(绩效考核管理)攀成德铁四院中铁四院集团有限公司绩效考核管理制度

【最新卓越管理方案您可自由编辑】LI2（绩效考核管理摩成德铁四院中铁四院集团有限公司绩LI2效考核管理制度中铁四集团限细上海攀成德企业管理顾问有限公司£11焊蒔烽轻翡I•££1»着海£1»着海2影重舀匚関#工WWT、翡亦#工S•乙乙函烽匚関17•乙乙常皋旨翠£•乙0常皋翡亦乙•乙osw^w^wi-乙漣印麦剌勾皋轻翡専二労舷烽魏业翳烽轻翡9■I崩鳞烽轻幕.I酬1W祇睥皋轻翡1/T紳翌帰皋轻彖•I血蜩皋轻翡乙•IWBF帥鱷:滋烽繹、二9Emsms^$ffi•一誉昌丸翻曬歸圈辭値轴星帝鲜•£9乙翻曬希圈辭18轴滴酹•t17乙HW£乙乙2WI争•乙0乙毎辭I甜尊蜩IO06询紳6询紳3^聊餌的旦嗣寧（一）郵舀囿阜场萃勾皋轻翡乙•上㈱啊萃勾皋轻翡I•L爾与宙砂Sq-S上圍鋼由V•9上TE他由£•9上厚纽虫由乙•9曲謄虫由I-9上間申躺确$¥»91遁悍印家皋轻翡I•£gmSlBW.瞬理办公童副主任393.1Q41•内越42•法律顾问43•保卫干事44•房改45•态度考舷46•助^1^48（三）人力资源部岗位绩效考勵S标说明510・考舷使用说明51•人力资源部部长52•副部＜^8»」招聘54•培训兼行政专员564・薪BM利专员57•考核专员58•人事管理专员597・劳动安全专员608•态度考核表61•出纳76•资产管理专员777・期B采购计划专员78•态度考核表80•能力考核表82（五）市场善销部岗位绩效考瞬标说明850・考転使用说明851・市场善销部部长％2・市场善销部BI部长873・善销主管和善销人员眈•外经働9专员905・合同计划统计专员916•行BXH92•态度考舷93•能力考核表95（六）顶目管理部岗位标说明（六）顶目管理部岗位标说明980.考馆使用说明98（七）项目组岗位绩效考瞬标说明110•顶目经理110•顶目总工112•顶目计划工程师114•专atftS人115・一jSiS计AS1176.SB^^1187・能力考1统120（八）技术中心岗位绩效考勵S标说明1230・考舷使用说明1231・技术中心主任1252・技术中心副主任1273・副总工程师1294・综合技管专员131•科技管理工程师1326・质■工程师133•行政文员135•态度考核表136•态度考核表1475・能力考舷149（十）BBS审计部岗位绩效考核指标说明1510•考核表使用说明15]•监察审计部部长153.监察专员154•审计专员155•态度考転156•能力考核表158（十一）党群工作部岗位绩效考御S标说明1600・考核表使用说明160•党群工作部部长162•党群工作部副部长163•组织干事兼党委B书164•工会干事1655・纪检专员166•宜传干事兼团委书记1677・离退休管理168.値息中心副主任（档案）1774・软飪算多媒腿术主管1785・软ftJRSZ程师、多媒腿术工程师1796・网瞬术工程师1807・科技档案管叱算科技档案管理专员、综俞案管理专员8・记录片制作专员182•行政文员18310・态度考逐184口•能力考核表186（十三）國文中心岗位绩效考御S标说明1880・考核表使用说明俠1・主任、副主任1892・综合室主任1913・生产童主任1934・综合主管1945・新谓度专员195•会计1967・出纳197、科技圖书管理专员曲2・副瞬理2063・综合管理部部长2074・财翁部部长2095・资产经善部部长212•采购部部长213•态度考核表214•能力考舷216（十五）生产处（分公司）岗位绩效考核指标说明2190・1•考核表使用说明2190.2•处财务指标220•处长221•副处长223•处总2254・处副总2275・生产童主任229•综合管理部主任231•经善计划233•统计*^234绩效考核管理制度说明该制度和管理手册、薪酬管理制度一起，是构筑企业人力资源管理的基础文件。该手册主要描述了如何在中铁四院集团有限建立现代企业的绩效考核体系，以实现薪酬体系的激励性原则。关于中铁四院集团有限的薪酬体系设计，请参见《中铁四院集团有限薪酬和考核激励体系报告》（PPT版本）和项目成果文件《中铁四院集团有限岗位工资方案》（EXCEL文件）,此手册中不再重复描述。补充说明：由于目前实业公司（保障中心等）和图文中心尚为完全分离所，以本手册暂时保留了这两部分内容；中铁四院集团有限公司正式挂牌后，将从本管理手册中删除实业公司、图文中心部分。二、绩效考核体系说明第一章总则绩效第一条绩效考核目的本制度旨在加强对中铁四院集团有限公司绩效考核工作的监督和管理统一和规范地推行员工绩效考核规程，保证和促进中铁四院集团有限公司绩效考核工作的顺利进行本制度目的在于建立以业绩考核为主体的绩效考核体针系对。岗位特点设计的业绩考核指标能够反映员工业绩表现通过将绩效考核结果与浮动薪酬挂钩加强工作能力与工作态度的评价能，够客观反映岗位员工的价值贡献；并可以根据岗位员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性提高员工工作效率和基本素质从；而促进中铁四院集团有限公司人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高第二条绩效考核用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对中铁四院集团有限公司的满意度了解员工培训工作的需要♦指导中铁四院集团有限公司合理的配置人力资源客观性原则用事实说话切忌主观武断绩效考核是针对工作业绩进行的考绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程需中要，把考核结果反馈给被考核者同，时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评不价应，将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1．3绩效考核体系结构第四条绩效考核体系结构绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评绩价系统，效考核体系反映了中铁四院集团有限公司对员工考核的具体它内以容业，绩考核为主同，时综合考虑能力与态度指标并，将绩效考核结果与薪酬培、训、职业发展紧密结合，是企业人力资源管理的基础中铁四院集团有限公司绩效考核体系由定期考核和项目考核组成。除集团公司领导为年度考核外，所有部门人员采用季度和年度考核；生产、科研部门人员另加项目考核中铁四院集团有限公司实行对部门的目标管理体系＞每年末各部门负责人根据集团公司管理工作的需要和对未来经营业绩的预期提出本部门的工作目标（在工作计划中体现）体现），企业管理部会同有关部门进行审核，提出目标管理工作进展调查意见，上报绩效考核委员会目标管理工作每半年由企业管理部根据具体情况进行修订和调整♦对部门的目标考核和对岗位的绩效考核一起构成了中铁四院集团有限公司的绩效考核体系，体现了将责任和企业整体绩效层层分解，落实到具体岗位工作人员的考核思想绩效1．4．1绩效考核委员会第五条绩效考核委员会组成♦主席：总经理副主席：主管人力资源的集团公司领导委员会成员：党委书记、副总经理、总工、总经理助理、党委副书记、工会主席主席负责提出年度绩效考核总体要求副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件第六条绩效考核委员会职能成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作♦委员会负责按时完成对下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展1．4．2绩效考核执行小组第七条绩效考核执行小组构成成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作组长：人力资源部部长（牵头集团公司绩效考核工作的开展）副组长：企业管理部部长（牵头部门目标考核工作的开展）成员：各部门负责人第八条绩效考核执行小组职能负责督促、协助各部门开展绩效考核工作收集整理各部门考核结果并报人力资源部统一备案绩效第九条绩效考核时间安排中铁四院集团有限公司定期的绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核季度考核一年开展三次，考核时间4是、7、10月1—15日年度考核一年开展一次，考核时间是第二1月年1日—1月25日生产、科研部门不定期的项目考核在项目任务结1束5后天内完成1．6绩效考核者和被考核者业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见考核表格具体定义）对于部门正职、副职、生产处处总、处副总、室主任、项目经理、项目总工：态度指标考核的最终得分直接领导考核得分30%+工（直接下属考核得分人数*30%+工（业务关联对象考核得分）/人数*40%，若无业务关联对象时态，度指标考核的最终得=分直接领导考核得分*50%+工（直接下属考核得分人数*50%对于一般工作人员：态度指标考核的最终得分接领导考核得分30%+工（同事考核得分/人数*30%+工（业务关联对象考核得分人数*40%,若无业务关联对象时态度指标考核的最终得分直接领导考核得分50%+工（同事考核得分人数*50%工作能力的考核：工作能力的被考核者为除集团公司领导外的所有人考员核；者为直接上级本、部门同事（同级或下属）和自评能力指标考核的最终得分直妾领导考核得分60%+工（同事考核得分风数*30%+自评得分*10%第二章绩效考核体系内容2．1绩效考核体系内容第十一条中铁四院集团有限公司绩效考核体系包括以下方面：业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩2．2业绩考核2．2．1业绩考核综述第十二条业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容业绩考核计分采用百分制，将员工在中铁四院集团有限公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分各；考核指标结果依不同权重汇总得，出当次考核的最终考核得分第十三条中铁四院集团有限公司业绩考核组成表内容业绩考核指标组成表由考核指标考、核周期、权重、指标定义、评价标准、信息来源、指标得分和备注八项组成考核指标：选出最重要的2-10项工作作为衡量工作业绩的指标考核周期：对于不同的考核指标，考核周期可能会分为半年和年度权重：根据组成某岗位的2-10个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调为整了，使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，中铁四院集团有限公司可以加大该项工作的权重指标定义：对选出的考核指标内容给以定义和说明评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据少而精原则业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程要，使业绩考核指标有较高的清晰度必，须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义第十五条业绩考核指标确定方法确定业绩考核指标应以岗位说明书为基详础细，了解该岗位工作内容并找出主要工选作择；业绩指标考核的原则是：对工作业绩产生重大影响的工作内容或占用大量工作时间的工作内容在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重2要－的10个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为业绩考核指标制定业绩考核指标应兼顾中铁四院集团有限公司长期目标和短期利益的结合第十六条硬指标与软指标在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效硬指标是以统计数据为基础把，统计数据作为主要评价信息通，过硬指标计算公式最，终获得数量结果的业绩考核指标软标软指标是由考核者对被考核者业绩作分直析接，给被考核者进行打分评判的业绩考核指软标可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改2．3态度考核第十八条态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程工度作，态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内如容责，任心、积极性等。态度指标单项得分满分为4分，态度指标得分二（态度指标单项得分的平土均分1002．4能力考核第十九条能力考核员工要胜任岗位工作必须具备一定的能中力铁，四院集团有限公司对员工的考核主要针对该岗位所需4－6项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配有所不同能力考核是根据被考核者表现的工作能参力照，能力考核标准对，被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定能力指标单项得分满分为分，能力指标得分W适用的能力指标单项得分的平均分y4xioo2．5工作业绩、工作态度、工作能力权重分配♦对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得度考核平均得分07+能力考核得度考核平均得分*0.2+年度分*0.3；对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核=得业绩指标考核得分*0.8)*0.7+度考核平均得分*0.2+年度♦随着企业不断发展，三项指标的权重可以及时做相应的调整第三章绩效考核实施第三章绩效考核实施绩效第二十一条绩效考核体系对考核者的要求要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第二十二条绩效考核者培训内容中铁四院集团有限公司首次实施绩效考核时，在绩效考核实施前二周绩效考核委员会将组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员，培训内容包括：绩效考核标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考核流程♦绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题

♦收集数据:4、7、10月1-4日,部门负责人完成自评并提供工作计划和工作总结，企业管理部牵头财务部等相关考核部门检查部门目标完成情况，将检查意见上交绩效考核委员会业绩指标考核：4、7、10月4-9日，绩效考核者在取得考核相关信息后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核者各项业绩指标考核得分态度考核：4、7、10月1-9日，人力资源部完成态度指标打分表的制作和分发工作，考核者根据标准对被考核者的工作态度进行打分评分统计：4、7、10月9-11日，绩效考核执行小组组织进行评分统计操。作建议为：人力资源部负责统计除本部门所有岗位外的评分统计，人力资源部的评分统计由企业管理部完成绩效考核工作实施考核绩效考核委员会对各领导岗位考核工作开展情况进行评并分在，4、7、10月11日前提交考核执行小组考核结果调整：4、7、10月12日，绩效考核执行小组对考核结果进行调整公布考核结果和沟通4、7、10月13-14日，各部门负责人向各岗位员工沟通考核结果，并听取反馈意见♦完成考核汇总表：4、7、10月15日，绩效考核执行小组统一汇总完成考核汇总表，提交绩效考核委员会♦制定绩效工资发放方案4、7、10月16-18日，在绩效考核执行小组的指导和监督下，人力资源部完成绩效工资发放方案提，交绩效考核委员会审批绩；效考核委员会完成审批将，意见反馈给人力资源部人力资源部制作季度绩效工资发放表并提交财务并部对所有绩效文件整理和馈给人力资源部人力资源部制作季度绩效工资发放表并提交财务并部对所有绩效文件整理和♦绩效考核委员会副主席监督考核者按规定日期完成考核工于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者，绩效考核委员会副主席将视情况给予处罚季度工作业绩考核结果主要目的是为了确定岗位季度绩效工资和效益奖金的发放第二十五条年度绩效考核流程：年度绩效考核流程和季度绩效考核流程类似年度绩效考核中部门目标考核检查工作仍然由企业管理部财牵务头部，、计划经营部和党群工作部等提供相关检查意见第二十六条年度绩效考核的目的年度绩效考核的目的包括二方面：＞确定本年度绩效工资和效益奖金的发放＞员工薪酬级别调整、岗位调整和员工培训方案的制定3．3绩效考核偏差的避免第二十七条如何避免考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰绩效考核标准需得到员工的认可考核者应该经过绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧通过建立绩效考核申诉机制绩，效考核委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督

励先进、鞭策落后，以达到改进组织整体绩效水平的目标。针对不同层次的员工，建议采取不同的绩效工资发放办法。对于管理部门负责人（正职和副职）以下员工（包括生产单位一般行政支持建议采取系数修正方法修正不同评分人的打分偏差，确定的绩效工资发放办法。具体操作建议为：＞收集各部门负责人为其部门岗位所评的工作业绩考核得分和能力考核得分后，为了保证部门之间业绩指标和能力指标考核得分的可比性，平衡不同考核人的评判尺度，对各部门的业绩考核得分进行调整，调整方法为：1）计算各部门的平均考核得分工部门各岗位考核得分）一总人数2）计算全集团公司平均考核得分E部门平均得分）一部门总数3）计算部门调整系数：部门平均得分一全集团公司平均得分4）各岗位调整后得分：初始得分x部门调整系数＞收集所有能力和态度指标评分后，求得各岗位能力和态度指标的平均得分将调整后的业绩考核得分能、力考核得分和态度考核得分考虑权重后求获和得得，各岗位的将调整后的业绩考核得分能、力考核得分和态度考核得分考虑权重后求获和得得，各岗位的综合考核得分＞对照岗位绩效工资发放表的发放比例发放绩效工资♦对于部门负责人以上岗位其，工作业绩将由直接上级打分在。获得所有工作能力和态度的得分后，求得平均工作能力和态度得分然。后将业绩、能力、态度得分考虑权重后相加获，得综合考核得

对于每年综合绩效考核排在后％的员工，其薪酬职级自动下降级♦技术人员岗位晋级以室所为单位年度综合考核前0%岗位晋升一级后20%岗位降一级人数向上取整数员工薪酬职级的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩给出意见4．3员工岗位调整和员工培训第三十条员工岗位调整和培训制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结对果考，核成绩一贯优秀的员,应工该作为中铁四院集团有限公司的培养对象给予发展空间绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础绩效考核结果也是制定员工培训计划的基人础力。资源部可以根据绩效考核员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高组织工作绩效的目标第五章绩效考核制度修订第五章绩效考核制度修订5．1绩效考核内容修订第三十一条修订议案的提出任何对中铁四院集团有限公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考核委员会副主席司员工对绩效考核制度修订提议的时这间期，间的修订提议将由执行小组集中转交委员执会行，小组针对修订提议收集基础资料集；团公司将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定第三十三条制度修订过程在年度考核制度修订会议上订提案通过与否采取投票方式决各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过执，行小组负责整理通过的修订提案并，根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效第六章绩效考核申诉6．1申诉条件第三十四条申诉条件在年度绩效考核过程中员，工如认为受不公平对待或对考核结果感到不,有满权意在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核委员会申诉6．2申诉形式第三十五条申诉形式集团公司统一由绩效考核委员会副主席处理员工申诉，员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效考核委员会副主席负责将员工申诉统一记录备案考核结果即该员工最终绩效考核成绩♦申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现发现考核过程确有不公平行为，集团公司将采取相应的处罚措施6．4申诉反馈第三十七条申诉反馈♦人力资源部在申诉评审会完成3后天内将最终考核结果反馈给申诉如人果，申诉人在3天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报人告力，资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果第七章绩效考核文件使用与保存7．1绩效考核文件保存第三十八条考核文件保存♦员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度考核文件再按时间顺序排列各部门员工的绩效考核袋统整理保存在标有部门编号的文件各柜员中工，的绩效考核袋按岗位各部门员工的绩效考核袋统整理保存在标有部门编号的文件各柜员中工，的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列♦由人力资源部统一保管绩效考核文件考，核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存在档聘，员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止♦在半年绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作

7．2绩效考核文件查阅权限第三十九条绩效考核文件查阅权限为了达到存放绩效考核文件工作的绩的效效，考核文件设定查阅权限以，便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅和复印考核文件制度。♦各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅>为了解下属员工历年绩效考核情况，>在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。♦绩效考核委员会有权查阅中铁四院集团有限公司全体员工绩效考核文件。绩效考核指标说明（一）集团公司高层管理岗位绩效考核指标说明0．集团公司财务指标关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年30%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）x100%目标达成率低于80%时，该项指标得分为0；80%目标达成率100%时，该项指标得分=2x财务部（年末集团公司实际目标达成率x100-100;100%每项指标目标年收入目标达成率年30%收款总额/年初目标目标达成率110%时，该项指标财务部初由董事会确疋收入额）x100%得分二目标达成率x100;110%（如果有必要，禾1」润目标达成率年40%（年末集团公司实现的禾1」润总额/年初目标利润额）x100%目标达成率120%时，该项指标得分=2x目标达成率x100-110；目标达成率高于120%时，该项指标得分为130该项指标最财务部监事会核准）

高得分为130考核得分=x（指标得分X指标权重）1．总经理建议权关键绩效指标设置考核周期指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注见集团公司财务指集团公司财务指标50%见集团公司财务指标考核表财务部标考核表集团公司战略规划集团公司战略管理20%及执行情况100分集团公司战略规划符合集团公司的实际需要有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，丸行情况良好80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要有详细的预算和实施计划，旦现实操作需要较多的修正，丸行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，旦预算和实施计划不够董事会评价详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要内部员工满意度年10%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查失察次数年5%由于监督不力造成集团公司经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件，扣5分监察审计部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分:能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成,并且执行情况良好董事会评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作;制度建立基本能够满足质量要求制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好

2．党委书记建议权关键绩效指标设置考核周期指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注见集团公司财务指集团公司财务指标30%见集团公司财务指标考核表财务部标考核表集团公司战略规划集团公司战略管理15%及执行情况100分集团公司战略规划符合集团公司的实际需要有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，丸行情况良好80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要有详细的预算和实施计划，旦现实操作需要较多的修正，丸行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，旦预算和实施计划不够董事会评价详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查党风廉政建设年10%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，扣5分党群工作部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分:能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成,并且执行情况良好董事会评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作;制度建立基本能够满足质量要求制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好

3．总工关键绩效指标设院财务指标三标工作目标达成率科研开发工作技术管理考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注见集团公司财务指标考核10%20%20%20%见集团公司财务指标考核表财务部（年末合格完成的标准设计、标准规范、业务建设工作的项目数量/年初三标工作目标）x100%年末合格完成的科研项目的数量获得的省（市）部级以上优秀勘察设计奖、科技进步奖和专利数量该项指标得分为：三标工作目标达成率X100;计算结果在80以下，该项指标得分为0未按预订目标完成的，部控课题少1项扣20分，集团公司控课题少1项扣5分未按预订目标完成的，少1项扣10分；超出目标完成多1项加5分；该项指标最高得分130分技术中心技术中心技术中心建议年初在制定优秀勘察设计

奖、科技进步奖

目标的基础上，集团公司科技发展规划年集团公司科技发展规划年5%集团公司科技发展规划编制的质量和及时性制定专利获得目直接上级评价100分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性80分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正60分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但预算和实施计划不够详细40分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司科技发展规划不符合集团公司的整体战略需要质量管理技术培训年20%保证集团公司质量体系运行有效，生产质量监督有力，控制质量事故的发生出现1次重大质量事故的，该项指标得分为0；出现1次客户因总体方案的质量问题而投诉的，扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0;在认证机构对集团公司质量体系进行审核或复评结论中，出现1个严重不符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣10分技术中心年5%技术培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及—般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（工受训人数X时间）达到计划的90%要求，受训人反应良好60分：培训总时间（工受训人数X时间）达到计划的80%要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的70%要求，受训人无投诉现象KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）0分：培训总时间（工受训人数X时间）低于计划的70%要求或受训人有投诉现象4．主管生产的副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部生产进度年30%是否根据按照既定生产计划元成生产任务非客户原因造成项目成果逾期交付，出现逾期交付现象的项目1个，扣20分；当期出现3个以上为0分项目管理部安全生产年5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故,亥项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣5分人力资源部设计抽检合格率年25%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）x100%实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减技术中心年初制定目标设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到

少1%，该项指标得分扌扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0夕陪B设计合格率100%设计优秀率年10%（优秀设计数量/设计总量）x100%实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%，该项指标得分扌扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为0技术中心生产管理体系的建设情况年20%生产管理体系建立的完整性、及时性和质量100分:能及时完成管理生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立的质量高；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成生产管理体系的制订与修订工作;生产管理体系建立基本能够满足质量要求；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：生产管理体系的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，旦不影响正常工作的开展，生产管理体系执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

5．主管经营的副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年40%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）X100%目标达成率低于80%时，该项指标得分为0；80%目标达成率100%时，该项指标得分二2x目标达成率x100-100;100%目标达成率110%时，该项指标得分二目标达成率x100；110%目标达成率120%时，该项指标得分=2x目标达成率x100-110;目标达成率高于120%时，该项指标得分为130;该项指标最高得分为130财务部收入目标达成率年40%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）x100%财务部新增重点业务收入目标达成率年10%（年末集团公司新增重点业务的营业收入/年初目标营业收入）x100%财务部建议制定重点业务收入目标集团公司战略管理10%100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际,有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正，执行基本满意集团公司战略规划60集团公司战略管理10%100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际,有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正，执行基本满意集团公司战略规划60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际及执行情况需要，但预算和实施计划不够详细，操作性有待董事会评价40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）6．副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年20%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务扌曰标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年20%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年10%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员

算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分工满意度调查安全管理年10%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分:能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成,并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作;制度建立基本能够满足质量要求制度的组织实施均能按时

7．党委副书记关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务扌曰标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年10%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员

算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分工满意度调查党风廉政建设年10%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，扣5分党群工作部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年5%制度建立的完整性、及时性和质量100分:能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成,并且执行情况良好直接上级评价

8．工会主席关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务扌曰标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年10%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年35%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员

算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分工满意度调查安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分:能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成,并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作;制度建立基本能够满足质量要求制度的组织实施均能按时

（二）总经理办公室岗位绩效考核指标说明（二）总经理办公室岗位绩效考核指标说明0．考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1:关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3:能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1(KPI)季直接上级直接计算得分直接上级、本部1门同事、态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+》（直接下表2（态度）季下属、业务关联对象（指部门正职、副职属考核得分）/人数*30%+!（业务关联对象考核得分）/人数部门外部的主要服务对*40%象，见表格具体定义）一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+》（同事考核得分）/人数*50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+1（同事考卜属一般工作人员核得分）/人数*30%+自评得分*10%三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=（季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8）*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见《薪酬管理制度》、《考核管理制度》1．总经理办公室主任

关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注行政督办工作季30%总经理办公会议决策事项落实工作的协调、跟踪、检查和督办工作的及时性未能及时完成督班办工作或相关信息未能及时反馈出现1次扌扣20分直接上级评价各部门协调、对外关系协调工作季10%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣20分直接上级评价集团公司公文、报告管理工作季20%重要会议报告起草和行政公文管理的质量会议报告及下达的行政公文出现错误1次并造成一定影响的，扣20分；未能及时完成报告起草、公文下达，逾期1天扌扣20分直接上级评价预算控制率季20%（实际支出/部门预算）X100%预算控制率超过105%时，该项指标得分为0；100%预算控制率105%时，该项指标得分=900-8x预算控制率x100；95%预算控制率100%时，该项指标得分=500财务部

制度的建设和监督执行情况季20%-制度的建设和监督执行情况季20%-4x预算控制率X100;预算控制率低于95%时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与制度建立的完整性、及时修订工作；制度建立基本能够满足质量要求;性和监督执行情况制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制

度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分:未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况KPI考核得分=X（指标得分x指标权重）

2．总经理办公室副主任关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注协助主任完成行政督办工作季30%总经理办公会议决策事项落实工作的协调、跟踪、检查和督办工作的及时性未能及时完成督班办工作或相关信息未能及时反馈出现1次扌扣20分直接上级评价建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查协助主任完成各部门协调、对外关系协调工作季20%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣20分直接上级评价集团公司公文、报告管理工作季20%重要会议报告起草和行政公文管理的质量会议报告及下达的行政公文出现错误1次并造成一定影响的，扣20分；未能及时完成报告起草、公文下达，逾期1天扌扣20分直接上级评价制度的建设和监督执行情况季30%制度建立的完整性、及时性和监督执行情况100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施直接上级评价均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求;制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分:未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况

3．秘书关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注为集团公司领导提供支秘书工作30%持服务本人起草计划、总结和工文件起草30%作报告等文件的质量和及时性100分：能及时、周到地为领导提供工作方面的支持和服务，并能提出建设性的意见80分：能及时、周到地为领导提供工作方面的支持和服务，工作质量基本满意60分：能及时为领导提供工作方面的支持和服务，但工作方法和质量需要进一步改进40分：为领导提供工作方面的支持和服务不够及时周到0分：不能有效地为领导提供支持服务出现未及时完成文件工作1次，扣20分；文件起草工作出现错误1次并造成一定影响的，扣20分；出现3次及以上工作失误，该项得直接上级评主管上级分为0收集资料质量季20%领导交办的各项资料收集的及时性和数据准确性未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；资料数据引用出现错误1处扣10分主管上级活动、会议组织及会议记录季20%指集团公司内有关会议的通知、筹备和会务组织工作以及会议记录的及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分；会议记录出现错误1次扌口20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

4．内勤关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注会议室管理和会议服务季40%会议室卫生和会议服务质量出现1次会议室卫生不符合要求扌扣20分，会议服务质量不符合要求1次扣20分总经理办公室报刊杂志收订分发季30%包括各部门报刊杂志的订阅需求和到集团公司后分发出现订阅错误该项得分为0,出现分发错误1次扌扣20分总经理办公室内部投诉次数季30%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

5．法律顾问关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注诉讼服务季30%在法律诉讼中提供相关服务在诉讼服务中出现1次工作失误（如未能及时联系相关人员，不能提供格式规范、齐全的资料等），该项得分为0主管上级法律责任季30%单位和个人承担的法律方面的责任经法律顾问审核后出现1件因责、权、利界定不清而承担的严重法律责任，该项得分为0；出现1次轻微法律责任，扣20分；出现3次及以上轻微法律责任，该项得分为0主管上级内部投诉次数季20%为集团公司内各部门提供法律咨询意见、建议、答复及解释服务的质量出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室印章管理季20%是否违反集团公司印章保管使用规定出现1次违反集团公司印章保管使用规定，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分=X（指标得分x指标权重）

6．保卫干事关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注保卫值班管理季20%单位门卫、夜间巡逻、节假日的安全保卫工作的执行情况出现1次未按集团公司保卫值班管理规定执行的情况，扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室证件办理季20%边境、特区通行证等办理工作出现1次差错或办理不及时扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室全集团公司安全管理季40%盗窃等治安案件及火灾的发生次数出现1次及以上重大事故，该项指标得分为0；出现1次轻微事故，扣20分；出现3次及以上轻微事故，该项得分为0总经理办公室内部投诉次数季20%内部保卫服务形象、态度的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

7．房改关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注房改手续办理季40%与房改相关部门协调，了解相关政策，办理相关手续出现1次差错或办理不及时扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室内部投诉次数季60%由于服务欠妥或不公平的房改做法引起的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

8．态度考核表态度指标评价标准适用员工类别4321部门正职部门副职—般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有定认识J能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性服从性纪律性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽月服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能与同事协调配合工作并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题服从上级安排，对上级交办的基本能月服从上级安排，任务多数都认真执行，有时需有时会找借口推脱，经要督促常需要督促能遵守集团公司的规章制度和工作流程，殳有违反集团公司规定，禺尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决经常不月服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为直接上级30%30%50%考核人直接下级30%30%同事50%关联对象全集团公全集团公

9．能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职—般员工善于与他人合作，能能较好地与他人合不能很好地促进团无法促进团队协作，积极促进团队协作并作，能根据集团公司队协作并发展团队，不能带领团队完成团队建设和发保持良好的团队工作要求努力促进团队的不能带领团队很好工作任务，对工作产展能力氛围，能领导团队达协作和沟通，保证团地完成工作任务，对生较大的影响到组织目标队完成工作任务工作有影响善于了解下属需要，能根据下属的实际情不能很好地了解下不善于了解下属和善于分配工作并能合况分配丄作，同时能属需要并合理的分分配工作，无法正确理评价下属的技能和较为合理地评价下属配工作，基本能按集评价卜属，员工无工领导能力绩效，同时能引导和的技能和绩效，能够团公司要求对下属作积极性，工作主要激励下属积极主动地利用奖励等方式提高进行合理评价，但员靠命令和指令工作员工的积极性工积极性不高

有较大的创新能迅速理解复杂的事在问题发生时能分清在问题发生时能主在问题发生时无法务并把握其本质核问题的主次，并对关动寻求解决的办法，解决问题解决问题的能心，能发现问题的关键问题能找到解决的但有时抓不到问题力键所在并提出解决的办法，同时设法解决的关键，分不清主次办法善于与他人合作，能能够与他人合作，能团队合作精神不够不能和他人很好地相互支持并充分发挥相互支持，在需要时强，不能很好t也适应合作，不维护和保持团队合作能力自己的优势，能主动表现出帮助同事的能同事不同的风格和团队合作的氛围维护团队士气并保持力和意愿，保证团队方式，对丄作产生了良好的团队合作氛围任务的完成—定的影响能严格执行工作计能执行工作计划，工不能很好的计划和工作无计划，不分主执行能力划，工作效率高，完作效率较高，能按时组织部门的工作，工次，效率低下，经常成任务速度快，同时完成工作，基本保证作效率较低，但能大完不成工作任务或

能高质量地完成工作目标质量致按计划执行，偶有差错发生常出差错考核人根据《考核表使用说明》执行能力指标得分=（适用的能力指标单项得分的平均分）/4x100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（三）人力资源部岗位绩效考核指标说明（三）人力资源部岗位绩效考核指标说明0．考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1:关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3:能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1(KPI)季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部1门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+1（直接下属考核得分）/人数*30%+!（业务关联对象考核得分）/人数*40%—般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+!（同事考核得象，见表格具体定义）分）/人数*30%+》（业务关联对象考核得分）/人数*40%表3（能力）年直接上级、本部门同事、部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+!（同事考核得卜属一般工作人员分）/人数*30%+自评得分*10%三、考核与薪酬体系挂钩1部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=（季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8）*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见《薪酬管理制度》、《考核管理制度》

1．人力资源部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注骨干员工离职率年40%（骨干员工离职数/骨干员工总数）x100%骨干员工离职率低于2%时该项指标得分为100分；离职率超出2%时，每增加1%,该项指标得分扣20分；离职率超出5%,该项指标得分为0人力资源部骨干员工总数以年初统计数为准；骨干员工定义建议为现有部门负责人，高级设计师以上技术人员，以及部门负责人继任候选人；由人力资源部负责定义内部员工满意度年40%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0;计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查招聘人员试用合（试用合格员工数/20%格率招聘数）x100%指标最高得分为120分该项指标得分为：招聘人员试用合格率x100；招聘人员试用合格率低于80%,该项指标得分为0人力资源部（实际招聘数/计划招聘计划达成率20%人力资源部招聘数）（实际招聘数/计划招聘计划达成率20%人力资源部招聘数）x100%成率低于80%,该项指标得分为0该项指标得分为：招聘计划达成率x100；招聘计划达100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（工受内部培训30%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度训人数x时间）达到计划的内部培训30%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度训人数x时间）达到计划的90%要求，受训人反应良人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分60分：培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的80%要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的考核完成情况20%集团公司考核组织的及时性、规范性（实际支出/部门预预算控制率20%算）x100%制度建立的完整性、制度的建设情况30%及时性和质量70%要求，受训人无投诉现象0分培训总时间（工受训人数X时间）氐于计划的70%要求或受训人有投诉现象出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扌扣30分；接到员工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1次扣50分预算控制率超过105%时，该项指标得分为0;100%预算控制率105%时，该项指标得分=900-8x预算控制率x100;95%预算控制率100%时，该项指标得分二500-4x预算控制率x100;预算控制率低于95%时，该项指标得分为120;该项指标最高得分为120100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好人力资源部财务部直接上级评80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分:未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）2．副部长兼规划招聘关键绩效指标设人力资源规划的质量考核周期建议权重40%指标定义人力资源规划对企业的战略的适应性以及可操作性建议评价标准100分：人力资源规划符合集团公司的整体战略需要，并且有详细的预算和实施计划，现实中具有很强的操作性；及时提交集团公司领导决策。80分:人力资源规划符合集团公司的整体战略需要,并且有详细的预算和实施计划,但现实操作需要较多的修正；及时提交集团公司领导决策。60分:人力资源规划符合集团公司的整体战略需要,但预算和实施计划不够详细。40分:人力资源规划符合集团公司的整体战略需要,但无预算和实施计划，可操作性极差。0分：人力资源规划不符合集团公司的整体战略需要。数据来源指标得直接上级评备注内部员工满意度骨干员工离职率年20%内部员工满意度调查表调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时,每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查年20%（骨干员工离职数/骨干员工总数）x100%骨干员工离职率低于2%时，该项指标得分为100分；离职率超出2%时，每增加1%,该项指标得分扣20分；离职率超出5%,该项指标得分为0人力资源部骨干员工总数以年初统计数为准；骨干员工定义建议为现有部门负责人，高级设计师以上技术人员，以及部门负责人继任候选人；由人力资源部负责定乂招聘人员试用合格率年20%招聘计划达成率季40%内部培训季30%（试用合格员工数/招聘数）x100%（实际招聘数/计划招聘数）x100%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度该项指标得分为：招聘人员试用合格率x100；招聘人员试用合格率低于80%,该项指标得分为0该项指标得分为：招聘计划达成率x100；招聘计划达成率低于80%,该项指标得分为0100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的90%要求，受训人反应良好60分：培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的80%要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的70%要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（工受训人数x时间）低于计划的70%要求或受训人有投诉现象人力资源部人力资源部人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分考核完成情况30%集团公司考核组织的及时性、规范性出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扣30分;接到员工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1人力资源部次扣50分KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）3．培训兼行政专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部培训季50%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（工受训人数X时间）达到计划的90%要求，受训人反应良好60分：培训总时间（工受训人数X时间）达到计划的80%要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（工受训人数x时间）达到计划的70%要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（工受训人数x时间）低于计划的70%要求或受训人有投诉现象

部门办公环境质量季10%部门办公环境是否整洁和符合集团公司规定出现1次不符合规定的现象扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0人力资源部内部投诉次数季20%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0人力资源部部门会议组织和会议记录季20%会议的组织是否及时、有效，部门各项会议记录的及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分；会议记录出现错误1次扌口20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0人力资源部KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

4．薪酬福利专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注薪酬福利体系完善质量季20%行业和地区相关岗位薪酬水平信息收集和调研，以及提出薪酬福利体系完善建议的质量100分:薪酬信息收集充分,有详细的比较分析，提出的建议符合集团公司实际，体系完善,体现内部公平性和外部竞争性直接上级评价在建议提交的季度进行评价80分：薪酬信息收集比较充分，有一定的比较分析，能够提出有质量的薪酬福利体系改进建议60分：薪酬信息收集比较充分，提出的薪酬福利体系改进建议基本能够操作但有待完善40分：薪酬信息收集不充分，提出的薪酬福利体系改进建议操作性较差，需要较多的修改工作0分：缺之薪酬信息收集和比较分析，薪酬福利体系改进建议基本无可操作性，不能体现内部公平性和外部竞争性

工资核算季50%员工工资的核定、登录、异动等工作质量和及时性出现1次差错或延迟扣10分人力资源部集团公司员工的各项福福利保险金及住利保险金及住房公积金房公积金的缴纳季30%的统计、制表、缴费、基出现1次差错或延迟扣10分人力资源部管理数核定等工作的质量和及时性KPI考核得分=X（指标得分x指标权重）

5．考核专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注考核总结和职工发展培训及考核体系改进建议季30%总结考核结果，并分析提出员工发展培训及考核体系改进的建议100分：考核总结分析透彻，员工发展培训的建议详细，考核体系改进建议可操作性强，且提交及时直接上级评价80分：考核总结分析比较透彻，员工发展培训的建议和考核体系改进建议比较详细，提交及时60分：考核总结分析不够透彻，相关建议粗略，提交及时40分：考核总结分析和相关建议粗浅，提交不及时0分：没按要求进行考核总结

考核完成情况季40%集团公司考核组织的及时性、规范性出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扣30分；接到员工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1次扌口50分人力资源部相关统计数据、报表等资料提供的质量季30%为相关单位和岗位提供本集团公司员工考核数据、报表等资料的质量出现1次错误或迟报1次扣10分人力资源部相关单位和冈位是指有权知道考核结果的单位和冈位KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

6．人事管理专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注人事档案管理质量季30%档案是否按集团公司规定进行管理出现1次档案管理工作失误（新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分人力资源部人事统计工作质量季30%人事统计工作（包括人员变动统计等）是否按期完成，是否存在错误或遗漏现象出现1次统计工作不及时元成或错误扣10分人力资源部职称评定和资格管理季20%职称评定的组织和资质申报服务质量出现1次工作失误（资料错误、申报不及时等）扣10分人力资源部内部投诉次数季20%员工对人事管理服务的投诉次数出现投诉1次扣10分人力资源部KPI考核得分=X（指标得分X指标权重）

7．劳动安全专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注安全认证季20%与外审机构协调进行本单位的监督审核或复评工作的效果在认证机构对集团公司进行审核或复评结论中，出现1个严重不符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣10分人力资源部在认证的当季进行考核安全体系运行效果季20%安全管理体系在其所覆盖范围内的运行效果出现1次及以上重大事故（重大火灾、员工重大伤亡等），该项指标得分为0；出现1次轻微事故（轻伤、设备故障等），扣20分；出现3次及以上轻微事故，该项得分为0人力资源部安全检查和安全教育季40%按集团公司规定进行安全工作检查和安全教育工作出现1次未按规定执行或不及时，扣20分人力资源部内部投诉次数季20%员工对集团公司安全管理投诉的次数出现投诉1次扣10分人力资源部KPI考核得分=（X指标得分X指标权重）8．态度考核表态度指标评价标准适用员工类别4321部门正职部门副职—般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有定认识J能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高