总经理执行力提升训练

总经理执行力提升训练EXECUTION目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述为什么执行难？一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

——GE2001年年报一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单单化（Managinglessismanagingbetter）■重要的是你能够做到多少少好点子，而不只是想到到多少好点子一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏乏核心竞争力?——执行力太差一、关于执行——综述文化原因：由于文化导致致的执行问题制度原因：由于制度导致致的执行问题人员原因：由于管理水平平导致的执行问题一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因因造成的——文化原因导致的执行问题题：1、中国是一个人治社会，，我们讲究“用人不疑，，疑人不用”，能人第一一，制度第二，而现代企企业制度讲究的是“用人人要疑”，制度第一，能能人第二。2、中国是一种清淡文化，，我们讲究“大道无术””，缺乏量化管理传统，，而现代企业管理讲究““大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，，我们讲究“以情理服人人”，情在前，理在后，，而现代企业是一种利益益文化，讲究“以理情服服人”，理在前，情在后后。一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题题：制度变形，结果是再好的的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题题：1、真正的执行的根本出路路在于对原则的始终追求求，世界上所有伟大的执执行人才心中都有一个伟伟大的原则，所以执行是是一种战略，是一种对实实现原则的不断选择的过过程。2、员工是最大的资产，执执行力问题的真相实际上上是，如果没有执行，那那么公司就会是负债，就就必然导致公司的衰亡，，执行就是将人力资产负负债转化为赢利。（与财财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费费的，平庸的人才是昂贵贵的，当领导人缺乏勇气气与任人唯亲时，这就意意味着企业最大的资产被被浪费了。一、关于执行——综述管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成成就绩效管理就是监督和控制业务务与管理的轻重管事与管人注重过程与注注重结果管理者主要是对他们的上上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥挥平行间协调公关中层管理者的角色功能描述你心中所期待的上级级描述你心中所希望的部属属小组汇总课堂活动作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则则作为下属职业经理常见的的角色错位中层管理者的角色功能一一：下属准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则则准则三作为下属职业经理常见的的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了了实现和上级的目标，或或者是为了完成组织的目目标中层管理者的角色功能二二：同事职业经理之间是“内部客客户关系”不能把对方看成客户的原原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性性实现内部客户服务的保障障职业经理之间是内部客户户关系良好的客户服务的特征是是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户户关系如果公司里的全体经理，，都能够以对方为客户，，都将对方的满意视为自自己职责履行好坏的标准准，根据对方实现工作目目标所需要的相应支持安安排自己的工作。那么，，这将是一个不可战胜的的、高绩效的团队，一个个“梦之队”、一个“胜胜利之师”。不能把对方看成客户的原原因分析外部客户是我们的“衣食食父母”，得罪不起。而而内部却没有这样的意识识；通常情况下人们比较认同同“管”与“被管”的角角色；都认为自己职责的价值最最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户户关系，他是客户，我是是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（（虚拟各部门为独立的公公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部部客户的需求为中心转变变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障障在内部，以内部客户为中中心建立工作流程和工作作目标；建立以内部客户满意为导导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机机制。持续的训练，所有经理都都能养成一种正确的行为为习惯。中层管理者的角色功能三三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务务到做管理；在实现方式上，从野牛型型到野雁型；在工作方式上，从个性化化到组织化；在人际关系上，从感情关关系到事业关系；在目标上上，从个人目标到团队队目标；在工作力度上，从守成到到变革；在管理方式上，从指挥到到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文文化三、保障制度体系的高效效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力力二、建立执行型的企业文文化一曲“敖包相会”使得内内蒙古的敖包名声远扬。。去过内蒙你就会知道，，原来此“敖包”并非是是蒙古包，而是一种由大大小石块堆积而成的圆形形的实心的包状“建筑””。在敖包上面，竖立有有木幡杆，上面还挂有一一些五色彩带。在蒙古语语中，敖包就是“堆”的的意思。它通常建在山顶顶、湖畔或者滩中醒目之之处。据说在敖包旁绕三三圈，然后再拣三块石头头丢到包上，这样就会得得到神灵的庇佑；并且，，每年阴历六月举行的““祭敖包”的宗教活动也也是蒙古人最隆重的仪式式之一。然而经过考证，敖包先于于神学的意义却是一种草草原中的导航标志。按理理说，建造路标是人人得得益的事情，并且，牧民民每每遇到路标时奉献几几块石头也不是什么难事事，然而，放牧时还要留留意石块并且一路要携带带直到遇到路标，的确是是件辛苦的活。更何况有有那多人贡献，某个人的的几块石头也就无足轻重重了。但是如果大家都这这么想，那么路标的建设设成本的分担就变得棘手手了，谁都需要路标，但但是谁都有让别人去添砖砖加瓦自己却坐享其成的的心态，最终好事难成。。

聪明的蒙蒙古人的解决方案让人拍拍案叫绝，他们赋予了功功能性的路标以宗教的意意义，让路过的每个人，，都自觉地对发挥路标功功能的敖包进行建设，在在祈福中，完成了自己的的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚虚设；没有信仰，就不会产生执执行力。二、建立执行型的企业文文化企业文化——企业的核心价值体系，企企业的社会运营机制企业运行系统分析：企业运行的基本硬件系统统：——战略、组织结构、流程、、制度等企业运行的基本软件系统统：——文化，以及由此产生的人人的信念、理念与行为习习惯企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文文化操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文文化二、建立执行型的企业文文化企业文化就是老板文化？？在外企里，员工喜欢把自自己的上司称为老板，在在民企或国企里员工通通常把企业的创始人或出出资人称为老板，而自己己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权权的人”。在外企里你的上司绝对是是可以决定你是否在这个个职位继续工作的人，所所以在外企里你的上级既既是领导也是老板，而在在中国的民企或国企里却却未必如此，这就是老板板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高高层研讨——确定方案（行动宣宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你你希望获得什么成果，反反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结结果给予奖励；对不良的的行为和结果，可以加强强指导、取消奖励、调派派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以以创造一种执行的文化。二、建立执行型的企业文文化经典案例：GE“6西格玛”文化理念的执执行与强化过程1、领导宣灌2、试点运行3、全面贯彻4、年度考核经典案例：华为“团队协作”文文化理念的执行与强化过过程1、公司口号——胜则举杯相庆、败则拼死死相救2、组织结构——矩阵结构与立体矩阵结构构3、考核制度——团队营销考核制度，跨部部门团队考核制度4、运行贯彻——从知识共享到知识创造举例：执行型文化的建设过程二、建立执行型的企业文文化“48字”执行真经：——八字方针，十六字原则与二十四字战略二、建立执行型的企业文文化一个小个子如何改革中国国？“让一部分人先富起来””“不管黑猫白猫，抓到老老鼠就是好猫”“发展才是硬道理”这是什么？游戏告诉我们什么？——“结果提前，自我退后”法国短篇小说家莫泊桑当当年曾向福楼拜学习写作作，福楼拜教诲他：“出去。到巴黎的街上，，便找一个驾车的车夫。。你初看他，可能与其他他的车夫没什么两样。可可是，经过仔细地研究,直到你能把他描述得与这这个世界上任何其他车夫夫都不大相同程度，要做做到在你的描述中，他是是个与众不同，有独特个个性的车夫。”执行作为一种追求结果的的学问，要做到正是这一一点六小龄童的眼睛如何有““神”的？故事告诉我们什么？锁定目标，专注重复！执行就是——从以自我为中心转向以结结果为中心执行的十六字原则：结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复！成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯隹目标）决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二执行秘诀执行的八字方针认真第一，聪明第二执行的十六字原则结果提前，自我我退后，锁定目标，专注注重复！执行的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文文化三、保障制度体系的高效效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力力三、保障制度体系的高效效运行A公司为了提高客户满意度度，请外部专家根据业界界通用标准，设计了一套套非常规范的客户满意度度调查表，但执行效果不不好，公司经过讨论修改改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果果仍然不好，从收集回来来的调查表看，客户对某某些方面的满意度很高，，但从实际情况看，客户户对此的投诉意见仍然不不断，客户的实际反应与与客户满意度调查表中的的结果不一致。案例分析拿来主义，没有针对企业业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良良好的衔接与配合制度缺陷三、保障制度体系的高效效运行缺乏良好的沟通、宣传与与培训制度执行不坚决：“热炉炉”法则没有有效的过程监督与控控制没有良好的制度执行考核核与执行效果评估制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目目标去做，而是按照你检检查的目标去做。——IBM前首席执行官路.郭士纳三、保障制度体系的高效效运行警告性原则：热炉火红，不用手去摸摸也知道炉子是热的，，是会灼伤人的一致性原则：任何时候你碰到热炉，，肯定会被火灼伤即时性原则：当你碰到热炉时，立即即就会被灼伤公平性原则：不管是谁碰到热炉，都都会被灼伤三、保障制度体系的高效效运行“热炉”法则：每个单位都有规章制度，，单位中的任何人触犯规规章制度都要受到惩处。。“热炉”法则形象地阐阐述了惩处原则三、保障制度体系的高效效运行案例研究某移动分公司执行应对联联通公司的营销政策。诸葛亮真的有资格斩马谡谡吗？诸葛亮■街亭是可以守得住的■围山安营扎寨■只要照办，保证高枕无无忧马谡■街亭是可以守得住的■山上安营营扎寨■兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡——■街亭是很难守得住的■司马懿有若干种办法攻下■诸葛亮的办法只是其中一种■如果司马懿的办法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住要使一个决策真正实施，，需要我们做三个逆向思思维的假定：战略假定■人们只会对自己的战略略负责，人们不会对他人人的战略负责。■真正有执行力的是那些些将决策措施化的人，只只有制定一个有效措施，，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施人们不会做你希望的事，，人们只会做你检查的事事我们所有的人都知道计划划不等于执行，但我们经经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去去，为了保证措施的有效效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事事：定期或不定期的检查查要使一个决策真正实施，，需要我们做三个逆向思思维的假定：措施假定人们并不拒绝改变，人们们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目目标等同于个人目标，把把公司手册上写下的使命命等同于每个人的使命假定目标的实现（未实现现）员工感觉不到什么意意义，为了保证员工的积积极性，我们怎么办？把被改变变成改变：奖罚罚的由来要使一个决策真正实施，，需要我们做三个逆向思思维的假定：目标假定世界上最伟大的管理原则则就是：“人们会去做受受到奖励的事情。”1、你越奖励的行为，你得得到的越多。2、在尝试着要做正确的事事时，人们很容易掉入这这样的陷阱：即奖励错误误的行为，而忽视或惩罚罚正确的行为。结果是，，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会会得到B。也就是说：--你要求人们做出什么行为为，与其仅仅停留在希望望、要求上，不如对这种种行为作出明明白白的奖奖励更来得有效；--人们往往犯这样的错误：：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经经意地奖励了B。奖励员工方面最常犯的十十大错误1、需要有更好的成果，，但却去奖励那些看起来来最忙、工作的最久的人人；2、要求工作的品质，但但却设下不合理的完工期期限；3、希望对问题有治本的的答案，但却奖励治标的的方法；4、光谈对公司的忠诚感感，但却不提供工作保障障，而且付最高的薪水给给最新进和那些威胁要离离职的员工；5、需要事情简单化，但但却奖励使事情复杂化和和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境境，但却奖励那些最会抱抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但但却责罚那些敢于特立独独行的人；8、光说要节俭，但却以以最大的预算增幅，来奖奖励那些将他们所有的资资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却却奖励团队中的某一成员员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未未能成功的创意，而且奖奖励墨守成规的行为。我们是不是口头上宣布讲讲究实绩、注重实效，却却往往奖励了那些专会做做表面文章、投机取巧之之人？我们是不是口头上宣布员员工考核以业绩为主，却却往往凭主观印象评价和和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓鼓励创新，却往往处罚了了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓鼓励不同意见，却往往处处罚了敢于发表不同意见见之人？我们是不是口头上宣布按按章办事，却往往处罚了了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员员工勤奋工作、努力奉献献，却往往奖励了不干实实事、专事捣鬼、钻营之之人？……自查“一个和尚挑水吃，两个个和尚抬水吃，三个和尚尚没水吃”■执行就是有水吃■HOW—怎么挑？■WHO—谁来挑？■WHEN—什么时候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—谁来检查？■WHAT—结果如何考核？结果？案例研究执行分析：此时此地条件件下如何追求结果■把叶老师的讲课拍成VCD■时间■价格■质量■完成■没完成案例研究分析：为什么一个决策执执行不下去？高低■首先把这一决策分为三个个阶段，确定不同阶段的的工作内容准备阶段拍摄阶段修订阶段如何评价拍摄结果如何修改出现的问题谁来检查拍摄结果怎么拍什么时候拍谁来拍在那儿拍拍什么流程化明晰化到电话号码本中找这些人人？高低■把明晰的工作内容纳入操操作状态准备阶段拍摄阶段修订阶段操作化货比三家见面打电话货比三家见面打电话准备阶段拍摄阶段修订阶段高低■首先把这一决策分为三个个阶段，确定不同阶段的的工作内容操作化分析：为什么一个决策执执行不下去？如何评价拍摄结果如何修改出现的问题谁来检查拍摄结果怎么拍什么时候拍谁来拍在那儿拍拍什么执行三化流程化（从头到尾流程化化）明晰化（工作内容明晰化化）操作化（明晰内容操作化化）制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的的：措施要假设措施是贯彻不下去去的：检查要假设检查也是没有用的的：奖惩制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化制度执行力的三要三致力力于建立简单而高效的制制度执行系统制度执行力目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文文化三、保障制度体系的高效效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力力那些人是执行型人才？他们是吗？——毛泽东、张飞、克林顿、、司马迁、朱镕基、周恩恩来、甘地、林彪优秀的执行人才在性格，，心胸，知识程度等等都都可以完全不一样，唯一相同的是是他们都有一个共同的特特点：四、选拔执行型人才对自己负责任执行人才是对自己负责的的人，这类人有什么不同同的特点？■信守承诺■结果导向■永不放弃四、选拔执行型人才面试：如何判定谁是执行行型的人一个真实的故事我们因为要搬家，因为涉涉及到两边的合约问题：：否则我们就要两边都交交钱，所以，最好的结果果是，这边到期，那边也也正好装修完，我们就搬搬家。我们每天的房租大大概是两千元，但我们却却比预计的晚了近一个月月，原因是经办的人漏了了要报消防这一环，经办办的人也是第一次办，大大厦的人也没有提醒他，，结果报的时候正好是年年底，消防拖了将近一个个月才下来，如果你是经经办的人上级，你怎么处处理这事？四、选拔执行型人才用人：如何培养执行型的的人我有一次讲课，晚上分组组讨论，人太多，将近200个人，有十多个组，我宣宣布，每个组选代表，代代表小组向大家汇报他们们的问题，每人发言三分分钟，但没到十分钟有人人就提意见了，因为这样样光是问题要将近一小时时，他们希望我把所有的的集中起来，这样我可以以节省时间如果是你，你是怎么处理理？四、选拔执行型人才哪些人不是执行型人才？？极度聪明的人大多不是执执行型的人，因为他们太容易发现捷径径，反而花太多时间去找各种各样的的捷径。四、选拔执行型人才1、他对执行是否充满热情情——喜爱夸夸其谈还是强烈关关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先先顺序？4、他如何进行决策——决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实实反映他的工作能力——偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织织协调能力和充分利用资资源的能力？8、他能否有效的激励下属属？切记：考察的行为是他的的职位所需要的关键行为为人才甄选的基本方法——关键行为考察四、选拔执行型人才目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文文化三、保障制度体系的高效效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力力执行能力不强的主要表现现？1、工作完成质量不尽人意意2、下达的任务不能按时完完成3、个人领会与领导意图存存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明明确3、工作态度需要改善五、提升管理者的执行力力管理者执行力问卷调查1、可以按照规定时间完成成任务2、在超出预算费用一倍的的情况下完成季度销售计计划3、经常加班加点，工作十十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，，都能很好的完成各自的的工作任务6、与去年相比，我们部门门的工作绩效有了明显改改进，我们的执行能力已已经达到了我们能够达到到的最高水平问题：以下情况的执行力如何？？五、提升管理者的执行力力执行是一种战略高层战略——狼性原则：迫使员工进化化中层战略——猴子管理法：责任才能使使人进步基层战略——镜子思维：如何走出“自自我中心主义”五、提升管理者的执行力力迫使员工进化化狼性原则责任使人进步，逃避使人落后。猴子管理法假设从一个大窗户看出去去是一片美丽的乡间景色色的房间里，窗户对面墙墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不不平，且有污点，看起来来很脏。第二面镜子，清洁精巧并并装有美丽雕刻的镜框。。第三面镜子，即没框子也也没装饰，只是一面清楚楚的镜子。观察者（客户）被请到这这个房间里来，向导指着着第一面镜子问道：“你你看到了什么？”回答是是：“我看到了一面不干干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子子问：“你看到了什么？？”他会说：“我看到了了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问问：“这会，你看到了什什么？”观察者说：“我我从开着的窗户里看到一一片美丽的景色。”镜子思维所有的人都是“自我为中心”真正的执行就应该如这第第三面镜子—让消费者看到美丽的风景，而不是表现现自己作为镜子的特色。。人们不会做你希望的事，，人们只会做你检查的事事；人们不会拒绝改变，人们们拒绝被改变。执行关键点：检查与奖励励狼性领导原则则狼---陆地上动物食物链最高终终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不不良族群，使其被迫进化化的更优秀。没有狼的存在，生态上将将出现弱者淘汰强者的局局面。3.狼是群居动物中最有秩序序、纪律的族群。----阿奎利斯.爱克斯狼性原则狼性领导原则——培养一个强大团队的哲学学狼性原则一、忍辱负重：狼不会为了所谓的尊严在在自己弱小时攻击比自己己强大的东西。领导者必须懂得从小到大大是一个对伟大原则的养养育过程，要像一个母亲亲一样勇于牺牲。狼性原则二、整体至上：在夜里，没有哪一种声音音比狼群异乎寻常的音乐乐般的嚎叫更阴森、凄楚楚、可怕而又动听的了。。当狼在一起嚎叫时，它们们仿佛在宣告：“我们是是一个整体，虽然每种声声音都各有不同，但我们们是一个整体，所以最好好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使使员工听到公司强大的声声音中也有自己的那一份份。狼性原则三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知知道自己是狼不是老虎。。所以狼选择了草原。领导者懂得专注于一点可可以使自己成为这一领域域的老虎。狼性原则四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价价，换取最大的回报。狼性原则五、血浓于水：狼虽然通常独自活动，但但你不会发现有哪只狼在在同伴受伤时独自逃走。。你是否有能力让人们跟随随你冲进枪林弹雨，取决决于你是否有能力让他们们相信你心中装着他们的的利益。领导者懂得斗志是用鲜血血激发出来的，鲜血形成成团队牢不可破的信赖。。狼性原则六、利益第一：狼也很想当一个善良的动动物，但狼和知道自己的的胃只能消化肉，所以狼狼唯一能做的只有干干净净净的吃掉每次猎物。大富人家通常都出不了才才子，伟大的旗帜下往往往是平庸的员工，领导者者懂得所谓职业化就是利利益背后的原则高于一切切，法不容情。狼性原则七、知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每每次攻击前都会去了解对对手，而不会轻视它，所所以狼一生的攻击很少失失误。领导者明白胜利并不是说说明自己强大，而是说明明自己比对手用心。狼性原则八、原则至上：狼会在小狼有独立能力的的时候坚决离开它，因为为狼知道，如果当不成狼狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落落后的员工身上，而是把把精力放在表现不错的员员工身上。狼性原则九、团队精神：多么壮丽的场面！广阔无无垠的旷野上，一群狼踏踏着积雪寻找猎物。他们们最常用的一种行进的方方法是单列行进，一匹挨挨一匹。领头狼的体力消消耗最大，作为开路先锋锋，他在松软的雪地上率率先冲开一条小路，以便便让后边的狼累了时，便便会让到一边，让紧跟在在身后的那匹狼接替它的的位置。这样它就可以跟跟队尾，轻松一下，养精精蓄锐，迎接新的挑战。。领导者懂得通过尊重、鼓鼓励其他成员表现自我，，整个集体定会变的强大大而令人敬畏。狼性原则十、持续基因：公狼会在母狼怀孕后，一一直保护母狼，直到小狼狼有独立能力，“狼心狗狗肺”对狼是不公平的！！领导者懂得超越利益的文文化才是一个团队凝聚的的核心。狼性原则高效执行经理的七大要点点猴子管理法责任是一只猴子每个人的本性中始终在重重复着一个永恒的主题：：回避风险所有的执行在管理层面上上都可以总结为一点：责责权利的对等猴子管理法为什么经理们总是没有时时间，

而他们的下属却却总是没有工作？责任----猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经经理正走在大厅时，这时时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，，A打招呼道，“早上好。顺顺便问一下，我们出了个个问题。你看…….”经理说，“很高兴你能提提出这个问题。让我考虑虑一下，再通知你。”然然后他就和下属各自走开开了。发生的一幕。他们两个人人碰面之前：“猴子”是是在背上？为了确保经理不会忘记这这件事，以后下属会将头头探进经理办公室，欢迎迎地询问道：“怎么样了了？”（这叫监督）谁是上级？你希望下属采取哪一种行行动？员工在处理他与上司的关关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最最终行动4、采取行动，但马上提出出建议5、自己行动，然后按程序序汇报猴子管理法猴子法则：高效执行者的的七大要点1、始终让猴子在下属的肩肩上2、让员工照顾好自己的猴猴子3、千万不要忘了猴子是从从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的的养5、不要让猴子饿死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进进化员工在处理他与上司的关关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最最终行动4、采取行动，但马上提出出建议5、自己行动，然后按程序序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学学习并掌握“完成工作的的方法”。减少“受下属制约的时间间”，增加自己支配的时时间。猴子管理法执行的第一要点：

让猴猴子在下属的肩上执行的第二要点：

让员员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最最终行动4、采取行动，但马上提出出建议5、自己行动，然后按程序序汇报利用增加的自由支配时间间确保各个下属确实具有有积极性。你所做的事就是：确保有有每个问题的检查程序并并在你的日历上标明。猴子管理法第三要点：

千万不要忘忘了猴子是从哪来的第一步与上级一起明明确你的职责第二步与下级一起讨讨论职责的意义第三步制定书面计划划猴子管理法你有沟通能力吗？作为一名管理者，我…….1.花时间与人沟通123452.遇到意见分歧时，能倾听听他人意见123453.询问别人来获的更多的信信息123454.解释我对事情的理解123455.征询他人意见123456.即使他人持反对意见，也也能表示认可123457.尊敬并不失尊严地对待别别人123458.寻求大家都赞同的解决方方法123459.贯彻我的承诺1234510.坚持并确保积极的沟通1234511.通过很好的眼神交流和身身体语言来关注他人1234512.总而言之，表明我十分关关注他人的情况或需求12345第四要点：

让下属把猴猴子当成自己养的适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础猴子管理法为什么不能“一竿到底””？所有的当事人都在等着你你失败：——因为只有你失败，才显出出他们在你这儿是正确的的！猴子管理法第五要点：

做重要而不不紧张的事猴子才不会累累死紧急重要猴子管理法将优先考虑的事进行合理理的日程安排日程安排事项优先级别所需时间完成任务情况猴子管理法第六要点：猴子也需要快快乐零成本低成本说谢谢为为员工支付午餐在其他员工面前赞扬一名名员工给给予10元的现金写感谢信给给予礼券给全家写感谢信举举行球类类比赛在公告板上张贴肯定的评评论信给给予奖品通过电话或电子邮件发送送口头表扬颁发发证书赞扬员工的努力发发给员工工T恤衫或帽子说鼓励的话分分发发领章一句赞美的话，影响力可可长远到一辈子！猴子管理法第七要点：检查与指导能能让猴子进化1、明确问题“我想和你谈一下----问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的考查猴子管理法猴子管理法案例研究上级领导如何对营业厅的的服务质量进行检查？执行型管理者最重要的品品质：

让猴子觉的自己己很重要尼采说：人的一辈子都在在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他他们超越你。猴子管理法执行型管理这最重要的原原则：

猴子要么被喂养养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你你则要将大量宝贵时间浪浪费在尸体解剖或试图使使他们复活上。猴子管理法ThankYou!执行力是企业最基本的能能力！管理者的执行力带动全员员的执行力！文化和管理造就企业持久久的执行力！9、静夜四无邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、雨中黄叶树，灯下白头头人。。22:25:0322:25:0322:2512/8/202210:25:03PM11、以我独沈久，愧君相见见频。。12月-2222:25:0322:25Dec-2208-Dec-2212、故人江海别，几度隔山山川。。22:25:0322:25:0322:25Thursday,December8,20221