三星SDS知识管理简介课件

三星SDS知识管理介绍三星SDSChina三星SDS知识管理介绍三星SDSChina1目录Ⅰ.概要 1.三星SDS简介 2.主要事业 3.目标&任务 4.知识管理引进背景以及推广经过Ⅱ.知识管理的目的与引入 1.知识管理的目的 2.知识管理的引入Ⅲ.知识管理的因素 1.知识内容1–1核心力量1–2核心知识1–3知识模式1–4必要知识的水平及知识差距1–5知识内容的开发1–6知识内容的管理与提供 2.知识流程 3.组织

Ⅳ.成果体现 1.组织成员的理解与成果评定 2.知识管理活动及程序3.知识管理的非财务成果4.知识管理的财务成果

目录Ⅰ.概要2新加坡亚洲IT中心SDSAmericaSDSChinaSDSEurope中国R&DCenter上海事务所德国事务所北京中国IT中心东京日本IT中心Tijuanae-数据中心新泽西e-数据中心伦敦欧洲IT中心印度R&DCenter果川e-数据中心龟尾e-数据中心SDSJapanSDSIndia1.三星SDS简介

Ⅰ.概要

销售额

-11亿美元(2001年)

人员

-共6,700人(海外580人)

世界软件企业中排名第38位

-BySoftwareMagazine

事业规模主要沿革1为国内及海外职员，运营韩文/英文两种语言的

知识管理体系2002年，获得CMM5级认证2002年，Bundang高科技中心开馆

2001年，设立墨西哥e-数据中心，开设德国办事处

2000年，设立中国法人，设立北京研发中心2000年，设立欧洲法人，设立美国e-数据中心1999年，韩国SI企业中，销售额最初达到8亿美元1997年，三星MultiCampus开馆，设立美国法人1994年，在同行业中，最初获得ISO-9001认证1992年，Kwachon信息网络中心开馆

1985年，三星数据系统设立新加坡亚洲IT中心SDSAmericaSDS3

经营咨询

信息化咨询

解决方案咨询e-Business咨询

系统集成(SI)

集团关联公司以及对外

转包(SM)PackageS/W开发及销售Venture孵化及合作

综合物流信息服务

互联网基础设施构建服务

电子商务服务ISHealthCheck

IT培训事业

团体委托培训

国家/国际公认资格考试

网络远程教育(e-Campus)

系统资源管理(MSP)

灾难恢复服务(BRS)ASP,Webhosting,CallCenter

内容高速传送服务(CDN)BusinessIntegration培训数据基础服务S/W开发EC&互联网服务咨询业务知识财产密集型事业结构知识经营2.主要事业

Ⅰ.概要2经营咨询系统集成(SI)PackageS/W开发及销4知识的

共享与

创造活动3.目标&任务

Ⅰ.概要核心力量“世界前10位全球化IT服务企业”

目标通过产业信息化加强客户竞争力

通过信息产业化创造未来新产业任务3■人才-最高水准的IT专家-人才培育■Know-how-多种行业经验-软件的Package化-先进的品质保证体系-信息资源的稳定性■全球网络-GlobalOperations-战略性合作以及

商务合作伙伴目标&任务价值经营高附加值事业结构企业家型组织文化全球化N/W型经营体系经营方针知识的3.目标&任务54.知识管理引进背景及推广经过

Ⅰ.概要知识管理的必要性提上议程

以专家为主导的组织文化－培养技术人才、新员工快速融入

确保高附加值事业竞争力－确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务

建立全球化N/W经营体系－知识共享工具、全球化的知识管理知识管理推广经过96.6~98.9(ARISAMV1.0)通过CEO的意志而开始

通过评估及咨询，

树立知识管理推广战略

组成知识管理推广组织KMS自行开发以及Open98.10~99.10(ARISAMV2.0)

为了项目成果产物的再利用，

确立业务流程

选定109名知识主管

实行Mileage制度

确保各事业部门的

知识专家01.01~(ARISAMV4.0)

系统的人性化(新知识，e-mail服务)

适用KnowledgePortal概念

建立Community知识活动体系499.11~00.12(ARSIAMV3.0)

通过引进电子货币，

确立知识管理奖励制度选定450名知识主管

综合了业务程序和知识管理程序4.知识管理引进背景及推广经过6知识管理的短期目标

确保及共享高品质知识

进行业务流程为基础的知识管理

更新重复及过期知识

加强知识管理推广组织以专家为主导的组织文化

以行业专家为中心，展开知识管理活动

确立各事业/技术领域的专家为主的组织化、战略化的知识管理文化

加强知识管理的奖励制度确保高附加值竞争力

加强海外法人之间的全球化知识利用

加强与EnterprisePortal之间的联系建立全球化N/W经营体系1.知识管理的目的

Ⅱ.知识管理目的及引入5知识管理的短期目标确保及共享高品质知识以专家为主导的组织文7通过建立第二代知识

管理体系，

提高业务生产力以及

一人多用功能2002~2003

通过利用核心知识

产权，

创造以知识为基础的

高附加值

通过知识财产密集型服务事业，

发展成为世界10大IT服务企业2004~20072008~2010知识管理的长期目标1.知识管理的目的(继续)Ⅱ.知识管理目的及引入6推进知识优化活动

建立知识管理体系业务流程与知识流程相结合知识管理奖励制度设立KSG(知识专家组)以及KLG(知识库管理员组)补充知识管理系统功能为决策提供信息提高生产力

通过企业门户整合所有知识信息、数据

通过e-learning，进行人员的快速精锐化体现结构化工作流提供适应急剧变化的工作环境的知识实现智能化的知识工作环境提供能够成功执行e-business的基础通过建立第二代知识2002~2003通过利用核心知识通过8知识管理的先导程序扩大知识管理推广组织通过电子货币的直接奖励CEO的最大关心事项2.知识管理引入

Ⅱ.知识管理目的及引入71996年，根据CEO的指示，组成知识管理推广组织（KMG）并扩大实施。

对员工不断强调知识管理的重要性

促使管理人员了解知识管理现状变化趋势与分析内容。组成KM专门组织，致力于知识管理文化的全公司范围内的扩大

选定各知识领域的公司内部专家

公司内26个事业部以及下属137个部门都选定部门知识管理员知识价值的电子货币化

个人电子货币的积累

电子货币转化为实际货币以作为奖励-在6,700名全体员工中，每季度平均2,000名得到奖励-每季度支付金额:每人3万韩元（2百人民币）~100万韩元（6千人民币）之间知识管理的先导程序扩大知识管理推广组织通过电子货币的直接奖励9

对新员工进行知识管理培训

对知识主管以及各事业部/部门知识管理员的培训

聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师，召开研讨会(年平均30次)

接受国内外企业及教育机关的评估访问-2002年上半年进行了16次(WorldBank,KTF,关税厅,KAIST,POSCO,韩国电力,高速铁路公团等)知识管理教育及宣传

奖励年度SDS新知识人(各领域知识管理优秀活动者)

各事业部或部门对每月的知识冠军进行奖励

对于优秀知识注册者提供特别稿费知识管理奖励制度2.知识管理引入(继续)

Ⅱ.知识管理目的及引入知识管理先导程序(继续)8对新员工进行知识管理培训知识管理教育及宣传奖励年度SDS10

每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查

通过问卷调查的结果，分析及评价知识管理活动变化

通过整理员工的要求事项，选定下一年度的推进课题

扩大知识管理参与文化的传播及提高职员的可信度知识管理先导程序(继续)调查知识管理满意度

业务流程为基础的知识管理最佳实践发表大会

CoP(CommunityofPractice)活动实例发表大会

召开知识运用实例竞赛传播知识管理文化为目的的活动2.知识管理引入(继续)

Ⅱ.知识管理目的及引入9每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查知识管理先导程序111.知识内容

Ⅲ.知识管理因素■人才

-顶级IT英才-人才培育■Know-how

-众多领域的丰富经验-软件包-先进的品质保障体系-信息资源的稳定性■全球网络化

-GlobalOperations-战略性合作以及

商务合作伙伴1-1核心力量101.知识内容12181.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-2核心知识核心力量培养人才拥有的知识内容对各领域新技术信息的公司内部论文/报告

由各领域专家整理的学习资料

核心知识新技术报告公司内专家信息各领域学习资料多种行业经验各行业的业务Knowhow营业、开发、项目管理、经营支援业务知识行业/业务Knowhow项目相关知识各职务的必要知识先进的品质保证体系对于各案件的三星SDS的项目开发方法论开发方法论信息资源的稳定性共享各IT技术领域的专业知识

发生问题而请求解决方案时，24小时内回应IT技术诀窍故障排除诀窍GlobalOperations共享用英文制作的营业/营销支援工具海外分公司法人之间的商务信息共享GlobalStandard知识

经营战略以专家为主导的组织文化确保高附加值事业竞争力建立全球化N/W经营体系181.知识内容1319①初期引进阶段

:WHATMODEL(信息为中心)知识的定型化非定型化知识知识共享以及再利用营业活动开发业务企划/运营业务适用方法论个人学习经营战略营业支援项目信息技术TIPS行业/业务Knowhow知识创造知识积累知识验证知识管理中心1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式

三星SDS采用三种知识模式，但在知识管理初始阶段，对各时期各模式优化程度有相应的侧重。19①初期引进阶段:WHATMODEL(信息为中心)知1420②全公司传播阶段:WHOMODEL(专家为中心)知识的定型化知识提供者知识共享以及再利用知识主管执行项目业务经验关心领域资格证经验战略营业支援项目信息技术TIPS业务TIPS知识共享活动技术履历，讲课活动专家MAP③KM文化确立阶段

:HOWMODEL(解决问题为中心)知识的定型化隐含的知识知识共享以及再利用技术Knowhow业务Knowhow项目Knowhow营业Knowhow电子咨询社区发生问题解决问题1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式（继续）20②全公司传播阶段:WHOMODEL(专家为中心)知1521

各组织、业务领域的必要知识掌握方法

①全体员工的知识管理问卷调查

每年的问卷调查中有多个文件项目是涉及到必要知识的的项目。☞2002年，共6,700人中4,949人进行了解答。⇒能够找到必要知识的比例为54.8%

②按各职务进行面谈

选择适当人员，由知识管理组直接进行一对一面谈，掌握必要知识的水平。☞2001年，以高级职员以及营业/营销、开发、咨询等职务为对象，对200名员工进行了一对一面谈。

③通过业务流程为基础的知识管理，确认必要知识的差距以及确保履行

对各部门的业务流程进行整型化，并按各详细业务行为（activity）选择必要知识。

缩短知识差距的方法

①没有必要的知识时

进行关于必要知识的新的内容计划，树立知识的必要水准、确保方案、宣传计划等后，推出新的内容。

②必要的知识水平和拥有的知识水平存在差距时

树立能够提高该内容的知识水平的方案(例如:赋予知识创造负责任务、实行公司内部活动、加强知识共享奖励等)1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-4必要知识的水平及知识差距21各组织、业务领域的必要知识掌握方法1.知识内容16221.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发

开发流程要求注入新内容以及

需要更新内容整理需求并树立方案召开公开会议后进行决策确立并确定内容运营方案系统维护及系统测试进行宣传活动221.知识内容17231.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发(继续)

知识来源与内容分类知识来源公司内部

CEO,CKO公司外部

开发者

营业代表

战略企划组

品质经营组

支援组内容名称

战略信息,CEO论坛

技术Tips,业务Tips,

提案,项目信息

联络信息,企业信息战略信息,市场信息

方法论,成果产物

购买信息,法律信息News提供商

图书,CD

信息提供商

NewsGroup

信息资料室

企业信息,知识人员信息231.知识内容18241.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-6知识内容的管理及提供

知识内容的量-每月平均注册9,000件新知识(全体员工每人平均1.4件标准)，目前拥有182,000多件的

→目标为每人每月注册1件，目前已超过目标-目前拥有182,000多件的知识(如包含Community知识56,500件时，可达到238,500件)

业务必要知识的及时提供-根据2002年4月的全体员工为对象的问卷调查结果，95.6%回答ARISAM(三星SDSKMS)知识对业务有帮助。

→ARISAM内容中的“电子咨询”为例，请求所希望的必要知识时，在48小时之内提供必要知识

知识内容的质量管理-创造优秀知识及运用的集中管理(ARISAMProfessionalReport,评估资料等)-每个知识内容都具有不同的知识质量目标水准

→定义目标知识的水准，注册知识的价值根据电子货币决定。

-通过全公司的知识主管工作室，宣布全公司共同的知识水准评定标准并对此进行培训

241.知识内容19251.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-6知识内容的管理及提供（继续）

评定知识的利用率-每月提供CEO以及高级职员适用的管理人员信息系统

各种知识经营相关的统计以及分析结果。

评定知识满意度-对于注册的所有知识进行满意度测定，使满意度高的知识得到优先运用-分析各内容的满意度变化，评定知识水准，运用为提高水准的尺度

251.知识内容20272.知识流程

Ⅲ.知识管理因素知识创造通过项目履行Knowhow以及成果产物(合作活动结果)、

个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、Community(CoP)合作活动结果等，创造知识积累按照知识分类体系，在SDS知识经营系统

内容中注册验证知识主管决定知识的注册与否共享/运用将共享知识运用于业务更新确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除

知识精练活动评价评定知识利用率以及满意度，评定知识经营的成果(在财务、文化层面上)阶段流程说明

各阶段知识流程拒绝承认统计资料删除对象知识272.知识流程21282.知识流程（继续）

Ⅲ.知识管理因素

知识流程的相关活动项目知识的评价知识的区分与传播知识的区分与传播引导知识的运用组织成员之间的知识共享详细活动内容

由专家进行评价(主观评价)

知识的价值=知识满意度评价分数x推荐知识x知识价格

通过周期性的知识更新，实行知识精练活动

设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理

将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)

制作有关知识内容的电子留言或宣传物(各职务的核心知识服务等)

通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用

通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率

通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识

通过正式以及临时组织的CoP(CommunityofPractice)活动，创造合作知识为改善拥有知识的程序

知识运用者将对知识的意见用E-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善

将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标282.知识流程（继续）22292.知识流程（继续）

Ⅲ.知识管理因素

知识流程的高效性-对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。→以2002年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示，需要加强目前知识流程中的“验证”和“更新”部分。

作为针对此的对策，知识主管(知识验证作用)准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了

有关知识水准的强化定义(包括注册承认以及拒绝标准)。→以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识，

为解决此问题，试图以实施业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的“创造”过程能够关系到各部门的活动，从而获得识流程的高效性。

知识流程的改善-通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，

制作改善方案→召开全公司范围内的知识管理员委员会(公开会议形式)→获得CKO的最终承认后，

将知识流程的改善内容公布并实施。→即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充，

因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要2个月以上的时间。292.知识流程（继续）23303.组织

Ⅲ.知识管理因素CEOCKOKSGDKMKMG事业部KM事业部KMVKMKMG:知识管理组KM:知识管理者KSG:知识专家组KLG:知识管理员组DKM:指派的知识主管VKM:志愿的知识主管KLG303.组织24组织CKOKMG(KnowledgeManagementGroup)事业部知识管理员(事业部KM)部门知识管理员(部门KM)知识主管责任

树立SDS的知识管理战略

承认知识管理政策(制度、组织、知识管理流程等)

树立并实行全公司的知识管理体系建立并运营KMS

对各种知识管理活动进行计划并实施

树立并实施事业部的知识管理体系

引导事业部成员参加知识经营活动

挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与

引导部门成员参与知识管理活动

创造各负责领域的优秀知识(ARISAMProfessionalReport)

管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)

推荐优秀知识

31知识管理推广组织的作用与责任3.组织

Ⅲ.知识管理因素组织CKOKMG事业部知识管理员部门知识管理员知识主管责25分类业务内容知识管理企划

树立并实施知识管理的中长期战略

树立并管理知识优惠方案

制作并运营各事业部的管理指标内容运营

企划并生成新内容

内容宣传、精练优秀知识

接受并分析用户的内容要求事项文化变化

计划并实施知识管理相关活动

树立并实施知识奖励体系(电子货币)

将拥有知识运用到业务上的知识推动服务(各职务的核心知识服务等)系统运营

开发并运营KMS系统

通过自由留言板等，在系统方面对用户进行回应

改善系统并反映修改事项32KMG(KnowledgeManagementGroup)的主要业务3.组织

Ⅲ.知识管理因素分类业务内容知识管理企划树立并实施知识管理的中26变化管理

向CEO定期报告知识管理现状

－

通过管理人员信息系统将每月的知识管理现状以及每月的活动分析内容报告给CEO、CKO

持续的变化管理

－

公司的目标或任务改变时，重新选定针对此的核心力量，并在知识管理层面上，对内容进行重新配置或必要时企划新内容。－

公司的短期以及中长期经营战略发生变化时，知识管理的目标与战略也随之变化。－

每年确认前年度的知识管理战略和目标达成与否，并以此结果为基础，对下一年度的短期目标和推进战略进行变化。

变化观察与分析－

通过每年一次的全体员工的知识管理问卷调查，主要以用户要求事项进行变化管理－

利用KMS系统内的统计服务，必要时每月自动输出20多种统计资料，观察全公司的知识管理的各数据的推移、变化，反映到系统以及内容。333.组织

Ⅲ.知识管理因素变化管理向CEO定期报告知识管理现状333.组织271.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现37

对于知识管理费用的理解-通过电子货币认识员工的真正知识价值，对于知识管理的费用认为是创造新的附加值的投资。-以前年度的知识管理成果为准的费用安排为原则，因此全公司下属各事业部/部门都存在

知识管理费用与成果有直接关系的意识。-全公司执行的知识管理相关费用大部分是以电子货币的现金支付的形式支出，因此，

全体员工认为这是对知识管理成果的奖励。

对知识管理成果的理解与评定①知识管理成果的问卷调查

决策解决问题业务效率学习电子货币指标达成业余时间全体3.7%41.1%22.8%23.4%2.0%6.0%1.1%员工3.6%39.7%21.8%24.5%2.4%5.7%2.2%代理3.8%41.6%22.6%23.0%2.0%5.5%1.5%课长3.8%41.5%22.4%23.3%2.1%5.7%1.1%次长2.5%41.7%22.1%23.2%2.8%6.4%1.4%部长3.6%38.9%24.8%23.9%1.1%6.9%0.9%1.组织成员的理解与成果评定2838对知识管理成果的理解与评定（继续）②知识管理有助于业务的问卷调查③成果实例

很有帮助相当有帮助稍有帮助几乎没有帮助没有任何帮助全体8.7%40.9%46.0%3.8%0.6%员工9.3%37.8%47.6%4.1%1.2%代理8.3%40.1%47.5%3.7%0.4%课长8.4%44.8%43.2%3.4%0.3%次长8.1%45.7%40.5%5.7%0.0%部长10.2%39.4%46.3%3.8%0.3%1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现我较多使用提案书知识…2000年和2001年由我制作的提案以及事先咨询报告就有19件，与我以前制作提案或者提案类型的咨询报告所需要的时间比较，我制作提案的时间缩短了10%~20%左右，提案的质量也提高了。..把节约的时间放在了提案的审查上，提案的质量当然就提高了.....-

金融事业4组GANGCHEOLJU课长

-

运用效果^^;;怎么说呢.我利用了ARISAM的知识把我烦恼了4天左右的问题解决了，因此可以说是为我解除了4天的烦恼…还有一个是，强力推荐Community!!!我在学习CISSP的时候，得到了很多帮助。不管考试的合格与否，各成员通过学习获得的资料比互联网上的资料更为齐全。那里有很多关于保安的基本事项以及考试的信息。据我所知，再也没有比这里更好的资料共享空间了。-

三星生命IS组PAKSEJIN-

38对知识管理成果的理解与评定（继续）很有帮助相当有帮助稍有291.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现42SDS知识管理成果的评定方法

①选定评定指标评定指标中显示出了SDS的企业理念、领导者的价值观、企业的特性定义等，经营贡献也要符合评定目的。间接指标部分应在知识管理的重要性的认识下，根据CEO或CKO等决策权者的判断，选择并定义核心指标，

使经营成果表现为知识管理的经营贡献程度。对于直接指标部分，导出与知识管理活动有直接关联的指标后进行定义。②评定方法的定义从准确性方面考虑，需要量的方法，但知识管理的贡献程度评定不能只用量的方法进行。通过问卷调查、面谈等方法，定义能够将定性化的评定值进行定量化的方案，

以现实、合理的方面进行评定。

1.组织成员的理解与成果评定30SDS知识管理成果的评定方法（继续）③评定对象SDS业务领域的区分

在全公司的业务中，为了创造价值，针对核心业务领域评定经营贡献度。为此，对全公司的业务按照领域进行如下的区分，导出主要业务领域。

1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现43基于价值链的SDS业务领域区分

将SDS组织分为主体业务领域和支援业务领域。

☞主体业务是指对组织的价值增加产生实质性影响的活动，支援业务是指支援主体业务的活动。④评定范围与基本的知识活动(知识的创造、共享、运用)相关的领域都属于知识管理的贡献范围。引出所有知识管理对经营的贡献领域以及各领域的指标，并按照其特性分为两种指标群。－间接指标群－直接指标群SDS知识管理成果的评定方法（继续）1.组织成员的理解与成31SDS知识管理成果的评定方法（继续）⑤评定指标按照各业务领域，使用为采用最终指标的业务重要度、知识的再利用程度、该业务在全体业务时间中所占的比例等选定标准，选出最重要指标。1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现46营业开发/维护咨询1.获得事业及客户信息时的节约时间2.制作客户要求资料时的节约时间3.职务学习时间

1.解决问题的节约时间2.开发人员的学习时间3.制作提案书/PJT成果产物时的节约时间1.制作提案书时的节约时间2.收集、分析PJT相关资料时的节约时间3.PJT成果产物时的节约时间4.职务学习时间

SDS知识管理成果的评定方法（继续）1.组织成员的理解与成322.知识管理活动及程序

Ⅳ.成果体现☞知识管理活动及程序:参照7~9页的知识管理引入

知识管理对组织成员的日常业务带来的影响

①三星SDS的所有员工都利用知识(KnowledgeBased)执行业务。

-在公司内部的所有业务中导入知识经营概念:知识的创造⇒知识的共享⇒知识的再创造(例如:营业代表在访问客户之前，在ARISAM中确认访问企业以及客户的信息，并在

技术Tips或解决方案知识DB中搜索客户要求的解决方案，准备客户对应资料。

制作提案书或进行项目时，可以重新利用已制作的资料来节约资料制作时间，将节省下来的时间用在更为创意的事情上，从而提高SDS的竞争力。)

②通过知识管理共享CEO的经营哲学和方针→由最高经营者散播知识共享文化

-利用ARISAM的CEO论坛，共享三星SDS的CEO在公司内外的讲演以及演说内容，从而向员工传达

CEO的公司运营方案。员工可按照公司的未来发展方向推进业务并进行自我开发。

③整合业务流程和知识管理流程→业务与知识管理融为一体

-积累并运用各部门的业务流程以及必要知识，从而在业务履行过程中自然积累知识，并将积累的知识运用于各业务阶段。

可通过持续的业务流程改善效果以及知识管理提高业务水准或生产力。

④利用网络运用专家→散播专家优待文化

-在通过知识管理系统或C社区的知识共享活动中，挖掘在各领域的现场进行活动的专家，并通过他们组成学习组织，创造优秀知识，散播专家优待文化。472.知识管理活动及程序333.知识管理的非财务成果

Ⅳ.成果体现

非财务成果①提高客户满意度

▶客户满意度分数调查结果:2000年73.0分→2001年78.5分→2002年81.7分②减少SI项目的缺陷率

▶SI项目缺陷率结果:1999年6.54%→2000年5.91%→2001年5.07%③提高ARISAM的业务运用率(利用知识经营统计资料)199920002001注册15,419件118,825件115,270件查询425,512件1,179,928件2,356,144件48④增加员工的知识管理满意度(每年以员工为对象进行问卷调查)

问卷项目回答2001年2002年

增减率实际业务的知识运用数量(1年)20件以上8%41.7%33.7%

↑获得必要知识的程度60%以上25%42.1%17.1%

↑对业务有帮助的程度很有帮助32%49.6%17.6%

↑3.知识管理的非财务成果34504.知识管理的财务成果

Ⅳ.成果体现

财务成果①通过知识管理活动的业务时间节约效果

▶总的节约效果:每年节约2千万美元←将下列表中的1)x2)x3)x4)的值

②对销售额增加的贡献

▶销售额增加推移:1996年4.6亿美元→1999年8亿美元→2001年10.6亿美元

内容

每个运用知识的

平均节约时间2)知识运用数量3)每分钟的SDS平均人员费用

4)有效知识查询率价格75.7分钟1,700,000次/年0.3美元54.8%备注’02年4,7月调查结果’02年上半年运用数量x2’02年问卷调查结果504.知识管理的财务成果35514.知识经营的财务成果

Ⅳ.成果体现财务成果（继续）③订单率增加(由ValueManagement组定期进行调查)

▶订单金额:1999年4千万美元→2000年7千万美元(75%↑)→2002年，预计为9千万美元

④对纯利润增加的贡献

▶纯利润增加推移:1996年800万美元→1999年3,750万美元→2001年5,400万美元

514.知识经营的财务成果36THANKYOU!THANKYOU!37三星SDS知识管理介绍三星SDSChina三星SDS知识管理介绍三星SDSChina38目录Ⅰ.概要 1.三星SDS简介 2.主要事业 3.目标&任务 4.知识管理引进背景以及推广经过Ⅱ.知识管理的目的与引入 1.知识管理的目的 2.知识管理的引入Ⅲ.知识管理的因素 1.知识内容1–1核心力量1–2核心知识1–3知识模式1–4必要知识的水平及知识差距1–5知识内容的开发1–6知识内容的管理与提供 2.知识流程 3.组织

Ⅳ.成果体现 1.组织成员的理解与成果评定 2.知识管理活动及程序3.知识管理的非财务成果4.知识管理的财务成果

目录Ⅰ.概要39新加坡亚洲IT中心SDSAmericaSDSChinaSDSEurope中国R&DCenter上海事务所德国事务所北京中国IT中心东京日本IT中心Tijuanae-数据中心新泽西e-数据中心伦敦欧洲IT中心印度R&DCenter果川e-数据中心龟尾e-数据中心SDSJapanSDSIndia1.三星SDS简介

Ⅰ.概要

销售额

-11亿美元(2001年)

人员

-共6,700人(海外580人)

世界软件企业中排名第38位

-BySoftwareMagazine

事业规模主要沿革1为国内及海外职员，运营韩文/英文两种语言的

知识管理体系2002年，获得CMM5级认证2002年，Bundang高科技中心开馆

2001年，设立墨西哥e-数据中心，开设德国办事处

2000年，设立中国法人，设立北京研发中心2000年，设立欧洲法人，设立美国e-数据中心1999年，韩国SI企业中，销售额最初达到8亿美元1997年，三星MultiCampus开馆，设立美国法人1994年，在同行业中，最初获得ISO-9001认证1992年，Kwachon信息网络中心开馆

1985年，三星数据系统设立新加坡亚洲IT中心SDSAmericaSDS40

经营咨询

信息化咨询

解决方案咨询e-Business咨询

系统集成(SI)

集团关联公司以及对外

转包(SM)PackageS/W开发及销售Venture孵化及合作

综合物流信息服务

互联网基础设施构建服务

电子商务服务ISHealthCheck

IT培训事业

团体委托培训

国家/国际公认资格考试

网络远程教育(e-Campus)

系统资源管理(MSP)

灾难恢复服务(BRS)ASP,Webhosting,CallCenter

内容高速传送服务(CDN)BusinessIntegration培训数据基础服务S/W开发EC&互联网服务咨询业务知识财产密集型事业结构知识经营2.主要事业

Ⅰ.概要2经营咨询系统集成(SI)PackageS/W开发及销41知识的

共享与

创造活动3.目标&任务

Ⅰ.概要核心力量“世界前10位全球化IT服务企业”

目标通过产业信息化加强客户竞争力

通过信息产业化创造未来新产业任务3■人才-最高水准的IT专家-人才培育■Know-how-多种行业经验-软件的Package化-先进的品质保证体系-信息资源的稳定性■全球网络-GlobalOperations-战略性合作以及

商务合作伙伴目标&任务价值经营高附加值事业结构企业家型组织文化全球化N/W型经营体系经营方针知识的3.目标&任务424.知识管理引进背景及推广经过

Ⅰ.概要知识管理的必要性提上议程

以专家为主导的组织文化－培养技术人才、新员工快速融入

确保高附加值事业竞争力－确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务

建立全球化N/W经营体系－知识共享工具、全球化的知识管理知识管理推广经过96.6~98.9(ARISAMV1.0)通过CEO的意志而开始

通过评估及咨询，

树立知识管理推广战略

组成知识管理推广组织KMS自行开发以及Open98.10~99.10(ARISAMV2.0)

为了项目成果产物的再利用，

确立业务流程

选定109名知识主管

实行Mileage制度

确保各事业部门的

知识专家01.01~(ARISAMV4.0)

系统的人性化(新知识，e-mail服务)

适用KnowledgePortal概念

建立Community知识活动体系499.11~00.12(ARSIAMV3.0)

通过引进电子货币，

确立知识管理奖励制度选定450名知识主管

综合了业务程序和知识管理程序4.知识管理引进背景及推广经过43知识管理的短期目标

确保及共享高品质知识

进行业务流程为基础的知识管理

更新重复及过期知识

加强知识管理推广组织以专家为主导的组织文化

以行业专家为中心，展开知识管理活动

确立各事业/技术领域的专家为主的组织化、战略化的知识管理文化

加强知识管理的奖励制度确保高附加值竞争力

加强海外法人之间的全球化知识利用

加强与EnterprisePortal之间的联系建立全球化N/W经营体系1.知识管理的目的

Ⅱ.知识管理目的及引入5知识管理的短期目标确保及共享高品质知识以专家为主导的组织文44通过建立第二代知识

管理体系，

提高业务生产力以及

一人多用功能2002~2003

通过利用核心知识

产权，

创造以知识为基础的

高附加值

通过知识财产密集型服务事业，

发展成为世界10大IT服务企业2004~20072008~2010知识管理的长期目标1.知识管理的目的(继续)Ⅱ.知识管理目的及引入6推进知识优化活动

建立知识管理体系业务流程与知识流程相结合知识管理奖励制度设立KSG(知识专家组)以及KLG(知识库管理员组)补充知识管理系统功能为决策提供信息提高生产力

通过企业门户整合所有知识信息、数据

通过e-learning，进行人员的快速精锐化体现结构化工作流提供适应急剧变化的工作环境的知识实现智能化的知识工作环境提供能够成功执行e-business的基础通过建立第二代知识2002~2003通过利用核心知识通过45知识管理的先导程序扩大知识管理推广组织通过电子货币的直接奖励CEO的最大关心事项2.知识管理引入

Ⅱ.知识管理目的及引入71996年，根据CEO的指示，组成知识管理推广组织（KMG）并扩大实施。

对员工不断强调知识管理的重要性

促使管理人员了解知识管理现状变化趋势与分析内容。组成KM专门组织，致力于知识管理文化的全公司范围内的扩大

选定各知识领域的公司内部专家

公司内26个事业部以及下属137个部门都选定部门知识管理员知识价值的电子货币化

个人电子货币的积累

电子货币转化为实际货币以作为奖励-在6,700名全体员工中，每季度平均2,000名得到奖励-每季度支付金额:每人3万韩元（2百人民币）~100万韩元（6千人民币）之间知识管理的先导程序扩大知识管理推广组织通过电子货币的直接奖励46

对新员工进行知识管理培训

对知识主管以及各事业部/部门知识管理员的培训

聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师，召开研讨会(年平均30次)

接受国内外企业及教育机关的评估访问-2002年上半年进行了16次(WorldBank,KTF,关税厅,KAIST,POSCO,韩国电力,高速铁路公团等)知识管理教育及宣传

奖励年度SDS新知识人(各领域知识管理优秀活动者)

各事业部或部门对每月的知识冠军进行奖励

对于优秀知识注册者提供特别稿费知识管理奖励制度2.知识管理引入(继续)

Ⅱ.知识管理目的及引入知识管理先导程序(继续)8对新员工进行知识管理培训知识管理教育及宣传奖励年度SDS47

每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查

通过问卷调查的结果，分析及评价知识管理活动变化

通过整理员工的要求事项，选定下一年度的推进课题

扩大知识管理参与文化的传播及提高职员的可信度知识管理先导程序(继续)调查知识管理满意度

业务流程为基础的知识管理最佳实践发表大会

CoP(CommunityofPractice)活动实例发表大会

召开知识运用实例竞赛传播知识管理文化为目的的活动2.知识管理引入(继续)

Ⅱ.知识管理目的及引入9每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查知识管理先导程序481.知识内容

Ⅲ.知识管理因素■人才

-顶级IT英才-人才培育■Know-how

-众多领域的丰富经验-软件包-先进的品质保障体系-信息资源的稳定性■全球网络化

-GlobalOperations-战略性合作以及

商务合作伙伴1-1核心力量101.知识内容49181.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-2核心知识核心力量培养人才拥有的知识内容对各领域新技术信息的公司内部论文/报告

由各领域专家整理的学习资料

核心知识新技术报告公司内专家信息各领域学习资料多种行业经验各行业的业务Knowhow营业、开发、项目管理、经营支援业务知识行业/业务Knowhow项目相关知识各职务的必要知识先进的品质保证体系对于各案件的三星SDS的项目开发方法论开发方法论信息资源的稳定性共享各IT技术领域的专业知识

发生问题而请求解决方案时，24小时内回应IT技术诀窍故障排除诀窍GlobalOperations共享用英文制作的营业/营销支援工具海外分公司法人之间的商务信息共享GlobalStandard知识

经营战略以专家为主导的组织文化确保高附加值事业竞争力建立全球化N/W经营体系181.知识内容5019①初期引进阶段

:WHATMODEL(信息为中心)知识的定型化非定型化知识知识共享以及再利用营业活动开发业务企划/运营业务适用方法论个人学习经营战略营业支援项目信息技术TIPS行业/业务Knowhow知识创造知识积累知识验证知识管理中心1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式

三星SDS采用三种知识模式，但在知识管理初始阶段，对各时期各模式优化程度有相应的侧重。19①初期引进阶段:WHATMODEL(信息为中心)知5120②全公司传播阶段:WHOMODEL(专家为中心)知识的定型化知识提供者知识共享以及再利用知识主管执行项目业务经验关心领域资格证经验战略营业支援项目信息技术TIPS业务TIPS知识共享活动技术履历，讲课活动专家MAP③KM文化确立阶段

:HOWMODEL(解决问题为中心)知识的定型化隐含的知识知识共享以及再利用技术Knowhow业务Knowhow项目Knowhow营业Knowhow电子咨询社区发生问题解决问题1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式（继续）20②全公司传播阶段:WHOMODEL(专家为中心)知5221

各组织、业务领域的必要知识掌握方法

①全体员工的知识管理问卷调查

每年的问卷调查中有多个文件项目是涉及到必要知识的的项目。☞2002年，共6,700人中4,949人进行了解答。⇒能够找到必要知识的比例为54.8%

②按各职务进行面谈

选择适当人员，由知识管理组直接进行一对一面谈，掌握必要知识的水平。☞2001年，以高级职员以及营业/营销、开发、咨询等职务为对象，对200名员工进行了一对一面谈。

③通过业务流程为基础的知识管理，确认必要知识的差距以及确保履行

对各部门的业务流程进行整型化，并按各详细业务行为（activity）选择必要知识。

缩短知识差距的方法

①没有必要的知识时

进行关于必要知识的新的内容计划，树立知识的必要水准、确保方案、宣传计划等后，推出新的内容。

②必要的知识水平和拥有的知识水平存在差距时

树立能够提高该内容的知识水平的方案(例如:赋予知识创造负责任务、实行公司内部活动、加强知识共享奖励等)1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-4必要知识的水平及知识差距21各组织、业务领域的必要知识掌握方法1.知识内容53221.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发

开发流程要求注入新内容以及

需要更新内容整理需求并树立方案召开公开会议后进行决策确立并确定内容运营方案系统维护及系统测试进行宣传活动221.知识内容54231.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发(继续)

知识来源与内容分类知识来源公司内部

CEO,CKO公司外部

开发者

营业代表

战略企划组

品质经营组

支援组内容名称

战略信息,CEO论坛

技术Tips,业务Tips,

提案,项目信息

联络信息,企业信息战略信息,市场信息

方法论,成果产物

购买信息,法律信息News提供商

图书,CD

信息提供商

NewsGroup

信息资料室

企业信息,知识人员信息231.知识内容55241.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-6知识内容的管理及提供

知识内容的量-每月平均注册9,000件新知识(全体员工每人平均1.4件标准)，目前拥有182,000多件的

→目标为每人每月注册1件，目前已超过目标-目前拥有182,000多件的知识(如包含Community知识56,500件时，可达到238,500件)

业务必要知识的及时提供-根据2002年4月的全体员工为对象的问卷调查结果，95.6%回答ARISAM(三星SDSKMS)知识对业务有帮助。

→ARISAM内容中的“电子咨询”为例，请求所希望的必要知识时，在48小时之内提供必要知识

知识内容的质量管理-创造优秀知识及运用的集中管理(ARISAMProfessionalReport,评估资料等)-每个知识内容都具有不同的知识质量目标水准

→定义目标知识的水准，注册知识的价值根据电子货币决定。

-通过全公司的知识主管工作室，宣布全公司共同的知识水准评定标准并对此进行培训

241.知识内容56251.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-6知识内容的管理及提供（继续）

评定知识的利用率-每月提供CEO以及高级职员适用的管理人员信息系统

各种知识经营相关的统计以及分析结果。

评定知识满意度-对于注册的所有知识进行满意度测定，使满意度高的知识得到优先运用-分析各内容的满意度变化，评定知识水准，运用为提高水准的尺度

251.知识内容57272.知识流程

Ⅲ.知识管理因素知识创造通过项目履行Knowhow以及成果产物(合作活动结果)、

个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、Community(CoP)合作活动结果等，创造知识积累按照知识分类体系，在SDS知识经营系统

内容中注册验证知识主管决定知识的注册与否共享/运用将共享知识运用于业务更新确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除

知识精练活动评价评定知识利用率以及满意度，评定知识经营的成果(在财务、文化层面上)阶段流程说明

各阶段知识流程拒绝承认统计资料删除对象知识272.知识流程58282.知识流程（继续）

Ⅲ.知识管理因素

知识流程的相关活动项目知识的评价知识的区分与传播知识的区分与传播引导知识的运用组织成员之间的知识共享详细活动内容

由专家进行评价(主观评价)

知识的价值=知识满意度评价分数x推荐知识x知识价格

通过周期性的知识更新，实行知识精练活动

设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理

将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)

制作有关知识内容的电子留言或宣传物(各职务的核心知识服务等)

通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用

通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率

通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识

通过正式以及临时组织的CoP(CommunityofPractice)活动，创造合作知识为改善拥有知识的程序

知识运用者将对知识的意见用E-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善

将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标282.知识流程（继续）59292.知识流程（继续）

Ⅲ.知识管理因素

知识流程的高效性-对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。→以2002年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示，需要加强目前知识流程中的“验证”和“更新”部分。

作为针对此的对策，知识主管(知识验证作用)准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了

有关知识水准的强化定义(包括注册承认以及拒绝标准)。→以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识，

为解决此问题，试图以实施业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的“创造”过程能够关系到各部门的活动，从而获得识流程的高效性。

知识流程的改善-通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，

制作改善方案→召开全公司范围内的知识管理员委员会(公开会议形式)→获得CKO的最终承认后，

将知识流程的改善内容公布并实施。→即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充，

因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要2个月以上的时间。292.知识流程（继续）60303.