召集部门会议，讨论本季度业绩状况和改进机会，对行动计划或预算计划作出必要调整各部门分别召集部门会议布置和落实除此之外，根据需要对被考核人进行绩效辅导，主要针对主观因素指标年度结果的统计和计算年度评估和调整关键岗位绩效管理重点环节的时间安排主要活动十一月十二月一月二绩效管理中主要角色的职责界定考核人职责根据公司计划和预算确定直接下属的业绩指标、目标值以及其它年度工作任务为帮助下属实现目标提供资源、指导及其它必要的帮助监督、分析和帮助改进直接下属的阶段性绩效表现主持对直接下属的绩效考核与上级（被考核人的二级主管）沟通确认考核结果与直接下属沟通确认绩效考核结果根据绩效考核结果提出对直接下属的奖惩和职业发展建议听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议被考核人职责与直接上级主管沟通、确认年度目标和主要任务提出为实现工作目标所制定的工作计划或行动方案，并与直接上级主管沟通配合上级进行阶段性绩效回顾，分析和讨论存在的问题，提出和执行相应的改进建议配合上级进行对自身的绩效考核与上级沟通考核结果、奖惩决定或职业发展，通过合理途径反映自己的意见听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议绩效管理中主要角色的职责界定考核人职责根据公司计划和预算确定确定指标的评估标准（续）12345销售额<950万950-1050万1050-1200万1200-1300万

（1200万为预算目标）>1300万技术方案质量由于个人原因使起草的技术方案经常不符合要求，多数情况下需要多次修改制定技术方案时不注意客户的实际情况或公司的利益，在实施时出现重大纰漏或错误，给公司造成严重的影响技术方案的质量经常与标准有较大的出入平均每个技术方案都需要两次以上的修改才能够通过不注重积累经验教训，同样的问题或错误会重复出现起草的绝大多数技术方案规范严谨，符合公司标准，满足客户需求，能够获得一次性通过技术方案合理可行，执行过程中没有发现方案本身有大的问题技术方案准备工作的效率非常高，获得其它部门和客户的高度认可技术方案基本能一次性通过，体现了很高的专业水平形成了一些高水准的技术方案，成为将来该方面工作的经典案例无示例确定指标的评估标准（续）12345销售额<950万950-1内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍我们不能盲目的与行业领先公司的薪资水平接轨，我们建立了以下瑞达制药薪资设计原则设计的KPI与公司策略和岗位职能相结合。结构简单，机制明确，具有灵活性和可操作性，便于管理。通过定期审核制定薪酬政策，使瑞达制药始终有明确的人才市场定位，从而吸引和保留企业所需要的人才，保持企业的可持续性竞争优势。薪资体系建立在现有的薪资体系之上，有利于进行有效的人力成本计划和控制，提高企业竞争力。有吸引力的福利计划和奖金制度能够吸引和保留优秀人才，保证人力资源的稳定和人才培养的长远目标。企业公正透明薪酬体制能够获得的瑞达制药员工的理解与支持，从而产生最佳工作表现，产生企业凝聚力。我们不能盲目的与行业领先公司的薪资水平接轨，我们建立了以下瑞员工的薪酬结构由以下几个部分组成

(A)岗位工资+(B)年绩效奖金+(C)福利+(D)其他岗位工资是根据职位等级和岗位评估确定的工资，反映了企业内部公平性和外部竞争性，有利于内部管理和外部竞争招聘。年绩效奖金与个人绩效，部门业绩，公司业绩挂钩，是年固定岗位工资的x%，突出奖金的激励作用。福利指法律要求的社会保险和瑞达的补充福利计划，如职工住房贷款（贴息），住房津贴，带薪假期，商业寿险等。（福利细化）其他指其他一次性奖励计划，如提升，荣誉，特别奖励等。（销售特别奖top1大区经理top3办事处主任top10代表项目经理、产品经理、销售完成奖、奖章，代表价值5000出国）员工的薪酬结构由以下几个部分组成岗位工资方案岗位工资定义工资是指瑞达制药员工每人每月的岗位工资岗位工资基本方案的原则岗位工资可以分为三级，高、中、低三级考核后或提升时，员工可以随着能力的提高而获得高级别的岗位工资递增数是指工作经验,学历或其他条件提高时的最高增幅，主要用于配合招聘工作工资范围主要为职位的起薪点,方便招聘制定标准岗位工资方案岗位工资定义绩效奖金方案绩效奖金定义为了鼓励员工的个人业绩和最佳工作表现，突出奖金的奖励功能，建议制定绩效奖金制，年终时向员工发放奖金。一般来说,奖金应该占员工年薪的20%-50%之间。绩效奖金制与企业的业绩管理系统有紧密关系，因此需要建立有效的个人业绩考核体系。考核的目标，标准，周期和流程应该与员工充分交流，做到标准化，公正，透明。每年一次业绩考核可以避免每年多次业绩考核加重管理人员和员工的工作量，使考核流于形式化。个人业绩是影响绩效奖金的一部分，部门业绩和公司业绩也是考虑的重要因素。但是对不同岗位的员工，个人业绩，部门业绩和公司业绩的评定权重是不同的。例如，总监级别的管理人员对部门业绩结果比普通部门员工负更多的直接责任。另外，由于奖金与年薪有关，职位高，业绩突出的员工，包括高级管理人员，可能获得高额奖励，而绩效低劣的员工可能得不到任何奖励。奖金以年薪的百分比形式计算，但百分比的高与低需要根据公司的经营状况，需要在年终时决定。为了体现不同业绩的具体奖金差异和实际奖金分配操作时的方便，建议制定奖金级别，在不同级别之间制定奖金系数，通过奖金系数可以由公司管理层控制个人最高奖金和最低奖金之间的差距。奖金系数可以一贯制，也可以每年调整，完全根据公司管理层的需要灵活操作。员工绩效奖金计算公式：员工年薪*奖金系数*X%个人表现评分：5－120%目标完成；4－100％目标完成；3－90%目标完成；2－80%目标完成；1－低于80%目标完成

绩效奖金方案绩效奖金定义以办事处主任为例，讲解薪资计算方法考核KPI办事处销售考核：年度办事处销售额60％管理考核：办事处目标医院开发量30%团队发展考核：人员流动率10%岗位工资500040003000绩效奖金5－年薪×50%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0评分公式：个人业绩70%，部门业绩20%，公司业绩10%实际应得由评分对应的年薪比例算出；按照季度评估和兑现以办事处主任为例，讲解薪资计算方法考核KPI办事处销售考核：以办事处主任为例，讲解薪资计算方法（续…）2005年12月：大区经理制定办事处考核KPI值：年度办事处销售额500万年度办事处二级以上医院开发量15家年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）20%2006年12月，财务部销售部等收集KPI值：年度办事处销售额450万年度办事处二级以上医院开发量20家年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）30%2006年12月，根据考核KPI值和实际KPI值评分：年度办事处销售额3450万/500＝90%年度办事处二级以上医院开发量520/15=133%年度目标员工流动率230%/20%=150%个人综合评分3*60%＋5*30%＋2*10%＝3.52006年12月，根据评分计算绩效奖金：奖金＝年薪×15%＝48000×15%＝7000以办事处主任为例，讲解薪资计算方法（续…）2005年12月：内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍薪资明细－市场研究部经理岗位职责制订公司所专注治疗领域年度新产品业务发展规划和策略参与新产品开发立项决策过程跟踪新产品研发进度评价新产品或新配方的市场机会建立与全国及全球研发机构的协作关系根据公司新业务发展规划，以各种形式获得所需的新产品或新产品销售权考核KPI年度新产品上市数量40%参考流程：市研部－研究治疗领域新产品机会年度新产品引进数量20%参考流程：市研部－管理项目开发责任新产品年度销售额40%根据所负责的新产品上市后表现：首年>1000万：5；首年>800万：4；首年>500万：3；首年>300万：2；岗位工资800070006000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0评分公式：实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－市场研究部经理岗位职责制订公司所专注治疗领域年度新薪资明细－市场总监岗位职责根据公司发展策略制订和执行发展公司品牌策略和产品策略完成公司年度产品上市以及推广目标领导新产品上市，协调其他相关部门准备新产品上市的一系列工作管理关键的市场推广活动，以确保获得市场推广效果招聘和培训产品经理建立和维护关键学术专家、大客户等关键客户资源管理和监控市场预算和市场费用考核KPI产品目标医生知晓率30%参考流程：市场部－设置市场目标年度销售额和回款额70%参考流程：销售部－制定销售策略岗位工资12000100008000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－市场总监岗位职责根据公司发展策略制订和执行发展公司

产品目标医生知晓率：目标医生的定义和范围确认，产品经理与销售部事先确认：目标医院，目标医生档案

考核方法：根据推广计划进度，市场部与销售部经理分别抽查

薪资明细－产品经理岗位职责分析治疗领域市场，制订产品市场策略和推广计划实施产品推广计划，传播产品关键信息培训销售部门产品知识与公司其他部门有效合作，协调产品推广计划的成功实施发展专家队伍,并与专家和相关学会建立长远的合作关系管理产品市场推广预算和费用考核KPI产品目标医生知晓率30%参考流程：市场部－设置市场目标年度产品销售额和回款额70%参考流程：销售部－制定销售策略岗位工资800065005000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－产品经理岗位职责分析治疗领域市场，制订产品市场策略薪资明细－市场支持主管岗位职责根据产品经理的要求分析市场、制订产品推广计划根据产品经理的要求负责制作产品宣传材料和礼品等根据产品经理的要求实施推广计划、保证产品相关推广计划的成功实施根据产品经理的要求为销售队伍进行产品知识培训考核KPI产品目标医生知晓率60%参考流程：市场部－设置市场目标年度销售额和回款额40%参考流程：销售部－制定销售策略岗位工资550045003500绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－市场支持主管岗位职责根据产品经理的要求分析市场、制薪资明细－销售总监岗位职责制定公司年度销售规划和销售政策制定产品销售计划组建和发展公司销售团队，并给予培训规范销售流程，提高销售效率完成公司的年度销售目标对各大区的销售进行评估、跟踪及管理

考核KPI销售考核：年度全国销售额和销售增长率；60%参考流程：销售部－制订销售策略管理考核：年度全国目标医院开发量；30%参考流程：销售部－制订销售策略团队发展考核:全国销售队伍发展效果考核;10%年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）

岗位工资12000100008000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－销售总监岗位职责制定公司年度销售规划和销售政策考核薪资明细－开发经理（销售一部）岗位职责积极参与销售部的销售规划和销售政策的制订根据公司的销售和市场策略,制订相应的医院开发计划执行区域医院开发计划培训和指导办事处主任开发责任办事处的目标医院与大区的学术带头人和其他与公司业务有关的关键人物保持良好的关系完成大区医院开发目标考核KPI管理考核：大区目标医院开发数量参考流程：销售部－制订销售策略岗位工资800065005000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－开发经理（销售一部）岗位职责积极参与销售部的销售规薪资明细－上量经理（销售一部）岗位职责积极参与销售部的销售规划和销售政策的制订根据公司的销售和市场策略,制订相应的医院上量计划执行区域医院上量计划培训和指导办事处主任促销目标医院与大区的学术带头人和其他与公司业务有关的关键人物保持良好的关系完成大区医院上量目标考核KPI管理考核：大区目标医院销售额参考流程：销售部－制订销售策略岗位工资800065005000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－上量经理（销售一部）岗位职责积极参与销售部的销售规薪资明细－大区经理（销售二部）岗位职责积极参与销售部的销售规划和销售政策的制订根据公司的销售和市场策略,制订相应的区域销售计划执行区域销售计划招聘并培训大区所属办事处主任与大区的学术带头人和其他与公司业务有关的关键人物保持良好的关系完成大区销售目标及利润目标考核KPI大区销售考核：年度大区销售额和销售增长率60%参考流程：销售部－制订销售策略管理考核：大区目标医院开发量30%参考流程：销售部－制订销售策略团队发展考核:大区销售队伍发展效果考核;10%年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）岗位工资800065005000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－大区经理（销售二部）岗位职责积极参与销售部的销售规薪资明细－办事处主任岗位职责根据公司和大区的销售和市场策略,制订相应的办事处销售计划执行办事处销售计划招聘并培训办事处所属销售代表完成办事处医院开发计划与办事处的学术带头人和其他与公司业务有关的关键人物保持良好的关系协助商务部管理招标、物价；管理医保（医保委员会成员）完成办事处销售额和增长率考核KPI办事处销售考核：年度办事处销售额和销售增长率60％参考流程：销售部－制订销售策略管理考核：办事处目标医院开发量30%参考流程：销售部－制订销售策略团队发展考核：人员流动率,团队发展10%年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）岗位工资500040003000绩效奖金5－年薪×50%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；按照季度评估和兑现薪资明细－办事处主任岗位职责根据公司和大区的销售和市场策略,薪资明细－销售代表（候选）岗位职责根据办事处的销售策略,制订相应的管辖医院销售计划执行管辖医院销售计划完成医院开发计划对所辖医院开展日常拜访及推广工作，促进公司产品本辖区内的终端销售和客户服务协助商务部管理招标、物价及时收集并反馈客户信息和市场情况完成所负责医院的销售额和增长率考核KPI销售考核：所辖医院销售额达成和销售增长率考核70％销售部－制订销售策略进药考核：目标医院开发量30%销售部－制订销售策略岗位工资300020001500绩效奖金5－年薪×100%；4－年薪×80%；3－年薪×40%；2－年薪×10%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；按照季度评估和兑现薪资明细－销售代表（候选）岗位职责根据办事处的销售策略,制订薪资明细－招商总监岗位职责负责制定公司招商策略发展、评估、跟踪及管理全国各招商代理人网络，提高对全国市场的覆盖率组建和发展公司招商管理团队、培训及管理招商大区经理和省区经理制定招商奖金政策为非重点产品发展全国总代理完成公司的招商销售目标考核KPI销售考核：全国招商销售额和销售增长率70％参考流程：招商部－设置招商目标管理考核：全国目标市场覆盖率20%参考流程：招商部－设置招商目标团队发展考核:全国招商管理队伍发展效果考核10%年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）岗位工资12000100008000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度评估和兑现薪资明细－招商总监岗位职责负责制定公司招商策略考核KPI销售薪资明细－商务总监岗位职责根据公司发展策略制订和执行商务策略，实现对全国商业客户的推动、激励、控制和开发；制定并分配全国各商务拓展区域商务销售目标及回款任务；完成公司年度商务拓展销售目标和增长率；与销售部门和市场部门紧密协作，为市场策略、销售策略的制订提供商业建议新产品上市前期的商务准备工作及上市商务拓展计划的制定和实施管理、培训和发展大区商务经理考核KPI商务拓展考核：全国商务拓展销售额和销售增长率100%参考流程：商务部－制定商务拓展目标岗位工资12000100008000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度评估和兑现薪资明细－商务总监岗位职责根据公司发展策略制订和执行商务策略职务描述－商务副总监岗位职责协助商务总监制订和执行基本商务策略；负责完成商业回款负责发展有合适的覆盖率和良好的资信记录的全国商业公司网络负责制订和执行适合公司销售策略的库存管理策略负责确保全国范围内产品商业销售价格符合公司的规定负责参与公司对医院采购招标的政策制定及具体操作；负责制定商业投标方针并监控其实施，协调公司相关部门在投标过程中的协作；与销售部门和市场部门紧密协作，为市场策略、销售策略的制订提供商业建议新产品上市前期的商务准备工作及上市商务发展计划的制定和实施管理、培训和发展大区商务经理基本商务职能的执行能力考核KPI商业公司管理考核：商业公司应收帐款率50%参考流程：销售管理部－管理商业回款质量管理考核：招标中标率、产品价格秩序管理及冲窜货发生次数50%参考流程：商务部－管理评标；管理物价；岗位工资1000080007000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度评估和兑现职务描述－商务副总监岗位职责协助商务总监制订和执行基本商务策薪资明细－大区商务经理岗位职责根据公司商务策略评估和选择所属大区的商业公司，确保所选择的商业公司有合适的覆盖率、分销渠道、和良好的资信记录负责大区商业回款任务协同销售部门做好产品销售预测，合理地设立本地经销商的产品安全库存量，并协调产品从各级经销商至医院、药店的及时、足量的供应。为医院销售提供合适的库存与各部门互相配合协调，管理公司在本大区内招标工作管理大区内商业销售价格制订大区商务拓展策略完成大区商务拓展销售和增长率指标；和大区销售部门紧密协作，为大区销售部门提供商业销售等关键数据管理、培训和发展所属大区所辖商务主任；考核KPI商务销售考核：大区商务拓展销售额和销售增长率；50%参考：商务部－制定商务拓展目标商业公司管理考核：大区商业公司应收帐款率；30%流程：销售管理部－管理商业回款质量管理考核：大区招标中标率、产品价格秩序管理及冲窜货发生次数20%参考流程：商务部－管理评标；管理物价；岗位工资750060004000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度评估和兑现薪资明细－大区商务经理岗位职责根据公司商务策略评估和选择所属薪资明细－商务代表岗位职责管理发货：根据公司销售队伍的销售预测，合理地设立本地二级、三级经销商的产品安全库存量，并协调产品从至医院、药店的及时、足量的供应。管理收款：负责办事处商业回款任务管理价格：管理办事处内商业销售价格收集信息：收集办事处内商业销售信息，为办事处销售部门提供相关信息考核KPI商业公司管理考核：办事处商业公司应收帐款率50%流程：销售管理部－管理商业回款质量管理考核：产品价格秩序管理及冲窜货发生次数50%参考流程：商务部－管理评标；管理物价；岗位工资300020001500绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×20%；2－年薪×10%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；按照季度评估和兑现薪资明细－商务代表岗位职责管理发货：根据公司销售队伍的销售预薪资明细－拓展代表岗位职责完成所负责非目标市场的商务拓展指标和增长率对所辖区域内的非目标市场商务单位开展日常拜访及宣传推广工作，促进公司产品通过非目标市场上家商业单位销售与非目标市场上家商业等单位联合组织开展推广活动，提高产品对非目标市场的渗透和销售及时收集并反馈客户信息和市场情况。考核KPI商务拓展考核：办事处商务拓展销售额和增长率；100%参考流程：商务部－制定商务拓展目标岗位工资300020001500绩效奖金5－年薪×100%；4－年薪×80%；3－年薪×40%；2－年薪×10%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；按照季度评估和兑现薪资明细－拓展代表岗位职责完成所负责非目标市场的商务拓展指标职务描述－销售管理部经理岗位职责管理销售管理部管理发货管理计划订单管理开票考核KPI流程效率发货不准时发生次数50%报表发送不准时发生次数25%内部确认批示不准时发生次数25%岗位工资500040003000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现职务描述－销售管理部经理岗位职责管理销售管理部考核KPI流程职务描述－帐务主管岗位职责确认和管理应收账款确认和管理结算单确认和批示销售工资确认和批示销售费用确认和批示广告费用确认和批示销售奖金确认和批示增加和删除商业客户申请考核KPI流程效率报表发送不准确发生次数40%报表发送不准时发生次数30%内部确认批示不准时发生次数30%岗位工资500040003000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现职务描述－帐务主管岗位职责确认和管理应收账款考核KPI流程效薪资明细－人力资源经理岗位职责制订瑞达年度人力资源发展策略公司业务发展战略和目标对人力资源的要求制药行业人力资源环境公司人力资源策略招聘、培训和发展

薪资制度制定和绩效核算制定企业文化策略考核KPI公司主管以上职务不满足战略需求例数40%主管以上职务安排不合理性例数20%培训、绩效考核等工作不及时发生次数

20%部门预算、费用指标超标20%岗位工资900070005000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－人力资源经理岗位职责制订瑞达年度人力资源发展策略考薪资明细－财务部经理岗位职责制订财务政策与制度根据公司的发展战略，对公司的各种财务关系作出规定，建立完善公司的财务体制分析研究企业所面临的日益复杂的财务环境，制定、修订企业的财务战略年度财务计划与预算管理

建立企业内部的预算体系

制定、管理和领导公司的年度预算计划程序，负责财务预算的编制

对比预算与实际发生的情况，分析其内在原因，并且及时汇报协助制定各部门的业绩指标财务分析：对各部门的业绩情况进行分析对公司产品的赢利性进行分析，为定价提供支持提供专业的财务建议，协助各部门增加其盈利，促进业务增长税务筹划与管理：

研究相关政策，负责税务筹划，争取优惠政策

建立、维护、增进相关范围内与政府、银行等组织的关系资金管理：

建立企业的风险管理及现金流管理体系，保证资金的流动性和安全性采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益实施资金管理政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督

建立资金计划体系，配合头寸信息监督资金流向管理公司资金的内部运作、分配和使用，高效地管理公司的现金流薪资明细－财务部经理岗位职责制订财务政策与制度薪资明细－财务部经理（续…）考核KPI财务分析的有效性20%（由销售部和市场部提供反馈）税务危机发生40%资金安全存量上下限突破次数40%岗位工资1000080006000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－财务部经理（续…）考核KPI岗位工资10000绩效职务描述－财务部副经理岗位职责月度预算根据财务部经理编制的年度计划和预算编制月度预算计划出具管理报表内部控制制度的制定制定公司内部对各部门和事业部的内部控制相应制度，并为其他管理制度的内部控制情况进行审查内部财务制度检查与监督结合已经制定的财务制度，对各部门日常执行情况进行检查和监督内部财务数据稽核定期、不定期对公司内部的财务数据进行内部稽核、对帐和自审，发现问题，及时做出处理管理公司资金的筹措，设计相关的筹资方案，高效地管理公司的现金流考核KPI月度财务预决算差异30%凭证、发票、定单、财务报告的处理效率30%筹资成本和筹资额40%岗位工资800060005000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现凭证、发票、定单、财务报告的处理效率职务描述－财务部副经理岗位职责月度预算考核KPI月度财务预决

业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目

业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍绩效管理体系的作用绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来实现战略目标的一套完整的制度和办法，促使公司及时调整及改善运作流程，从而确保战略实施的一致性和连贯性绩效管理体系的核心是一套合理的关键业绩指标体系，从公司战略目标出发，分析核心成功因素和关键驱动要素，最终确定各部门和关键岗位的业绩指标，通过跟踪、分析业绩指标的表现，及时修订运作流程或行动方案，保证部门和关键岗位个人业绩目标与公司目标的统一，最终实现公司战略目标因此，绩效管理体系是公司战略和运营结果之间的关键联接，如下图：公司战略运营结果绩效管理绩效管理体系的作用绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来努力表现的期望(如果我尝试我就能做到)对结果的了解(我关心结果)表现结果的期望(如果我做了，我知道会有什么结果)xx期望值理论动力=努力表现的期望对结果的了解表现结果的期望xx期望值理论动力薪资定义员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬时指员工“作为雇佣关系的一部分所获得得一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。财务回报是指工资，奖金，销售佣金，津贴等形式的直接货币报酬。服务和福利是指保险,休假，公司服务等以间接货币形式支付的报酬。有效率的新酬系统可以提高人力成本效益，实现法律承诺，加强招聘能力，减低员工离职率，是企业一种可持续竞争优势，为实现企业人力资源的战略性管理和企业的战略目标服务。薪资定义员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬时指整体薪资水平的调整薪酬设计的最基本原则是使薪酬具有竞争性，因此要确定有竞争性的基本工资及其它薪酬的支付水平，应定期（每年或半年）通过专业薪酬调查公司或自行组织充分的薪酬市场调查：一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业；对比公司还可选择同样类型或性质的企业；对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调查也非常重要每一年还要进行回顾和必要的调整。在考虑企业薪酬的绝对竞争性的同时，还要兼顾企业自身的情况，包括企业所处的发展阶段、产业特点、组织结构、战略目标等，结合企业薪酬定位，确定公司在市场薪酬范围中的合适位置。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。整体薪资水平的调整薪酬设计的最基本原则是使薪酬具有竞争性，因基本工资水平的确定和调整薪酬委员会或

类似管理机构制定企业

基本工资标准调整企业

基本工资标准薪酬委员会或

类似管理机构确定个人

基本工资起点调整个人

基本工资水平执行机构

（人力资源部）与市场价格的相对水平相对于本行业和宏观经济环境，企业的业绩表现如何所在岗位的职责大小、范围和战略重要性个人经历、专长和技能等在该级别基薪范围内的位置绩效表现情况岗位变动情况岗位的职责范围、级别和战略重要性外部薪酬咨

询公司提供

的市场数据基本工资水平的确定和调整薪酬委员会或

类似管理机构制定企业

个人薪资水平的调整4321个人薪资分位最大值中位值最小值高于低于首先确定个人的薪资分位：每一个职级都对应着一个薪资范围，而不是一个绝对值；通常级别越高，该范围波动的幅度越大。个人薪资分位显示了员工个体在所在级别薪资范围中的位置，如下图所示：个人薪资水平的调整4321个人薪资分位最大值中位值最小值高于个人薪资水平的调整（续）个人薪资分位工作表现低于1234高于5－出类拔萃80%60%40%20%15%10%4－超出标准50%35%25%15%10%8%3－符合标准30%22%18%12%8%6%2－低于标准10%7%5%3%1%0%1－不可接受0%0%0%0%0%0%然后确定个人业绩：最后根据个人薪资分位和当年业绩考核综合结果确定基本工资涨幅，如下表：绩效考核综合等级占员工总人数的比率5－出类拔萃10%4－超出标准20%3－符合标准50%2－低于标准10%1－不可接受10%个人薪资水平的调整（续）个人薪资分位低于1234高于5－出类内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍本项目绩效管理体系设计模块的内容范围本项目绩效管理体系设计模块的目标是为关键岗位建立一套以关键业绩指标为核心的目标管理体系，并对相关薪酬配套管理机制提出建议根据双方约定，关键岗位包括：中国市场机会研究部经理市场总监、产品经理、市场支持主管销售总监、大区经理（上量和开发经理）、办事处主任、代表商务总监、商务大区经理、商务代表、拓展代表招商总监销售管理部经理、帐务主管财务部经理、财务部副经理人事部经理主要工作成果包括关键管理岗位的业绩评估指标关键管理岗位的建议薪筹本项目绩效管理体系设计模块的内容范围本项目绩效管理体系设计模在确定考核指标后，确定指标的评估标准至关重要建立指标的评估标准是指标能够真正用于考核的必备基础，包括两部分工作：确定适用于所有指标的评估分值机制和确定单项指标每一档的具体标准。（1）确定所有指标的评估分值机制，例如：百分制、五分制等，借鉴众多国内外知名企业的做法，我们建议采取五档评估标准，如下： 需要明确的是：这里的3分相当于基准线，即：基本达到了对该岗位的要求，在设定标准和评估时需要把握的是：大部分评估分应落在该分值段。5：大大超过目标，为公司创造超额价值4：很好地完成目标，甚至超出期望

3：基本达到目标（及格线）2：达到部分目标，但未完全符合要求1：距离目标有很大差距基准线表现

优异

者表现

落后

者在确定考核指标后，确定指标的评估标准至关重要建立指标的评估标确定指标的评估标准（续）（2）确定单项指标每一档的具体标准 在制定具体标准时，需要以公司整体预算目标、历史数据等为依据，考虑指标实现的难易程度（3分为正常情况下付出一般努力能完成）。需要特别注意的是：根据指标实现难易程度确定标准时，会发现部分指标可能最高只能设到4分，如报告质量类指标、制度建设类指标、任务完成率类指标等。需要注意尽量保持不同岗位之间这类指标所占权重的平衡（但职能部门的该类指标总权重可略高一些）收入、回款、利润类指标，在做预算时应考虑最低限度的保底目标、正常期望目标和挑战性目标三个不同的水平。正常期望目标是通常用来作为预算目标，考虑到与其它指标相比实现的难易程度，应放在4分档，而保底目标和挑战性目标应分别放在3分和5分档5：挑战性目标，通常为正常期望目标的110-120%4：根据内外部分析得出的正常期望目标3：最低限度的保底目标，通常为正常期望目标的80-90%2：未达到最低保底目标1：距离目标有很大的差距具体上下浮动比例根据格产品种类的市场风险等的不同而有所差异确定指标的评估标准（续）（2）确定单项指标每一档的具体标准5业务流程－设计薪资体系人事经理总经理确认人员配置需求制定薪筹构架和方案了解并分析市场薪筹数据批准薪筹体系建立薪筹福利制度业务部门经理提出被考核人KPI和权重反馈被考核人KPI和权重被考核人业务流程－设计薪资体系人事经理总经理确认人员配置需求制定薪筹业务流程－执行绩效考核人事经理总经理收集季度考核KPI数据总结年度业绩收集年度考核KPI数据记录员工绩效档案考核年度业绩业务部门经理与被考核人沟通绩效总结季度考核KPI数据被考核人提出绩效改进方案同意？是人事专员提出申述否处理申述业务流程－执行绩效考核人事经理总经理收集季度考核KPI数据总关键岗位绩效管理重点环节的时间安排主要活动十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月关键行动和指标体系分析绩效考核结果运用目标值确定和业绩合同签署月度绩效回顾季度绩效回顾HR统一收集月度跟踪的指标数据并反馈给各部门各部门负责人带领本部门改进行动计划或工作方式各部门进行业绩分析，包括考核和观测两类指标完成情况公司总经理分别召集部门会议，讨论本季度业绩状况和改进机会，对行动计划或预算计划作出必要调整各部门分别召集部门会议布置和落实除此之外，根据需要对被考核人进行绩效辅导，主要针对主观因素指标年度结果的统计和计算年度评估和调整关键岗位绩效管理重点环节的时间安排主要活动十一月十二月一月二绩效管理中主要角色的职责界定考核人职责根据公司计划和预算确定直接下属的业绩指标、目标值以及其它年度工作任务为帮助下属实现目标提供资源、指导及其它必要的帮助监督、分析和帮助改进直接下属的阶段性绩效表现主持对直接下属的绩效考核与上级（被考核人的二级主管）沟通确认考核结果与直接下属沟通确认绩效考核结果根据绩效考核结果提出对直接下属的奖惩和职业发展建议听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议被考核人职责与直接上级主管沟通、确认年度目标和主要任务提出为实现工作目标所制定的工作计划或行动方案，并与直接上级主管沟通配合上级进行阶段性绩效回顾，分析和讨论存在的问题，提出和执行相应的改进建议配合上级进行对自身的绩效考核与上级沟通考核结果、奖惩决定或职业发展，通过合理途径反映自己的意见听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议绩效管理中主要角色的职责界定考核人职责根据公司计划和预算确定确定指标的评估标准（续）12345销售额<950万950-1050万1050-1200万1200-1300万

（1200万为预算目标）>1300万技术方案质量由于个人原因使起草的技术方案经常不符合要求，多数情况下需要多次修改制定技术方案时不注意客户的实际情况或公司的利益，在实施时出现重大纰漏或错误，给公司造成严重的影响技术方案的质量经常与标准有较大的出入平均每个技术方案都需要两次以上的修改才能够通过不注重积累经验教训，同样的问题或错误会重复出现起草的绝大多数技术方案规范严谨，符合公司标准，满足客户需求，能够获得一次性通过技术方案合理可行，执行过程中没有发现方案本身有大的问题技术方案准备工作的效率非常高，获得其它部门和客户的高度认可技术方案基本能一次性通过，体现了很高的专业水平形成了一些高水准的技术方案，成为将来该方面工作的经典案例无示例确定指标的评估标准（续）12345销售额<950万950-1内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍我们不能盲目的与行业领先公司的薪资水平接轨，我们建立了以下瑞达制药薪资设计原则设计的KPI与公司策略和岗位职能相结合。结构简单，机制明确，具有灵活性和可操作性，便于管理。通过定期审核制定薪酬政策，使瑞达制药始终有明确的人才市场定位，从而吸引和保留企业所需要的人才，保持企业的可持续性竞争优势。薪资体系建立在现有的薪资体系之上，有利于进行有效的人力成本计划和控制，提高企业竞争力。有吸引力的福利计划和奖金制度能够吸引和保留优秀人才，保证人力资源的稳定和人才培养的长远目标。企业公正透明薪酬体制能够获得的瑞达制药员工的理解与支持，从而产生最佳工作表现，产生企业凝聚力。我们不能盲目的与行业领先公司的薪资水平接轨，我们建立了以下瑞员工的薪酬结构由以下几个部分组成

(A)岗位工资+(B)年绩效奖金+(C)福利+(D)其他岗位工资是根据职位等级和岗位评估确定的工资，反映了企业内部公平性和外部竞争性，有利于内部管理和外部竞争招聘。年绩效奖金与个人绩效，部门业绩，公司业绩挂钩，是年固定岗位工资的x%，突出奖金的激励作用。福利指法律要求的社会保险和瑞达的补充福利计划，如职工住房贷款（贴息），住房津贴，带薪假期，商业寿险等。（福利细化）其他指其他一次性奖励计划，如提升，荣誉，特别奖励等。（销售特别奖top1大区经理top3办事处主任top10代表项目经理、产品经理、销售完成奖、奖章，代表价值5000出国）员工的薪酬结构由以下几个部分组成岗位工资方案岗位工资定义工资是指瑞达制药员工每人每月的岗位工资岗位工资基本方案的原则岗位工资可以分为三级，高、中、低三级考核后或提升时，员工可以随着能力的提高而获得高级别的岗位工资递增数是指工作经验,学历或其他条件提高时的最高增幅，主要用于配合招聘工作工资范围主要为职位的起薪点,方便招聘制定标准岗位工资方案岗位工资定义绩效奖金方案绩效奖金定义为了鼓励员工的个人业绩和最佳工作表现，突出奖金的奖励功能，建议制定绩效奖金制，年终时向员工发放奖金。一般来说,奖金应该占员工年薪的20%-50%之间。绩效奖金制与企业的业绩管理系统有紧密关系，因此需要建立有效的个人业绩考核体系。考核的目标，标准，周期和流程应该与员工充分交流，做到标准化，公正，透明。每年一次业绩考核可以避免每年多次业绩考核加重管理人员和员工的工作量，使考核流于形式化。个人业绩是影响绩效奖金的一部分，部门业绩和公司业绩也是考虑的重要因素。但是对不同岗位的员工，个人业绩，部门业绩和公司业绩的评定权重是不同的。例如，总监级别的管理人员对部门业绩结果比普通部门员工负更多的直接责任。另外，由于奖金与年薪有关，职位高，业绩突出的员工，包括高级管理人员，可能获得高额奖励，而绩效低劣的员工可能得不到任何奖励。奖金以年薪的百分比形式计算，但百分比的高与低需要根据公司的经营状况，需要在年终时决定。为了体现不同业绩的具体奖金差异和实际奖金分配操作时的方便，建议制定奖金级别，在不同级别之间制定奖金系数，通过奖金系数可以由公司管理层控制个人最高奖金和最低奖金之间的差距。奖金系数可以一贯制，也可以每年调整，完全根据公司管理层的需要灵活操作。员工绩效奖金计算公式：员工年薪*奖金系数*X%个人表现评分：5－120%目标完成；4－100％目标完成；3－90%目标完成；2－80%目标完成；1－低于80%目标完成

绩效奖金方案绩效奖金定义以办事处主任为例，讲解薪资计算方法考核KPI办事处销售考核：年度办事处销售额60％管理考核：办事处目标医院开发量30%团队发展考核：人员流动率10%岗位工资500040003000绩效奖金5－年薪×50%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0评分公式：个人业绩70%，部门业绩20%，公司业绩10%实际应得由评分对应的年薪比例算出；按照季度评估和兑现以办事处主任为例，讲解薪资计算方法考核KPI办事处销售考核：以办事处主任为例，讲解薪资计算方法（续…）2005年12月：大区经理制定办事处考核KPI值：年度办事处销售额500万年度办事处二级以上医院开发量15家年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）20%2006年12月，财务部销售部等收集KPI值：年度办事处销售额450万年度办事处二级以上医院开发量20家年度目标员工流动率（公司确认需要淘汰的员工离职除外）30%2006年12月，根据考核KPI值和实际KPI值评分：年度办事处销售额3450万/500＝90%年度办事处二级以上医院开发量520/15=133%年度目标员工流动率230%/20%=150%个人综合评分3*60%＋5*30%＋2*10%＝3.52006年12月，根据评分计算绩效奖金：奖金＝年薪×15%＝48000×15%＝7000以办事处主任为例，讲解薪资计算方法（续…）2005年12月：内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议内容绩效体系一般介绍薪资明细－市场研究部经理岗位职责制订公司所专注治疗领域年度新产品业务发展规划和策略参与新产品开发立项决策过程跟踪新产品研发进度评价新产品或新配方的市场机会建立与全国及全球研发机构的协作关系根据公司新业务发展规划，以各种形式获得所需的新产品或新产品销售权考核KPI年度新产品上市数量40%参考流程：市研部－研究治疗领域新产品机会年度新产品引进数量20%参考流程：市研部－管理项目开发责任新产品年度销售额40%根据所负责的新产品上市后表现：首年>1000万：5；首年>800万：4；首年>500万：3；首年>300万：2；岗位工资800070006000绩效奖金5－年薪×30%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0评分公式：实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－市场研究部经理岗位职责制订公司所专注治疗领域年度新薪资明细－市场总监岗位职责根据公司发展策略制订和执行发展公司品牌策略和产品策略完成公司年度产品上市以及推广目标领导新产品上市，协调其他相关部门准备新产品上市的一系列工作管理关键的市场推广活动，以确保获得市场推广效果招聘和培训产品经理建立和维护关键学术专家、大客户等关键客户资源管理和监控市场预算和市场费用考核KPI产品目标医生知晓率30%参考流程：市场部－设置市场目标年度销售额和回款额70%参考流程：销售部－制定销售策略岗位工资12000100008000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×30%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－市场总监岗位职责根据公司发展策略制订和执行发展公司

产品目标医生知晓率：目标医生的定义和范围确认，产品经理与销售部事先确认：目标医院，目标医生档案

考核方法：根据推广计划进度，市场部与销售部经理分别抽查

薪资明细－产品经理岗位职责分析治疗领域市场，制订产品市场策略和推广计划实施产品推广计划，传播产品关键信息培训销售部门产品知识与公司其他部门有效合作，协调产品推广计划的成功实施发展专家队伍,并与专家和相关学会建立长远的合作关系管理产品市场推广预算和费用考核KPI产品目标医生知晓率30%参考流程：市场部－设置市场目标年度产品销售额和回款额70%参考流程：销售部－制定销售策略岗位工资800065005000绩效奖金5－年薪×40%；4－年薪×20%；3－年薪×10%；2－年薪×3%；1－0实际应得由评分对应的年薪比例算出；可以按照半年度或季度评估和兑现薪资明细－产品经理岗位职责分析治疗领域市场，制订产品市场策略薪资明细－市场支持主管岗位职责根据产品经理的要求分析市场、制订产品推广计划根据产品经理的要求负责制作产品宣传材料和礼品等根据产品经理的要求实施推广计划、保证产品相关推广计划的成功实施根据产品经理的要求为销售队伍进行产品知识培训考核KPI产品目标医生知晓率60%参考流程：市场部－设置市场目标年度销售额和回款额