MTP中高阶主管必备12项核心管理技能

课程大纲第一部分:管理基础和管理者应有的心态；基层、中高层管理者的角色认知和在企业中的作用（功能）第二部分:策划第三部分:组织第四部分:领导和部属带动第五部分:控制或监视测量、数据度量分析、改进第一页，共264页。第一部分:管理基础和管理者应有的心态；基层、中高层管理者的角色认知和在企业中的作用（功能）管理的基础和管理者应有的心态1.管理的基础：什么是管理？管理与操作的差别？简易12管理要素模型介绍？管理活动的两大类型活动；案例分析：管理活动和操作活动；管理者与操作者的差别？管理者的任务；2.管理者应有的基本心态：正确承接需求和指令；理解经营理念——使命感达成的意愿；打破现状和革新；效益效率意识；原理（事物规律）与原则；科学的方法；健全的判断；有意识的管理。基层、中高层管理者的角色认知及在企业中的作用（功能）1.企业各阶层角色划分2.基层中阶及经营者在策划和执行功能所花时间3.基层中阶及经营者在管理循环各项功能所花时间4.基层中阶及经营者：能力要求的差别5.高阶主管（经营者）的使命、职责和任务6.中层干部的使命、职责、任务7.中层干部的角色功能：角色地位、基本功能、成功之道8.基层主管应有的职责和任务9.基层主管的角色功能：角色地位、基本功能、成功之道10.基层主管如何培养自我11.基层主管的扮演技巧第二页，共264页。管理的基础与角色认知第一部分

管理的基础和管理者应有的心态1.管理的基础：什么是管理？管理与操作的差别？管理要素模型介绍？管理的内容与任务；管理的基本概念；管理的基础；管理活动的两大类型活动：管事和理人，管人的危害，学会理人和安人；管理目的与功能；管理者与操作者的差别？“主管”是什么样的人？2.管理者应有的基本心态：正确承接需求和指令；理解经营理念——使命感达成的意愿；打破现状和革新；效益效率意识；原理（事物规律）与原则；科学的方法；健全的判断；有意识的管理。第三页，共264页。何谓管理?

管理就是在一定的社会制度等外部环境和内部环境中，一个组织为了实现其目标，由管理者对组织内部的资源进行策划、组织、领导、控制、促进其相互配合。以取得最大效益的动态过程。第四页，共264页。ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ管理与操作的差别管理者与操作者的差别第五页，共264页。ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ管理与操作的差别管理者与操作者的差别第六页，共264页。管理的内容与任务管理的内容

（部属管理）（业务管理）人员考核目标设定培训辅导制定计划保健激励工作实施关系协调目标修正启发意志工作改善环境改善考核评价团结协作整体提升管理的任务：管事和理人安人、达成目标第七页，共264页。管理的基本概念

管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成。

一名合格的部属，只要他具有一定的专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确面对组织中各阶层的每一个人全面客观素质。能力上要考虑：对人的技巧、概念思考力和计划力（先见力、洞察力、判断力、企划力、构想力、问题解决力等）、专业技巧。

管理者有时难免需要抑制自己直接去完成某项工作的冲动；有时必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的“领导无方”。管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。为了更有效地达成目标，充分发挥部属的才能，管理者还需要分析他们在组织中的具体角色。管理者自身首先应认真考虑如何开展工作，并预先找出工作方法上需要改进的地方。为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。第八页，共264页。管理的基础

管理者为实现目标，要经常针对不同工作内容仔细研究，并采取行动。即使属于单纯性的工作，也要就其相关事项和其它责任部门保持密切协调。管理者不仅要维护生产力、环境、安全以及部属的士气，而且要负责工作人员的分配、新进人员的任用、与上司及其它部门的协调等等难以枚举的责任，有时还要设身处地深入了解部属的个人意愿和生活需求。管理者为了高质量地按时完成工作任务，除了采取多种措施以外，还要适当执行并随时研究管理工作的分类，使整体系统更趋完善。管理工作受多种因素的影响，管理者在完成某一特定目标时，经常存在顾此失彼的情况，因此，管理者在管理过程中，必须彻底领悟具有共通性的基本观念，即使工作性质与工作岗位不尽相同，仍能随时保持管理者应有的基本态度和良好的心理素质，这样才能成为合格的管理者。身为管理者，在执行工作的过程中，免不了与许多人发生关系，如果要顺利完成工作，除了应坚持以上原则，还必须保持良好的人际关系。由于领导方法的差异，员工有时干劲十足，有时却又意志消沉，不能充分发挥应有的工作才能，管理者应随时警惕。能发挥无限力量实现工作目标的是人，导致整个组织体系瓦解的还是人，所以管理者应该把能导致这样两种截然不同的结果的“人”，做为管理工作中的重点目标，不断深入研究，随时予以引导，这样才能成为一个优秀管理者。能使“组织”成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人，因此，保持并促进“组织”向正确的方向前进，是管理者所应负的职责与任务。第九页，共264页。管人带来的三大祸害

管人的人经常会成为费力不讨好的人，阳奉阴违的行为；一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心；大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。第十页，共264页。学会理人

反感被人管是一种本性中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。

只能“理”，不能“管”管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！”总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。第十一页，共264页。学会安人

安人才是最高境界“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。

从管人提升到安人人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。第十二页，共264页。严明赏罚管理”二字实际上可以分为“管”和“理”两个方面，但是在实际操作中，管理者却往往只重视“管”，而忽视了“理”，因为前者更加直接，也更加具体，而后者则比较抽象和复杂。“管”确实是一种好的方法，它能让人们遵守游戏规则，服从组织的既定制度。但是，什么策略都不是万能的，如果只是一味地强调“管”，就会让被管理者逐渐丧失遵守制度的自主性，长此以往，组织内部的上下级关系就会变得冷漠，工作氛围也必将死气沉沉。通常来讲，只“管”不“理”的组织是人心涣散的，在这样的环境里，人们往往装出服从制度的样子，但内心深处却并不认可管理者的理念，以至于大家消极怠工，绩效难以保证。究其原因，那些只管不理的管理者并没有错，因为他们往往看重企业的利益，而忽视员工的利益。但是，如果想让自己的团队能始终像一台崭新的机器那样高速运转，就必须要协调好每个零部件之间的关系，零部件受损，整个机器都会运转不畅。同样的，集体的成功离不开个人的努力，如果管理者想让整个组织都得以正常运转，那么务必要将“管”和“理”进行有机结合。可是如何打破这种不好的氛围，实现“管”和“理”的双管齐下呢？国家管理者处理政务的关键在于辨别优劣、严明赏罚，奖励有功之人，惩处有过之人，因为法令的顺利贯彻需要以明确的制度做基础，而自觉性则需要严明赏罚作保障。法律的公正是基础，但是统治者在治理国家时，如果片面追求严刑酷法，人民就会把心思放在思考如何逃避法律制裁的问题上，虽然不犯法，却失去了廉耻之心。同理，企业的管理者也不应该太倚重规则，而是应该把管理的重点放在如何让员工自觉遵守企业的规章制度上，让他们对游戏规则、企业文化和管理者的理念有深刻的认同感，所以“管”要辅之以“理”。有经验的企业管理者都会重视处理“管”和“理”之间关系的问题，因为处理好这个问题就能使员工感受到制度的公平与威信。所以说，在管理事务的的过程中，虽然规则和制度非常重要，但是也应该让严明赏罚的观念深入人心，这样员工的自觉性才能被调动起来。现代化的企业管理强调“管”和“理”的充分结合，其中最重要的一点就是赏罚分明，这也是确立制度的公信力的最好方法。第十三页，共264页。严明赏罚《韩非子》中有这样一个故事：鲁国人为了开垦荒地，就焚烧一片堆满柴草的沼泽，结果引发了火灾，火势迅速蔓延到国都附近，鲁哀公立即组织众人去救火。人们到了火灾现场，发现没有人负责救火事宜，就去追逐四散奔逃的野兽了，导致火越烧越旺。鲁哀公无奈，只得向孔子求助。孔子就说：“救火是一件危险的差事，狩猎则是人们最喜欢的消遣方式；救火的人得不到奖赏，不去救火又不会受到惩罚，所以人们自然就会舍弃救火之事，而选择追逐野兽了。”鲁哀公又问：“那我该怎么办呢？”孔子说：“事情紧急，对众人逐一进行赏赐恐怕来不及了，而且国库的财产也不够给大家分发的，所以现在只能用刑罚。”于是鲁哀公就按照孔子的建议下令说：“不救火的，按投降败逃罪论处；追逐野兽的，按擅入禁地罪论处。”命令下达后没多长时间，火就被众人扑灭了。在这里，韩非借孔子之口强调了严明赏罚的重要性，以火灾隐喻赏罚不明的毁灭性后果。鲁哀公如果及时对参与救灾的人予以奖励，同时规定擅离职守者将要受到严惩，大火恐怕会更快被扑灭。所以，如果不能做到诱之以赏，就应该至少做到劝之以罚。可以说，处罚也是管理的重要组成部分之一，如果这一环节缺失，那么法令不行、职责不明，被管理者心中也不会对制度树立起应有的敬畏之心。第十四页，共264页。管理目的与功能推动企业员工（操作者）工作：流程标准、人的教导/指导/辅导管理功能的有效发挥：计划/组织/领导或带动/控制（监视和测量、分析改进工作））实现企业經营目的：创造利润、开源节流为了达到企业六大系统的功能发挥和相互配合：行、人、生、财、研、管第十五页，共264页。管理者与操作者的差别工作内容不一样：策划、组织、带动、控制（监视和测量）等职责范围不一样主管人员管理的是一个团队，将员工的能力转换为愿意行动明辨是非，保持平常心形象：牺牲、培育倾囊相授、没有抱怨的权利思维：大我、好人与坏人、企业流程承上启下、承前启后：传达力管理者的辅助角色德（身教）、能（扩大知识面）、方法（用心）第十六页，共264页。组织⑶人/设备设施/环境⑷分配职责和权限：谁主导、谁配合、组织结构、沟通⑸培训人员⑹配置管理或文件和记录控制⑺确定和召集相关人员及发布工作指令（工作分配和授权并形成良好职务意识）策划⑴过程的方针（或目的或组织策略）和目标、约束、标准或规范⑵活动（任务）的策划或计划过程⑻实施输出我们将交付什么?出口准则带动⑻带动：激励、协调、指导输入我们将收到什么?入口准则监视和测量、分析、改进⑼监视和测量（度量）、控制过程⑽分析和客观评估遵循性；纠正和纠正措施；人员考核；奖惩措施⑾高层评审或管理评审；纠正和纠正措施；⑿收集改进信息和持续改进

管理与操作的差别？第十七页，共264页。员工能不能和愿不愿意领导者知道的只是员工能与不能，而不知道员工愿不愿意。领导者在面临激励问题的时候，最难以接受的情况就是员工不知道任务是什么，不知道怎样做才算是好。一个公司的销售和市场管理部门经常要求一线的业务单位提供各种数据报告。一段时间后业务单位的员工开始抱怨：“为什么他们要这么多的报告？他们难道不知道我们在一线有自己的业绩指标要完成？他们不能自己做吗？”因为他们认为上级指派给了他们工作以外的任务，并且需要无偿完成。自己的工作任务增多了，而没有收到任何好处，当然要怨声载道了。这就是上级领导没有理会员工是能不能,还是愿不愿意的问题而导致的后果。面对这样的问题，上级部门应该怎么办呢？如果这时公司的最高部门要求业务单位在提交某项报告的同时，还要把这一工作的重要性告诉业务单位，而且要把这样做的好处列出来，如果业务单位完成得很好，还要给予奖励。对于业务部门来说，数据是最有力的事实依据，又通过强调与奖励，在他们的潜意识里树立起了数据能够带来好处的暗示，因此在提供数据时就不会再抱怨了。最后的结果是业务部门提交的报告质量经常获得总部的欣赏和感谢。上级部门并没有下命令生硬地要求业务部门必须上报数据，虽然这样做可以达到让业务部门上报数据的目的。业务部门是能够完成任务，而不是愿意完成任务。这样，带有明显的强迫意味，可能会给业务部门带来不好的心理感受，甚至影响到长远的工作效率。如果让业务部门的员工发现上报数据可以给自己带来潜在的利益时，他们就会非常愿意上报数据，同时还会增加他们工作的积极性，提高业绩。这样看来，员工在工作态度上，能不能够或是愿不愿意是具有很明显的区别的，那么，如何将员工的能力转换为意愿呢？第十八页，共264页。明辨是非，保持平常心徒眩于声名、尽拘于资格、摇之以毁誉，杂之以爱憎，以一事概其平生、以一眚掩其大节。就是说，不听名声而看行为，不问资历而看潜力，不听闲言而看功实，不凭好恶而趋理性，不以一事论英雄，也不以一错定平生。“耳听为虚、眼见为实”保持一颗平常心就成了明辨是非的关键，但“晕轮效应”却往往让人无法以客观冷静的态度去评价身边的人和事。人们彼此进行评价，标准可能是多方面的，主要包括工作能力、性格、人品、外在气质等，而个人的好恶通常会成为左右人们判断力的最重要因素，心理学上将只看表象的心理现象也称为“晕轮效应”。第十九页，共264页。做好人，还是做坏人

作为XXX电子公司的某生产车间生产主管，江雄受到绝大多数下属的普遍称赞。江雄是一位随和的人，他总是尽个人所能帮助他的员工，如果一位工人在发薪之前需要一小笔资金，他将毫不迟疑地掏尽自己的口袋。如果一位员工需要离开一段时间去处理个人问题的话，江雄将不会扣减这个人的工资；相反，甚至他会占用自己的空闲时间来顶替这个工人的岗位，直到工人回来。每件事情都在顺利地进行，至少在最后的绩效评价时期之前是这样。江雄的一个工人朱飞去年已经经历了许多个人问题。朱飞的妻子已经病了很久，并且她的医疗费很高。朱飞的儿子患有口吃，医生给推荐了一家特别的诊所。朱飞已经借完了银行给他的贷款限额，他对于自己的整个状况感到非常沮丧和难过。又到了朱飞年度绩效评价的时候了，江雄决定自己将尽可能地帮助朱飞。虽然在任何方面朱飞都比不上一般的工人，但实际上江雄在每一项上都给他评价为“杰出”。由于公司的报酬制度是与业绩评价紧密挂钩的，所以除了正常的生活补贴提高之外，朱飞有资格得到10%的凭绩提薪。江雄向朱飞解释为什么自己给他这么高的评价，朱飞知道他的业绩实际上并不高于一般水平。朱飞非常感激并向江雄表达他的感激之情。当朱飞离开办公室时，他非常激动地希望告诉他的朋友，自己拥有一个多么好的老板。看着朱飞面带笑容离开办公室，江雄有一种温暖的感觉。第二十页，共264页。做好人还是做坏人管理案例分析讨论：1、从管理的角度看，你认为江雄绩效评价的做法公平吗？2、江雄这样做会有什么样的影响？3、如果你是江雄你会怎样做？第二十一页，共264页。管理者的辅助角色管理者只有从领导的立场和角度去分析问题，思考解决问题的方法，才能向领导提供恰当的建议，使做出正确的决策，这才是辅助人员所应有的态度；在遇到复杂的问题或者困难时，部属会迫不得已将问题分解，零零星星推给领导处理，这不是一个管理者所应有的态度；部属要经常向领导汇报有关的问题或意见，领导看到的应该是将如何执行的“具体建议”，而不是“应该如何处理”的问题请示；把各种信息充分整理消化后向领导提出摘要，这是部属应尽的责任；总之，所谓“正确的辅助工作”对实际执行的管理者而言，下面这个问题的答案若为“是”，即可充分获得肯定。“如果你站在领导的立场上，你是否可以马上对自己提交的文件进行批示，而不会有任何的担心和顾虑？”第二十二页，共264页。“主管”是什么样的人？一、主管是劳心而非劳力者“劳心者”是指运用心智发掘潜在问题，进而深入分析、提出解决对策的人。是有企划力的人，是领导者。“劳力者”是指埋头苦干、很少用大脑思考问题的人或者遇到问题想不出改善方案的人。二、主管是人才而非人手“人才”是运用脑力去管理部属。企业的强弱要看人才是否多和全。“人手”是依照上级指示办事的人。三、主管是既管又理的人现代社会是技术、资金、信息与人才密集的时代，主管再也不能凭权威管教部下，而是要讲理、讲法同时要学会理人和安人，注重理性和身教的方式。

第二十三页，共264页。“主管”是什么样的人？一、主管是负责单位绩效成败的人企业各部门有良好的绩效表现，大家都会说是主管的领导有方。评价企业绩效和失误的原则是：９０：１０（即：有错应由上往下记，有功应由下往上记起）。二、主管是综合各方关系的人部门主管扮演承上启下的双重角色，对上要争取支持与信任，对下要领导部属完成上级所交待的任务。主管是综合协凋各方关系的人。三、主管不是主官“主管”不是“主官”，而是引导员工（操作者）把事做好的人，不能有“官大学问大”的心态。职位和能力相符，才是名副其实的主管。

第二十四页，共264页。管理者应有的基本心态正确承接需求和指令,理解市场需求、公司目标和上司本意、目的、目标、期望；清楚了解职务(工作职掌)要求；不埋头苦干、例行工作与重点工作；理解经营理念，形成强烈的使命感；达成的意愿；打破现状和革新，去除公司管理死角；原理（事物发展规律）与原则、标准；科学的方法；健全的判断；效益效率意识；有意识的管理（提升从属团队工作意愿；重视过程管理；重视执行工作品质，以绩效为导向；坚持和拼搏的精神）；第二十五页，共264页。贪恋与科学○老妇人与母鸡

从前，有个老妇人，子女都已长大成人，生活很空闲，于是养了几只鸡，想多积攒一些钱。运气不错，她养的母鸡每天都生蛋，心里很高兴。有一天，她站在鸡舍前，看着自己所养的母鸡，忽然灵机一动，想出一个主意：“每只鸡若能每天下两个蛋该多好……”想到这里，她喜出望外，决定添加更好的饲料喂母鸡。从第二天起，她开始按新饲料喂鸡。母鸡一天比一天肥壮，她看在眼里，喜在心中，她相信不久，这些母鸡必定会每天生下两个蛋。然而，事与愿违，不久之后，原本羽毛丰盛、色泽艳丽，每天下一个蛋的母鸡，变成隔一天才生出一个。即使如此，她仍然信心十足，相信“这一定是暂时的现象，不久就会每天生下两个蛋了”。可是很不幸，她的愿望终于落空了，后来那些母鸡一个蛋也不生了。这是伊索寓言中的一则故事。

○泰勒与圆锹作业

泰勒任职于伯利恒制钢厂后，立即开始注意圆锹的作业，设法提升其工作效率。该炼钢厂当时利用圆锹从事矿石和泥土灰等挖掘作业的员工有600多人。他为了研究圆锹每次挖掘多少量工人疲劳最少，作业效率最高，所以选出两个工人作为研究作业效率的对象，每天对每把圆锹的各种不同挖掘量作仔细观察，详细记录两人的作业绩效。结果他发现：每一把圆锹每次挖掘38磅时，一天的作业量有25公吨；34磅时，作业量则增为30公吨。每次的挖掘量越少，作业量反而越增加。然而，每把圆锹每次挖掘量减至21—22磅以下，一天的作业量即开始下降。于是，他下决心改进圆锹的设计，改变作业办法。重矿石用小锹挖掘，轻矿灰就用大锹挖掘，使每锹挖掘量保持在21—22磅之间，同时以此作为标准的作业量。在合理的规划下，他成功地提升600个员工的作业效率，使以往每公吨0.072美元的成本降低到0.033美元，每年因而节省经费8万美元。这是管理学家泰勒年轻时亲自验证科学管理方法的一则故事。第二十六页，共264页。基层、中高层管理者的角色认知及在企业中的作用（功能）1.企业各阶层角色划分2.基层中阶及经营者在策划和执行功能所花时间3.基层中阶及经营者在管理循环各项功能所花时间4.基层中阶及经营者：能力要求的差别5.高阶主管（经营者）的使命、职责和任务6.中层干部的使命、职责、任务7.中层干部的角色功能：角色地位、基本功能、成功之道8.基层主管应有的职责和任务9.基层主管的角色功能：角色地位、基本功能、成功之道10.基层主管如何培养自我11.基层主管的扮演技巧第二十七页，共264页。企业各阶层角色划分决策主管CEO

高阶主管中阶主管基层主管基层员工第二十八页，共264页。企业各阶层角色划分高层、中层和基层。位于高层的是领导，处于中层的是管理，作业则是基层；基层员工的作业很单纯，他们注重的是技术。从某种意义上说，基层员工是生活在过去的，因为他们是根据过去的规范工作的。一旦新的规范产生，基层的员工一时之间将无法改变，必须要先经历一个重新规范的过程，才能适应新的要求。与基层员工相比，中层的管理者则总是处在现在，它注重的是制度和计划。管理者主要负责从制度上和计划上实施具体的管理。制度面对的是基层的员工，在基层员工身上生效。领导重视的是人性面。与西方以制度治企的情况不同，在我国的企业中，除了制度之外，要想管理好一个企业，领导能力和影响力也是至关重要的，这与中国的具体国情密不可分。第二十九页，共264页。基层中阶及经营者在策划和执行功能所花时间决主高阶中阶基主执行策划策划力：决策主管和高阶主管表现为策略整体性规划：决策力、思考力、规划力（企业愿景、经营理念、中长期目标、年度经营目标和经营方针策略、年度经营计划、重大事项决策等）；对于中层主管表现为部门和功能性计划：具体事务的计划力；对于基层表现为作业性计划。第三十页，共264页。基层中阶及经营者在管理循环各项功能所花时间计划控制组织领导和带动中阶主管基层主管经营者（高阶主管和决策主管）第三十一页，共264页。基层中阶及经营者：能力要求的差别第三十二页，共264页。高级主管（经营者）的使命、职责和任务描绘公司的愿景（决策企业的发展方向）揭示全员深信的共同价值---经营理念和企业文化（决策企业的发展方向）将机会事业化，确定企业任务/营业范围；创新及风险评估；确定中长期目标、年度经营目标经营方针政策和策略（客户策略、竞争优先策略、发挥企业长处策略、组织策略企业四大策略；行销策略、生产策略、人事策略、研发策略、财务策略等功能策略）中长期计划、年度经营计划调整组织机构和组织系统配合企业经营目标和经营方针政策及策略要求，建立一个产生卓越绩效的组织，建立和管理高绩效的工作团队建立解决冲突的行动模式和团队决策模式进行协调与沟通发挥领导力和影响力，传播及落实企业愿景，确立共同价值观和塑造企业文化，领导全员逐步实现企业的愿景；建立企业的控制系统；（预算和成本控制系统、下级向上级报告系统、过程活动和结果定期检查系统、是否定期检讨公司制度和目标计划等）建立重大危机管理系统；自我革新；通过不断学习不断地自我革新，注重决策力、先见力、问题解决力、团队合作力、部门冲突解决力、及回应变动的能力的培养，并带动部属学习这些项目。第三十三页，共264页。企业愿景范例日本山多力：生活文化产业西武流通集体：市民产业花王石碱：以清洁的国民为荣佳能：优良的企业构想拍立得：立即显像苹果计算机：提升个人计算能力功效：指明企业的生存领域；指出企业五年、十年后应该成为什么样的企业；能促使企业全员产生一体感，并对前程达成共识；第三十四页，共264页。上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。1991年春节，那些在长沙谋生的小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。王均瑶抱怨大巴车开得太慢了，这时候，有个伙伴开玩笑说：你觉得慢，有本事你包飞机回去。大多数人都把这话当成玩笑，但是，王均瑶先生就对包飞机的念头进行了思考和衡量。他毅然决定跨入湖南省民航局的大门，提出要承包长沙到温州的航班。这种举动在十多年前是很需要勇气的。从1991年的春节之后到当年7月份，历经半年的时间，王均瑶先生几十次来到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、闭门羹和拒绝，但是他没有轻易放弃。终于，在1991年7月28日，王均瑶与湖南省民航局签订了协议，承包了由长沙到温州的航班，成为中国历史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到人生第一桶金。后来，他开始考虑转行。一次从国外考察回来的时候，他发现一个奇怪的现象：中国白酒的消耗量比牛奶还多。他意识到乳业将会在未来的市场中有很好的发展。在1994年，获得第一桶金的王均瑶先生毅然投资乳业，成立均瑶乳品，也就是后来的均瑶集团。在这一转变过程中，王均瑶敢为天下先，凭借着惊人的毅力和胆识开创了均瑶集团的新时代。第三十五页，共264页。北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史，2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，只有思考清楚：中层管理团队在哪里？执行团队在哪里？这才是最为现实的问题。

中层管理团队和基层执行团队的重要性第三十六页，共264页。中层干部的使命、职责、任务发挥领导力和影响力影响从属团队；传播及落实企业愿景、共同价值观、塑造企业文化经营理念如何落实实现；建立清楚的高绩效的改进目标；高绩效目标达成；应有的计划力：发现良策能力；用现有资源来改善现状；加强组织功能:知人善用；上下沟通、训练、平行的协调；有效的沟通和协调消除认知有差异；让部署充分了解目标和任务：召集、布达交待、复颂实现认知一致；培养优良人员；发挥领导力和影响力：凝聚团队意识；工作动机：关心、工作肯定、活动和沟通；加强对过程活动和结果的监控；不断革新；计划经营的五个步骤：选定目标、目标规划和工作计划、明确说明沟通、授权追踪、再接再厉；第三十七页，共264页。传说古希腊哲学家苏格拉底每次都会对新入学的弟子说：“今天只学最简单、最容易的功课：自然站直，尽力把你的双手往前甩，然后再尽力往后甩。”说完，苏格拉底示范做了一遍，又让学生们做了一会，临下课说：“从今天开始，每天做这个动作300次，你们能够做到吗?”看到这位学富五车的大哲学家传授的第一课却如此简单，学生们都笑了，齐声说：“做得到。”苏格拉底又叮嘱道：“每天甩300下，明白吗?”学生又齐声回答：“明白！”一个月后，苏格拉底问学生们，有90%的同学骄傲地举起了手。又过了一个月，苏格拉底又问，80%的人举手表示坚持了，但偶尔有忘记做的日子。从此，苏格拉底再没有询问。直到一年之后，他突然问道：“诸君坚持每日300次的甩手了吗?”整个教室里鸦雀无声，只有一人举起了手，这个人就是柏拉图。由此可见，人贵在坚持到底，永不放弃。小事如此，大事亦然。有人采访美国的高尔夫名将戴乐·布莱尔时问：“怎么做才能像你一杆挥出去就是完美的一杆呢？”布莱尔回答得很简单：“我每天早上五点钟起床，一模一样的动作我要挥一千次。每天早上都做，双手流血包扎以后继续，坚持了30年，才挥出这一杆。”此外，姚明风光的背后是他五点钟起床，对着栏杆每天投篮500次；刘翔不知道要跨多少栏，才能跨出完美的一栏。请结合你的实际情况，简要阐述你的理解。第三十八页，共264页。在国内的有些企业内部，一些主管有两个重要的用人标准：第一要会喝酒，第二要会打牌。打牌经常输的员工就能够得到主管的欣赏。这样的主管犯了哪些错误？对企业有何危害？该如何处理？请你结合实际对此问题进行思考，简要阐述你的观点。第三十九页，共264页。韩国三星集团的总裁李健熙说过：除了老婆和孩子，一切都要变。只有打破一些固有的东西，不断改变才能存活。十年前，韩国三星仅仅靠仿制别人的产品存活，在当时的国际舞台上充其量处于二流水平。但是，近六年来三星集团发生了翻天覆地的变化，这种变化首先应归功于李健熙总裁。在1998年开始的新经营运动中，李健熙总裁按照“未来的企业属于适合企业发展的经理人”的理念，首先裁掉一半以上不适应企业发展的主管，然后培养、建设了一支适应企业发展的中层队伍。三星在短期内训练培养了两千多名“黑腰带”级的管理人员，占到全部管理人员的三分之一以上。韩国三星从一个二流企业成长为全球最大的内存芯片制造商、最大的液晶显示器制造商、营销额占世界前几位的手机和彩电制造商，这样的成绩令世界刮目相看。这种转变与众多素质过硬、执行能力强的“黑腰带”级别的管理人员是分不开的。这些中层曾经是“羊群”，而现在都已变成“狼群”、“狮子群”，成为一支强大的中层队伍。当前，中国企业在国际化的舞台上同样面临着很大的挑战。对于今天的联想、华为、海尔等企业，我们更要用冷静的头脑去思考。经过市场竞争残酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了，而联想、华为、海尔、TCL等企业沉淀下来，这些企业应该成为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮，而不是领头羊。第四十页，共264页。☆中层干部的角色功能：中层干部的角色地位；中层干部的基本功能；中层干部的成功之道。第四十一页，共264页。彼得个案彼得担任测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组，他依旧工作在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板决定与他谈一谈。在会上，老板告诉他公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠彼得一个，因此彼得要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。

请你阅读著名的“彼得个案”，讨论并回答下列问题。上面案例中彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？请结合本讲内容，简明扼要地阐述你的观点。第四十二页，共264页。彼得原理的基本描述彼得原理认为：人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来就是：人们在某个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致组织的所有岗位都被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在具有层级性的岗位中是不适应的，由此会导致整个组织内部的管理水平、组织效率的下降。第四十三页，共264页。中层干部的角色地位承上启下、承前启后、承点起面；强调对人的领导力和计划力；目标管理的计划者；下属心态建设者与行为监控者;绩效的评估者；第四十四页，共264页。海尔的销售部门每天都要监控其销售人员的行为。海尔的市场部工作人员每天去拜访客户时都要求客户帮助填写详细的行为反馈表，以备营销检查部门的详细调查。营销监察部计划对某个客户进行调查时，会提前打电话，询问营销人员是否及时到达。如果不准时到达，则记下迟到的时间。公司的处罚标准是，每迟到一分钟从当月的奖金中扣除一元钱。这种行为监控能够了解每个员工每时每刻的状态，这是一些企业可以效仿学习的。第四十五页，共264页。中层干部的基本功能计划组织命令、领导、督导团队控制第四十六页，共264页。中层干部的成功之道对部署信赖授权果断力自信学习善于听取别人的建议革新勇于负责具备高EQ与AQ第四十七页，共264页。请你根据要求思考并回答相应的问题。现在社会上有一些令人称奇的现象：博士生骑着自行车卖茶叶蛋，著名学府的毕业生街头卖猪肉，而很多小学都没有毕业的人却开着奔驰、宝马风光地谈生意。你怎么看待这个问题？请您结合IQ、EQ、AQ的角度简要阐述你的观点。第四十八页，共264页。基层主管应有的职责和任务1、正确承接指令,理解公司目标和上司本意、目的、期望；清楚了解职务(工作职掌)要求:了解上司期望、单位使命和目标、不埋头苦干、例行工作与重点工作;2、目标推动者和达成者:目标的传达、执行计划与对策思考、标准的建立；3、工作规划:基本工作分析、工作职掌、有效工作分派；4、带领执行团队完成任务；任务执行者:指导、辅导、带动；5、瓶颈解决：经历过的事先告知、未经历过的身先士卒、带人先带心6、提升从属团队工作意愿：关心、爱心（宽容）、鼓励（自信心、被肯定被表扬）7、重视过程管理:提升工作绩效、正确理解只要结果不管过程8、重视执行工作品质，以绩效为导向；9、掌控:事和物的掌控能力；熟悉物力资源10、去除公司管理死角；第四十九页，共264页。☆基层主管的角色功能：基层主管的角色地位基层主管的基本功能成功基层主管应具备条件与成功之道第五十页，共264页。基层主管角色地位正确承接指令,理解本意、目的、期望；带领执行团队完成任务；重视执行工作品质；去除公司管理死角；第五十一页，共264页。基层主管的基本功能清楚公司目标了解主管期望和计划的要求承上启下：钟摆与EQ强化组织力：物品、档案等的组织和人员的组织加强控制力：事和物的控制，完全掌握，随时被咨询发挥执行力：过程、结果管理与监控第五十二页，共264页。讨论在一次学习小组的讨论会上，学员们在激烈地争论一个问题，那就是：到底要不要管闲事？小周：每个人都应该做好自己的事情，这是自己的职责和义务，不要去管别人的闲事，管不过来，也没有必要。小李：如果每个人都不管闲事，那么这个社会就会成为一盘散沙，人与人之间冷漠相对，还有什么温暖？所以我提倡大家要管闲事。小张：闲事到底要不要管？怎样管？这些都得根据具体的情况而定，首先要有一个基本条件，那就是把自己的本职工作做好，如果本职工作做得一塌糊涂，那还有什么资格去管闲事呢？小王：是啊，我举个例子，如果你平时和街坊邻居们相处得很好，自己平常表现也很好，大家都很尊敬你，当有事的时候就不妨站出来说两句，如果平时你和街坊的关系很紧张，没人愿意理你，那么你最好还是安守本分，不要强出头了。第五十三页，共264页。第五十四页，共264页。有的基层人员抱怨别人看不起自己，抱怨自己没有被重用，可是他们不知道问题就出在自己身上。下面是一些基层员工在工作中的表现，请仔细阅读并回答问题。红绿蓝（1）请根据他们的表现，按照企业不欢迎的三种基层人员进行分类。①张大妈到银行办事，走到柜台前，刚坐下说要取钱，柜台的工作人员就说这里不办理个人业务，张大妈问他哪里才办理，他回答：“自己看！”②一位顾客住进饭店，问饭店的服务员，附近邮政局在哪里，服务员回答：“不知道，我又不在邮局工作。”③老赵经常把公司的物品带回家，他家里用的笔、纸、墨都是公司的办公用品，他每天都想着能从公司弄些什么回去。④小马开会迟到了，给自己找借口说：“不好意思，交通实在是太糟糕了，我在路上堵了很长时间。⑤小王很有热情，总是主动要求做事，可惜每件事都做不好，这不，他去复印资料，回来却发现复印错了，耽误了部门开会。⑥小周到公司还没多久，但是这个不顺眼，那个看不惯，凡事都恶意批评，仿佛公司就是最糟糕的地方。⑦小张每天上班的时候不在自己的座位上工作，却总是跑到别人那儿东拉西扯地聊天，有时看到别人在忙，还打击说他是假积极。第五十五页，共264页。案例分析班长小王对公司和上司很不满，认为自己受到不公正的待遇，但是他又不辞职，每天在公司里看到别人在认真地工作，就跑过去和他说，“你那么认真干什么，再怎么努力一个月也就那么点工资，至于吗？你看人家老板多款，我们什么都没有，真不公平……”小王自己不做事还不让别人做事，这就是公司里的害群之马。第五十六页，共264页。成功基层主管应具备条件与成功之道对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者忘我：不要有主管的架势、亲民时代宽容：出错鼓励、建立自信、被肯定被关注执行力：传授、率先士卒、细心有心人了解部署，提携部属：代理人制度、培育了解部属习性-工作习性：交付工作有所区别、因材施教、评估进步扩大知识面：从上级主管立场看待自己的工作不断提升-基本的自我要求：阅读、看电视、OJT多付出关心：日行一善、谈恋爱的心态身教-形象领导（包装）：牺牲、培育倾囊相授、没有抱怨的权利德（身教）、能（扩大知识面）、方法（用心）第五十七页，共264页。基层主管如何培养自我学习心：阅读、吸收知识、接受改变、学习新技能、看电视广告提升意志管理：意志力、坚持力判断力：历练、方法吸收知人善用：大智若愚、要绩效还是要面子情绪管理：春天的晴天EQ第五十八页，共264页。基层主管的角色扮演技巧融入团队：工作生活中你的部属是否把你当成一分子教师角色：教师心严父慈母团队领导者：牺牲精神、恩威并用绩效评估者:公平客观、标准尺度角色第五十九页，共264页。案例分析

张三由于个人工作表现出色,最近被公司领导提拔为A班班长,但是,A班班长最近点烦:

公司正在推行工作改善和标准化,要求员工必须严格按公司规定的操作规程作业,所以,A班班长最近点烦,原因是原来与各员工关系不错,怕严格要求得罪员工，并且,以前自己也是这么干,不严格按公司规定的操作规程作业，带徒弟是这么带的,不好意思要求员工.有时候会抱怨中高层交代的工作任务太多,抱怨中高层很轻松,自己好累。第六十页，共264页。案例分析

两位顾客走进一家大饭店，其中一位顾客对另一位顾客说：“左边那个门童注定一辈子要当门童，他没有前途，而右边那个人的前途不可限量，迟早会出人头地，做一番事业。”同伴觉得很奇怪，追问为什么，这位顾客解释说：“你看左边的门童，有人来就开门，没有人的时候就呆呆地站着，什么事也不做，这样的人每天重复做一件事情，不会有什么前途；而右边那个就不一样了，你看他在闲着的时候会从口袋中拿出一块抹布，把门上的把手和玻璃仔细地擦干净，虽然这些不属于他的工作范围，但是由此可以看出这个人愿意动脑筋，愿意做事情，有时间就利用，有工作不推迟。如果现在让你从这两个人中提拔一个，你会选哪个？当然是后者了。”第六十一页，共264页。案例分析小李负责发货，一天客户打电话来问：“我们要的货说好昨天就送到的，怎么现在还没有到？”这时小李应该怎么回答？做法一：小李去查了发货记录，原来是漏掉了，他连忙向对方道歉：“对不起，这是我们的疏忽，因为最近实在太忙了，所以你们的货没有送，我们现在就给你发货。”分析：这一做法不妥当，上级会认为你破坏了公司的信誉，这样回答的人一般是没有经过培训的人。做法二：小李有礼貌地说：“对不起，我去请我们主管来，他比较清楚”，然后由中层主管来回答，问清楚这是哪家公司，如果是一般的厂商就回答说送了，你们需要的东西我们都是优先送的，你再查一查，暂时抵挡过去，电话一放就立即命人赶快送货。事实上，这是大多数有经验的基层员工和主管的实际做法。第六十二页，共264页。主管派两个员工去送货，司机和助手两个人开着一辆车，载着满车的货物出发了，在路上汽车抛锚了，助手打电话给主管报告情况。这时，如果主管说：“糟糕，那这一车货能不能如期送达？”这就是工作导向，员工听了，心里就会想：“我们都出事了，你也不关心，只想着货物，好，我让你不关心！”于是就回答：“不知道，问题很严重，不一定修得好。”故意让主管着急。如果主管说：“你们都没事吧？”这就是关怀导向，首先问人不问事，那么员工就会感到主管很关心他们，是个好主管，所以他会回答：“我们没事，正在修车，大概一个小时就修好，应该能在5点钟之前送到。”如果主管这时再说：“晚点送到没关系，你们的安全最重要。”那么员工就会感动地回答：“哪里，工作最重要，你放心，我们一定在5点之前送到。”

【举例】张主任把员工小杨叫进办公室，对他说：“我看你最近很忙，做得不错，要继续加油啊。”小杨听了非常高兴。张主任接着说：“本来这项工作我不想麻烦你，但是我觉得没有人比你更适合，真是让我为难啊。“小杨回答：“既然主任这么信任我，那……就我做好了。”张主任：“那怎么行，你已经很累了，我实在不忍心。”小杨激动地说：“没关系，我没事，主任放心，我一定把这件事办好。”案例分析第六十三页，共264页。第二部策划⑴方针（政策）策略和目标策划和策划的种类整体策划模式和过程；如何根据组织内外部情况确定组织的愿景和经营方针（政策）策略、目标组织过程定位图策划：根据组织愿景和经营方针（政策）策略、目标确定需要哪些过程；确定一个部门管理那些过程或活动公司级经营总目标如何分解至过程或功能；公司级经营方针（政策）策略如何分解至过程或功能；案例分析及制作练习⑵流程及工作计划流程定义流程的策划的主要内容；流程及活动策划的重要工具：过程流程图和风险分析工具过程流程图制作要求和注意事项；案例分析和制作练习风险分析工具在流程策划中应用；案例分析和风险分析工具应用练习流程与年度经营计划、部门功能计划、工作计划的差异工作计划的内容和正文六要素；建立和维护计划有关的各项参数的估计值工作计划六要素：预算与进度计划、干系人参与计划、资源计划、知识和技能或培训计划、风险识别分析及管理计划、数据管理计划如何制作；案例分析和计划制定应练习管理与标准化、标准化与创新之间的关系第六十四页，共264页。⑴方针（政策）策略和目标

⑴方针（政策）策略和目标策划和策划的种类整体策划模式和过程；如何根据组织内外部情况确定组织的愿景和经营方针（政策）策略、目标组织过程定位图策划：根据组织愿景和经营方针（政策）策略、目标确定需要哪些过程；确定一个部门管理那些过程或活动公司级经营总目标如何分解至过程或功能；公司级经营方针（政策）策略如何分解至过程或功能；案例分析及制作练习第六十五页，共264页。吴副理天津出差公司最近活动很多，徐经理新到任才一个星期，一切还不熟悉，业务课长到无锡参展去了，吴副理提出要带生产课长到天津去试样品，徐经理说晚两天等业务课长回来后再去，吴副理回答说：“天津的客户催促很急，去试样之后马上就会有订单”。徐经理只好答应，另外交待两点：回程机票是否已安排好，回答说对方说没有问题；又说据天气预报温度在10度左右，要多带衣服，说知道了。几天之后从天津打电话回来，说机票有问题，要三天后才有票，因为住四星饭店钱快花完了，天气又冷（清晨６度左右），衣服带得不够，总而言之非常狼狈。回来后报告此行结果，说天津的客户目前的设备无法使用我方产品，目前根本无业务可能。事后检讨为此次出差花了八千多元，超过预算40%，而且因为生产课长离去时工作未安排妥当，现场约有一半人员无工作可做。问题：1、吴副理出差遇到了什么问题？

2、公司里发生了什么事情？

3、为什么会出现这些情况？第六十六页，共264页。策划策划是企业经营者和管理者将未来一定期间内的经营成果揭示于企业内，使所有成员有努力的依据，因而能制定达成目标的行动方案。换句话说，策划就是经营者和管理者清楚地界定出，由现在通向未来采取的途径，以明确的文字或数字叙述或表达，即成为计划。管理者的工作，每天都有很多的变化，为适应需要必须制订日常工作的详细计划。每天的工作尽量交给部属们去做，管理者应该花更多时间不断制订明天、后天、下周、下月、下期，甚至来年的计划。制订计划时，预测未来的变化是极为重要的，所以制订的计划要能针对各种状况与条件的变化做适当调整，计划的内容虽然因管理者的不同而有所差异，但是计划制订的基本方法，却大致相同。计划，就是预定即将执行的方案，也是制定组织未来发展的途径，这些正是你发挥创造力的舞台。第六十七页，共264页。策划的种类

依范围划分：决策主管和高阶主管（董事长、总经理、副总经理、总监）：策略整体性规划：决策力、思考力、规划力（企业愿景、经营理念、中长期目标和经营方针策略及经营计划、年度经营目标和经营方针策略及年度经营计划、重大事项决策等）；中层主管（经理、厂长、协理）：部门和功能性计划：某一功能性部门为达成企业整体目标应完成的工作和方法；例如年度、季度、月份：销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、研究计划等。基层主管（课长、班长）：指企业内基层部门和员工为完成上级交付的任务所做的作业性计划。如每周和每日的工作计划。依时间长短划分：短期计划（一年或一年以下）；中长期计划（3-5年或更长）依重复性区分：经常性计划（如生产计划、人力需求计划等）；临时性计划（如裁员计划、促销计划、工厂重建计划等）第六十八页，共264页。公司整体策划模式和过程第一步：调查和分析企业外部的预期调查：社会、当地社区、股东、顾客、供应商、债权人等企业内部需求调查：管理人员和员工等准备资料：过去的绩效、现在的情况、预测未来SWOT分析：环境：机会和威胁；企业：优势和劣势第二步：公司级主要战略描绘公司的愿景、使命揭示公司全员深信的共同价值---经营理念和企业文化或核心价值观将机会事业化，确定企业任务/营业范围；创新及风险评估；第三步：中长期规划和计划（战略计划）；案例确定公司中长期经营目标经营方针政策或策略（客户策略、竞争优先策略、发挥企业长处策略、组织策略企业四大策略；行销策略、生产策略、人事策略、研发策略、财务策略等功能策略）中长期计划第四步：短期规划和计划（战术计划）确定年度经营目标和年度重点目标经营方针政策和策略（客户策略、竞争优先策略、发挥企业长处策略、组织策略企业四大策略；行销策略、生产策略、人事策略、研发策略、财务策略等功能策略）年度经营计划：制定、评估、选择可行的行动方案；以预算使行动计划数字化。第六十九页，共264页。重点目标和策略及计划案例分析第七十页，共264页。C02产品要求识别评审过程（营销部）C03产品质量先期策划过程（生产总部及研发中心）C05采购与供应商管理过程（厂长办公室）C06产品制造管理过程（生产总部）C07产品交付管理过程（营销部）C08交付后服务过程（营销部）C09顾客反馈处理过程（营销部）顾客满意顾客要求C04PMC计划控制过程（生产总部）C表示COP主过程S表示SOP支持过程M表示MOP管理过程M04工作环境管理过程（综合部）M02文件控制过程

（厂长办公室）M03记录控制过程（厂长办公室）M01经营计划管理过程(厂长办公室）战略指导决策支持执行反馈控制监督M05财务管理过程（财务部）M06人力资源管理过程（厂长办公室）M07生产和基础设备设施管理过程（生产总部）办公设施（厂长办公室）消防设施（综合部）预算需求技能提高培训需求人员需求人员调配审计信息预算结果收款付款财务分析工作绩效绩效考核信息支持信息收集C01市场营销过程（营销部）Ｓ05监视和测量设备控制过程（生产总部）S01产品标识与可追溯性管理过程（生产总部）S02生产工装管理过程（生产总部）S06不合格品控制过程（生产总部）S04仓储与产品防护管理过程（综合部）Ｓ03顾客财产控制过程（营销部）第七十一页，共264页。组织过程定位图策划

根据组织愿景和经营方针（政策）策略、目标确定需要哪些过程确定一个部门管理那些过程或活动第七十二页，共264页。公司级经营总目标如何分解至过程或功能

公司级经营方针（政策）策略分解至过程或功能目标分解：目标分解至各过程或各功能如行销、设计开发、采购、生产、人事、财务等功能；个别目标与总目标配合；长期目标分解至短期目标；短期目标与长期目标配合；策略分解：公司级经营方针（政策）策略如何分解至过程或功能目标和策略分解案例分析及制作练习第七十三页，共264页。⑵流程及工作计划

流程定义流程的策划的主要内容流程及活动策划的重要工具：过程流程图和风险分析工具过程流程图制作要求和注意事项；案例分析和制作练习风险分析工具在流程策划中应用；案例分析和风险分析工具应用练习流程与年度经营计划、部门功能计划、工作计划的差异工作计划的内容和正文六要素；建立和维护计划有关的各项参数的估计值工作计划六要素：预算与进度计划、干系人参与计划、资源计划、知识和技能或培训计划、风险识别分析及管理计划、数据管理计划如何制作；案例分析和计划制定应练习管理与标准化、标准化与创新之间的关系第七十四页，共264页。

流程定义任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程；过程：是指为达成一定目标的活动的偏序集；（并行、串行）；过程是活动集合；关系是偏序；有目标；任何使用资源将输入转化为输出达成一定目标的活动或一组活动的偏序集。第七十五页，共264页。流程有大有小，大流程中包含若干个小流程，若干个小流程组成一个大流程，这个大流程又可能是另一个更大流程的组成部分。对不同员工来说，流程（活动）构成是不同的。例如：装一颗螺钉——

工人的流程整个生产流程——

部门主管的流程资本输入到资本输出——

公司的流程流程具有分合性。任何一个流程，都可以分为若干个更小的流程；而若干个性质相似的流程，又可组成一个大流程。通常，一个流程的输出会直接成为下一个流程的输入，形成流程链。流程第七十六页，共264页。流程的策划的主要内容流程图策划各步骤的具体标准策划（活动程序、措施和方法、产出成果的要求等）表格策划第七十七页，共264页。流程图制作要求和注意事项1．流程图的通常画法——矩阵式流程图◆横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降或相反。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。◆纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2．流程图的层次◆第一个层次是公司级的。即公司级的主导流程、公司的决策流程等。◆第二个层次是职能部门的。例如营销、设计开发、采购、生产管理、计划管理流程人力资源管理、财务管理等。◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工激励管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。3．流程图的编号◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。◆编号为管理信息化提供依据。◆在ERP等系统里，编号代表节点。◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。◆标明流程图的页数。◆注明流程的主管部门。

第七十八页，共264页。流程图制作要求和注意事项4．图示方法◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形：■第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。■第二种图形矩形，表示任务。■第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。◆进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。5．管理及作业标准和表单管理和作业标准是与流程图相匹配，是对流程图的解释。◆第一栏是任务名称。◆第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准和作业标准。◆第三栏是活动程序和重点、措施和方法、产出成果的要求等，也是最核心的一栏。例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。表单就是对各种工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。第七十九页，共264页。流程图制作要求和注意事项6．绘制流程图的步骤◆第一步描述公司原来的流程。◆第二步重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。

7．绘制流程图的原则◆完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。◆简明性。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。◆便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。第八十页，共264页。第八十一页，共264页。第八十二页，共264页。风险分析工具在流程策划中应用

什么是风险严重度：高（违法、目的无法达成）、中（对目的有一定的影响）、低（对目的无影响或轻微影响）频度：高（10%-5%）、中（5%-0.1%）、低（0.1%以下）不易探测度：高（无法发现）、中（抽样到全检）、低（肯定不发现或不发生）发生时间点：高（一周以内）、中（一周到一月）、低（一月以上）风险的预防和减缓措施：更改设计、对设计人员采取措施让其不犯错、事件的周期变长、加强监控；风险的预防和减缓措施必要是现在公司没有进行的措施。风险分析工具案例分析和制作练习第八十三页，共264页。第八十四页，共264页。第八十五页，共264页。工作计划内容1.计划名称2.计划提出单位及计划人姓名3.完成时间或修正时间4.目的或目标5.计划的详细说明（正文六要素）：预算与进度计划（各工作任务包开始和结束时间）、干系人参与计划（责任人和配合人员及各需完成的工作）、资源计划、知识和技能或培训计划、风险识别分析及管理计划、数据管理计划6.预估效果7.参考资料或文件8.备案或备注9.其他应注意事项第八十六页，共264页。计划正文六要素预算与进度计划（各工作任务包开始和结束时间）干系人参与计划（责任人和配合人员及各需完成的工作）资源计划知识和技能或培训计划风险识别和分析及管理计划数据管理计划第八十七页，共264页。建立估计值――建立和维护计划有关的各项参数的估计值SP1.1建立项目范围――建立顶层工作分解结构（ＷＢＳ）以估计项目范围。SP1.2建立工作产品和任务属性（参数）的估计值――建立和维护工作产品和任务的属性的估计值。SP1.3定义项目生命周期――定义项目生命周期阶段和里程碑设置，以便按阶段分配工作量和安排进度，并在里程碑处评价计划执行情况，必要时，重新调整工作量和成本分布。SP1.4工作量和成本估计。第八十八页，共264页。预算与进度计划建立和维护预算及进度表――建立和维护项目的预算和进度表。典型工作产品：项目进度。项目进度依赖关系文档。项目预算表。子实践：确定主要里程碑。确定进度假设。识别约束条件。识别任务依赖关系。定义预算和进度。建立应采取纠正性措施的判别标准。第八十九页，共264页。风险识别和分析及管理计划确定项目风险－确定和分析项目风险。典型工作产品：已识别的风险列表。风险影响和发生概率。风险严重性排序。子实践：确定风险。文档化识别出的风险。评审风险文档的完善性和正确性，与相关相关各方达成一致意见。根据需要修订风险。第九十页，共264页。数据管理计划数据管理的计划――计划如何管理项目数据。典型工作产品；数据管理计划。被管理主要数据的主要列表。数据内容和格式描述。需求方和供应方的数据需求列表。保密程序需求。安全性要求。安全控制规程。数据检索、访问和发布机制。项目数据的收集进度。要被收集的项目数据的列表。了实践：建立需求和规程，以确保数据的保密性和安全性。建立存储数据和访问被存储数据的机制。确定要识别、收集和分发的项目数据。第九十一页，共264页。资源计划项目资源的计划――计划执行项目所需要的资源。典型工作产品：ＷＢＳ工作包。ＷＢＳ任务字典。基于项目规模和范围的人员需求。关键设备／工具列表。过程/工作流程定义和框图事务性管理需求清单子实践：确定开发过程中的需求。确定人员配备需求。确定设备、工具和组件需求。第九十二页，共264页。知识技能及培训计划SP2.5必需知识和技能的计划――计划执行项目所需要的知识和技能。典型工作产品：技能需求清单人员聘用计划技能和培训数据库子实践：确定执行项目所需要的知识技能。评估现有并可用的知识和技能。选择提供所需知识和技能的机制（手段或方法如内部培训、外部培训、外招新员工等）。在项目计划中集成所选机制（手段或方法等）。第九十三页，共264页。干系人参与计划计划干系人的参与计划已确定的项目干系人应介入的活动典型工作产品：干系人参与计划第九十四页，共264页。六个计划案例分析和制作练习第九十五页，共264页。管理与标准

一个家庭主妇，若能在适当时刻，煮出一碗好吃的面，以飨宾客，可以使招待锦上添花。然而，煮出一碗好吃的面，需要丰富的经验，也不见得每次都能煮很好。煮一碗好面，需要满足以下要求：（1）煮好的面、不太生、不太烂、恰到好处；（2）要在适当的时间煮好，以配合用餐的时间；（3）要在经济原则下煮好，不能浪费原料和燃料等费用。当然，我们可从多次实践中，煮成最好吃的面。但是，如果每次煮都要尝试多次，不但无法配合用餐时间，也浪费原料、燃料、。因此，要“一次就煮好”，可按以下方法进行：第九十六页，共264页。管理与标准（1）事先决定所煮面熟烂的程度（确定标准）；（2）研究煮好适当的面的各种方法，选择其中最经济、最方便、最好吃的煮法（决定方法）；（3）把最好的方法的要领记录下来，以防忘记