财务经理预算能力课件

全面预算管理能力训练

1为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业各部门的工作控制的工具企业为什么需要预算管理考核的标准为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业2许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执行力缺失是导致许多企业产生危机的关键因素???我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无法去实现，为什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？

制定了太多的规章制度，但都是流于形式，最终没有落到实处，为什么？

为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差十万八千里？

为什么……

执行力缺失许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执3不为人知的鸿沟但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。不为人知的鸿沟41、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来埋怨高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。2、销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，又是一个圈，没有一个人真正负责，按质按量的做好本职的工作。企业预算执行力的怪圈1、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来5

执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因,它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……

对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织6财务管理体系

以价值管理为核心的财务管理体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告（一）财务团队的裂变：不同财务职能在公司中的作用财务以价值管理为核心的财务管理体系价资商品市场人才市场法交7

职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量关注重点职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关8关系协调战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理

关注战略、方案、活动以及非财务指标

“物流、人流、资金流、信息流脱节只关注过程，不关注结果

战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接业务与财务互动式思维

关系战略－行动方案－进销存活动9

全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI（二）有效的预算控制体系应该是怎样的？全面预算经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管10规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩（三）全面预算管理：管理控制的关键环节规划未来内部沟通控制现在激励机制考评业绩（三）全面预算管理：11预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）

投入产出的价值分析和价值控制：企业的目标价值（价值产出）=资源流入企业的经营投入（价值投入）资源流出预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）投入产出的价值12通过预算编制实现二次资源配置,保证投入资源的使用对目标的趋向企业企业预算目标企业预算资源二次优化配置（发散）资源运作的收敛控制（三次配置）通过预算编制实现二次资源配置,保证投入资源的使用对目标的趋向13（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式14全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值1516

2、根据商业计划设置责任中心

16

2、根据商业计划设置责任中心

1617计划循环程序定义远景目标建立战略意图制定战略计划分享战略计划评估战略计划制定年度预算评价年度预算年度计划制定个人计划评估个人计划个人计划长期计划过程短期计划过程17计划循环程序定义远建立战制定战分享战评估战制定年评价年年17分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心投资中心“人为”利润中心收入中心预算责任单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公18网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用1分公司可控利润非付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用业务收入管理费用经营费用3收入经营费用4利润经营费用2管理费用可控业务成本可控营业费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司职能部门可控成本费用F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。

预算管理责任体系网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用119预算控制流程及权利分配

公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程预算控制流程及权利分配公司权利分配职能部门财务/CFO20收入最大化：1投资收入：受外部环境的影响比较大，变数太大、因素太多。高层、市场部、投资部门、财务部门共同努力。2销售收入：关键是价格？数量？产品或服务？市场部、财务部3其他收入：参照过去的数据。财务部、其他部门注意：多元化企业和单一化企业的预算管理的难度是不同的。多元化的企业应该由简入深、全面预算和成本导向？收入最大化：21成本最小化：1投资形成的成本导致企业死亡的直接原因，因素多。2运营成本：各部门、财务部门的分工。方法：a过去的资料结合企业的发展、销售收入的提高、b上、下协商提出3人工成本：各部门、人力资源部门和财务部的分工。人工成本总额、部门人工成本、单位人工成本注意：做好预算管理尤其是全面预算的关键？

成本最小化：22为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心，而会计核算的细分则是满足考核责任中心业绩的关键。

3、会计科目的设置思路

为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心23二、业财融合，预算该如何做？企业战略规划年度经营计划企业内外部风险的识别风险评估与分析预算前馈控制机制预算责任分解落实预算过程控制与考评企业管理诊断找到问题业务流程修改设计

标准化成本费用定额梳理组织架构、定岗定编

预算前馈控制改进预算管理专项调查二、业财融合，预算该如何做？企业战略规划年度经营计划企业内24

（一）优化组织结构、划分职责（二）梳理业务流程，降低成本

（一）优化组织结构、划分职责25（三）预算圣经制定预算的两本“圣经”：

预算说明书SOP标准化流程（三）预算圣经预算说明书26

（四）各方协作，确定预算标准

谁来提供预算定额？标准？案例分享：标准制定（四）各方协作，确定预算标准27（五）合理分工，奠定预算基础

投资中心战略层预算总目标市场占有率投资报酬率…………利润中心经营层预算的关键财务指标成本中心作业层预算的基础生产成本部门费用（费用中心）非财务指标税费支出投资中心战略层预算总目标市场占有率投资报酬率…………利润中心28预算管理基础预算管理委员会领导负全责审议确定预算目标、政策和程序审定下达正式预算根据需要调整甚至修订预算制定预算控制和奖惩制度仲裁有关预算冲突预算编制机构基础资料供应机构编制机构（财务牵头）预算监控协调机构自定义控制财务（企管）机构控制与分析各部门参加财务负责全过程预算管理机构预算管理基础预算管理委员会领导负全责审议确定预算目标、政策和29（1）企业战略计划（2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者－－投资人经营目标的提出依据－市场平均利润（4）内部标准：历史水平；未来潜力。

三、系统构建全面预算管理解决方案

（1）企业战略计划三、系统构建全面预算管理解决方案

30SWOT分析的内容

包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。。。（3）营销：市场、价格、广告、网络。。。。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。。。（6）财务：资产、损益、投资报酬。。。（7）咨讯：计算机、信息沟通。SWOT分析的内容31年度经营计划目标设定要领：5W2H原则（1）Want（要做什么）－－目标是什么（2）Why(为什么要做)－－目标是不是有力支撑部门目标（3）When(何时去做，何时结束)－－目标时限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有谁去做)－－目标责任人是谁（6）How(如何做)－－目标执行手段，关键措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代价)－－需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍年度经营计划目标设定要领：5W2H原则32５W２H应用案例：实际运用时可简化为；５要素

要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售

达到什么程度质、量、状态销售额１００万、回款７０万、毛利２０万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户

什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估销售额１００万、回款７０万、毛利２０万５W２H应用案例：实际运用时可简化为；５要素要素33某公司经营目标体系：１、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。３、修正指标：市场占有率、预算准确率。４、否决指标：特别责任事项某公司经营目标体系：34例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？（２）贡献毛益是多少？贡献毛益率？（３）目标利润是多少？增长率是多少？（4）利润净现金率是多少？例如：某公司选定的经营目标35

责任预算起点净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率责任预算起点净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集36利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）净资产收益率=（税前利润-利息①+利息②）/平均净资产预算起点子公司净资产利润率利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率37可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公38预算起点县域公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算起点子公司职能部门部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）预算起点县域公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算39（二）预算启动及假设预算启动准备案例：预算启动预算基本假定（二）预算启动及假设预算启动准备40序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种编制4变动性经营费用预算财务部、子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5贡献毛益预算财务部、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区分具体业务按类编制序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、41序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项目按净额编制10预计损益表子公司、总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算11零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制12大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制13不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况14现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制15新增长期投资预算总公司投资管理部分项目按照投资总额及现金流出时间编制16新增长期投资项目投资收益预算总公司投资管理部分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制17筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制18预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项4243行动计划不能用数字表述的重要活动重要指标员工满意度重要的时间里程碑新产品开发项目进度系统的实施改革的行动（三）从结果出发，向过程要行动---行动方案的落实43行动计划（三）从结果出发，向过程要行动---行动方案的落4344存货根据预算指标保持库存量最小化

快速满足客户需求通过培训使及时发货率达到98％

综合通过率：94%全面、彻底地实施数据过程控制

新产品爬坡为项目小组提供广泛的专业技术培训

扩大产量为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商

成本及时解决生产废料问题(目标：3%)

生产部－行动计划44存货生产部－行动计划4445KPI生产能力 8万台/星期成本缩减 >10%(标准配置)及时交货率

>93%(每日准确度)一次性通过率

>75%(电测)生产率

500台/直接人员/星期存货周转 44天报废 <1%保修费

<2%员工满意度指数 >原指数生产部－行动计划45KPI生产部－行动计划4546产品、项目、生产、销售产品（规划）至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，MD确定时间，模具时间，入网证时间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）项目（中试）产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份项目费用与成本中心费用的区别生产（制造、外包）生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款销售（市场）至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，保价（到月）46产品、项目、生产、销售产品（规划）46（四）预算数据确认—降本增效如何做？落实到：客户价值分析、产品价值分析、供应商价值分析观念：归责与问责机制机制：绩效目标（四）预算数据确认—降本增效如何做？47责任落实与推动实施业绩报告与偏差诊治责任辨析与业绩评价奖罚兑现目标拟订与预算编制总结改进123456

预算控制的循环

四、预算执行与评价---要不要绩效考核？责任落实与推动实施业绩报告与偏差诊治责任辨析与业绩评价奖罚兑48

1、可控原则

即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则：（1）干什么就管什么（2）责任可控（3）目标一致（一）授权审批执行预算

1、可控原则49２、区分不同层级考评原则（１）公司高层管理者－－做正确的事战略目标的实施、管理状况（２）中层管理者－－把事做正确工作目标的完成（３）业务人员－－正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。２、区分不同层级考评原则50全面预算的关键点布控全面预算的关键点布控51财务事项有关部门财务部主管副总财务总监总经理合同评审小组预算委员会董事长董事会预算年度全面预算方案审核审核审核核准审核

审议审批讨论通过预算外支出（准备费内）审核审核审核核准审批

审批

预算调整（月份或明细项目内）审核审核审核核准审核

审批

调整调整（大类项目或总额）审核审核审核核准审核

审议审批讨论通过立项属于立项范围支出审核审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）－财务总监核准－财务部付款审核合同

单项金额在

万元以上审核审核

会审

单项金额在

万元以下参见按各类资金支出审批权限融资股权和债务融资

审核

核准审核

审批讨论通过固定资产购置单项金额在

万元以上审核审核审核核准审核

审批

单项金额在

万元以下审核审核审核核准审批

采购支出单项金额在

万元以上审核审核审核核准审核

审批

单项金额在

万元审核审核审核核准审批

单项金额在

万元以下审核审核审批核准

财务事项有关部门财务部主管副总财务总监总经理合同评审小组预算52区分重点作业层→成本费用中心—成本费用增减额、升降率子公司：投资报酬率、剩余收益母公司：经济增加值、市场增加值经营层→利润中心—贡献毛益、营业利润决策层→投资中心区分重点作业层→成本费用中心—成本费用增减额、升降率子公司：53确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析全面预算管理委员会全面预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的预算差异分析程序（二）计算预算重大偏差---预算差异分析与责任回归确定差异分析对象收集信息判断差异差异计算对重要差异差异原因的54考评指标体系基本指标营业利润净现金率营业利润营业收入辅助指标成本费用收益率不良资产处理率资产周转率修正指标市场占有率预算准确率否决指标特别责任事项35%50%15%40%30%30%10%100%65%35%100%调整否决（三）严肃预算考评—考评指标体系的设计考评指标体系基本指标营业利润净现金率营业利润营业收入辅助指标55安排制度奖罚并存多种奖罚方式并存定量与定性相结合顾及企业文化安排制度奖罚并存多种奖罚方式并存定量与定性相结合顾及企业文化56借助平衡计分卡经营目标考核责任书

（四）落实责任，将预算与经营目标责任书挂钩

借助平衡计分卡经营目标考核责任书

（四）落实责任，将预算57预算报表与责任会计的共生性五、预算分析与经营分析的结合

预算报表与责任58财务经理预算能力课件59预算反馈报告系统预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源案例：某集团预算反馈报告预算反馈报告系统预算分析与评估体系60经营报告的撰写要点案例经营报告的撰写要点案例61

谢谢各位

祝大家工作顺利！谢谢各位62

全面预算管理能力训练

63为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业各部门的工作控制的工具企业为什么需要预算管理考核的标准为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业64许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执行力缺失是导致许多企业产生危机的关键因素???我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无法去实现，为什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？

制定了太多的规章制度，但都是流于形式，最终没有落到实处，为什么？

为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差十万八千里？

为什么……

执行力缺失许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执65不为人知的鸿沟但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。不为人知的鸿沟661、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来埋怨高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。2、销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，又是一个圈，没有一个人真正负责，按质按量的做好本职的工作。企业预算执行力的怪圈1、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来67

执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因,它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……

对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织68财务管理体系

以价值管理为核心的财务管理体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告（一）财务团队的裂变：不同财务职能在公司中的作用财务以价值管理为核心的财务管理体系价资商品市场人才市场法交69

职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量关注重点职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关70关系协调战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理

关注战略、方案、活动以及非财务指标

“物流、人流、资金流、信息流脱节只关注过程，不关注结果

战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接业务与财务互动式思维

关系战略－行动方案－进销存活动71

全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算

经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果

年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI（二）有效的预算控制体系应该是怎样的？全面预算经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管72规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩（三）全面预算管理：管理控制的关键环节规划未来内部沟通控制现在激励机制考评业绩（三）全面预算管理：73预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）

投入产出的价值分析和价值控制：企业的目标价值（价值产出）=资源流入企业的经营投入（价值投入）资源流出预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）投入产出的价值74通过预算编制实现二次资源配置,保证投入资源的使用对目标的趋向企业企业预算目标企业预算资源二次优化配置（发散）资源运作的收敛控制（三次配置）通过预算编制实现二次资源配置,保证投入资源的使用对目标的趋向75（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式76全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值7778

2、根据商业计划设置责任中心

16

2、根据商业计划设置责任中心

7879计划循环程序定义远景目标建立战略意图制定战略计划分享战略计划评估战略计划制定年度预算评价年度预算年度计划制定个人计划评估个人计划个人计划长期计划过程短期计划过程17计划循环程序定义远建立战制定战分享战评估战制定年评价年年79分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心投资中心“人为”利润中心收入中心预算责任单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公80网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用1分公司可控利润非付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用业务收入管理费用经营费用3收入经营费用4利润经营费用2管理费用可控业务成本可控营业费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司职能部门可控成本费用F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。

预算管理责任体系网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用181预算控制流程及权利分配

公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程预算控制流程及权利分配公司权利分配职能部门财务/CFO82收入最大化：1投资收入：受外部环境的影响比较大，变数太大、因素太多。高层、市场部、投资部门、财务部门共同努力。2销售收入：关键是价格？数量？产品或服务？市场部、财务部3其他收入：参照过去的数据。财务部、其他部门注意：多元化企业和单一化企业的预算管理的难度是不同的。多元化的企业应该由简入深、全面预算和成本导向？收入最大化：83成本最小化：1投资形成的成本导致企业死亡的直接原因，因素多。2运营成本：各部门、财务部门的分工。方法：a过去的资料结合企业的发展、销售收入的提高、b上、下协商提出3人工成本：各部门、人力资源部门和财务部的分工。人工成本总额、部门人工成本、单位人工成本注意：做好预算管理尤其是全面预算的关键？

成本最小化：84为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心，而会计核算的细分则是满足考核责任中心业绩的关键。

3、会计科目的设置思路

为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心85二、业财融合，预算该如何做？企业战略规划年度经营计划企业内外部风险的识别风险评估与分析预算前馈控制机制预算责任分解落实预算过程控制与考评企业管理诊断找到问题业务流程修改设计

标准化成本费用定额梳理组织架构、定岗定编

预算前馈控制改进预算管理专项调查二、业财融合，预算该如何做？企业战略规划年度经营计划企业内86

（一）优化组织结构、划分职责（二）梳理业务流程，降低成本

（一）优化组织结构、划分职责87（三）预算圣经制定预算的两本“圣经”：

预算说明书SOP标准化流程（三）预算圣经预算说明书88

（四）各方协作，确定预算标准

谁来提供预算定额？标准？案例分享：标准制定（四）各方协作，确定预算标准89（五）合理分工，奠定预算基础

投资中心战略层预算总目标市场占有率投资报酬率…………利润中心经营层预算的关键财务指标成本中心作业层预算的基础生产成本部门费用（费用中心）非财务指标税费支出投资中心战略层预算总目标市场占有率投资报酬率…………利润中心90预算管理基础预算管理委员会领导负全责审议确定预算目标、政策和程序审定下达正式预算根据需要调整甚至修订预算制定预算控制和奖惩制度仲裁有关预算冲突预算编制机构基础资料供应机构编制机构（财务牵头）预算监控协调机构自定义控制财务（企管）机构控制与分析各部门参加财务负责全过程预算管理机构预算管理基础预算管理委员会领导负全责审议确定预算目标、政策和91（1）企业战略计划（2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者－－投资人经营目标的提出依据－市场平均利润（4）内部标准：历史水平；未来潜力。

三、系统构建全面预算管理解决方案

（1）企业战略计划三、系统构建全面预算管理解决方案

92SWOT分析的内容

包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。。。（3）营销：市场、价格、广告、网络。。。。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。。。（6）财务：资产、损益、投资报酬。。。（7）咨讯：计算机、信息沟通。SWOT分析的内容93年度经营计划目标设定要领：5W2H原则（1）Want（要做什么）－－目标是什么（2）Why(为什么要做)－－目标是不是有力支撑部门目标（3）When(何时去做，何时结束)－－目标时限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有谁去做)－－目标责任人是谁（6）How(如何做)－－目标执行手段，关键措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代价)－－需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍年度经营计划目标设定要领：5W2H原则94５W２H应用案例：实际运用时可简化为；５要素

要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售

达到什么程度质、量、状态销售额１００万、回款７０万、毛利２０万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户

什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估销售额１００万、回款７０万、毛利２０万５W２H应用案例：实际运用时可简化为；５要素要素95某公司经营目标体系：１、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。３、修正指标：市场占有率、预算准确率。４、否决指标：特别责任事项某公司经营目标体系：96例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？（２）贡献毛益是多少？贡献毛益率？（３）目标利润是多少？增长率是多少？（4）利润净现金率是多少？例如：某公司选定的经营目标97

责任预算起点净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率责任预算起点净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集98利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）净资产收益率=（税前利润-利息①+利息②）/平均净资产预算起点子公司净资产利润率利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率99可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公100预算起点县域公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算起点子公司职能部门部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）预算起点县域公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算101（二）预算启动及假设预算启动准备案例：预算启动预算基本假定（二）预算启动及假设预算启动准备102序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种编制4变动性经营费用预算财务部、子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5贡献毛益预算财务部、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区分具体业务按类编制序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、103序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项目按净额编制10预计损益表子公司、总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算11零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制12大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制13不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况14现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制15新增长期投资预算总公司投资管理部分项目按照投资总额及现金流出时间编制16新增长期投资项目投资收益预算总公司投资管理部分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制17筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制18预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项104105行动计划不能用数字表述的重要活动重要指标员工满意度重要的时间里程碑新产品开发项目进度系统的实施改革的行动（三）从结果出发，向过程要行动---行动方案的落实43行动计划（三）从结果出发，向过程要行动---行动方案的落105106存货根据预算指标保持库存量最小化

快速满足客户需求通过培训使及时发货率达到98％

综合通过率：94%全面、彻底地实施数据过程控制

新产品爬坡为项目小组提供广泛的专业技术培训

扩大产量为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商

成本及时解决生产废料问题(目标：3%)

生产部－行动计划44存货生产部－行动计划106107KPI生产能力 8万台/星期成本缩减 >10%(标准配置)及时交货率

>93%(每日准确度)一次性通过率

>75%(电测)生产率

500台/直接人员/星期存货周转 44天报废 <1%保修费

<2%员工满意度指数 >原指数生产部－行动计划45KPI生产部－行动计划107108产品、项目、生产、销售产品（规划）至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，MD确定时间，模具时间，入网证时间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）项目（中试）产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份项目费用与成本中心费用的区别生产（制造、外包）生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量