管理经济学综合分析图片课件

管理经济学

综合分析图片XXX

主讲管理经济学

综合分析图片XXX主讲1企业市场经营管理—市场导向执行检查控制修正

环境/现状分析确定企业面临的机会与挑战InternalAnalysisExternalAnalysis目标和能力用户和竞争对手市场经营战略确定企业的价值所在SegmentationTargetingPositioning找出潜在市场选择目标市场确定公司定位市场经营要素确定企业的价值交付体系ProductPlacePricePromotionPeopleProcess产品渠道定价宣传人员工作程序企业市场经营管理—市场导向执行2目标市场的选择—市场细分将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。甜冷热目标市场的选择—市场细分将一个大市场分隔成若干个小市场，3●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势12为什么要进行市场细分3●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性4市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战5市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战6市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域7服装市场的细分案例行业应用西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服老年男子中青年男子男孩子女孩子中青年女子老年女子服装市场的细分案例行业西装配套产品休闲装8市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场机会与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃”？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场●定位决定9市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假设经验证实？否定？变量与风险修正不确定性市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场10市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料可乐矿泉水果汁奶牛茶啤酒果酒分散与集中的平衡市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电厨房用品黑色家电自来水11竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的供应商12现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构★行业中的小企业过多，实力相当★行业中只有几个规模相当的大企业★竞争对手分散（战略，地区，特色）★战收益越高成本条件★固定成本越高——相对于增值税来说★储存成本越高★竞争者之间成本差别越大需求和市场条件★市场需求弹性越大★市场增长缓慢★产品生命周期短★产品和服务的差异性小★市场横向透明度越低，纵向透明度越高★转换厂家成本越低市场退出条件★退出市场的“沉没成本”越高★退出市场的固定成本越高★退出市场的“感情”障碍越大★公司内部业务单位之间的战略关系越密切★政府和社会的限制越多现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构成本条件需求和13替代品的威胁★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）★技术上先进，代表一种发展趋势★比现有产品更有利于健康★比现有产品更有利于环境保护★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能达成同样的目的加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁替代品的威胁加入竞争的供应商的现有的直接14加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）★进入该市场的资金需求很大（如半导体）★产品可替代性低，转化产品代价高（软件）★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家★专用技术、专利、地点优势，学习周期长★无法利用现有的销售渠道★政府严格控制的一些行业加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单15供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几家供应商，相对垄断﹡没有更便宜或更适当的替代品﹡对供应商来说该行业并不重要﹡供应商的产品是企业产品的核心部件﹡产品独特，转换产品代价高﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几16用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量非常大的大用户﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重﹡产品标准化，缺乏独特性，很容易替代﹡改变供应商的转换成本低﹡用户的最终产品利润低（指工业品）﹡产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品）﹡用户可自行设计或制造﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量17市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商合作商低市场，用户，价格高横向透明度★★★●●●△△△无序过度竞争△△●●★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商低市场，用户，价格高横向18竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实19竞争焦点的演变与预测性能质量（Performance&Quality）运作（Operation&HR）市场（Marketing）80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境”MacvsPC21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家竞争焦点的演变与预测性能质量20协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时，商场上是合作当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用户自己协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得21销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小●销售渠道是企业资源的一个重要部分●中间商的兴趣点1、经营利润率2、经营难度（市场需求）3、厂家支持与服务水平4、厂家的管理水平（市场控制力）5、厂家的长期承诺6、资金需求和付款方式销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小22不同销售渠道的利弊分析优点缺点直销代销不同销售渠道的利弊分析优点缺点直销代销23销售渠道的评估与考核考核因素■地域覆盖

■业务范围■公司规模■财务状况■人员素质■产品结构说明■有多少网点，在哪里■行业，专长，客户网■营业额，利润率■资产负债状况■学历，技术等级■产品范围，档次相对重要性总分100定量分析销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性总24销售渠道的评估与考核考核因素■成长潜力

■人员干劲■信息交流■计划能力■公司文化■经营水平说明■公司实力，专长■工作热情，态度■提供用户/市场信息■中长期经营战略■价值观念，行为准则■管理经验，领导素质相对重要性总分100定性分析销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性总25市场开发的三种策略◆争取市场份额◆与市场共同成长◆从无到有创造市场市场开发的三种策略◆争取市场份额26市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现实需求与潜在需求达成企业的经营目标（销售额、利润、成长）权衡企业实力与市场机会的平衡提供恰当的产品和贴切的服务计划执行检查修正分析市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现达成企业的经营目2721世纪市场营销的特点全球化，国际化趋势加剧环保及经商规则更加严格以改善生活质量为目标市场更趋离散，用户要求多样化信息技术将扮演越来越重要的角色生物链社会导向营销市场导向推销用户导向产品内部导向21世纪市场营销的特点全球化，国际化趋势加剧生物链营销推销产28市场竞争的焦点及层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、名牌形象5、战略联盟互利感觉软件硬件高低

用户忠诚度更换厂家成本市场竞争的焦点及层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、29穷则思变与居安思危企业发展“1、2、5”1、适应型企业2、学习型企业3、创新型企业★浮躁心态★线性思维★人才瓶颈★规章瓶颈★组织瓶颈理行VS感性1000万2000万5000万1亿2亿5亿10亿50亿20亿～～～～～穷则思变与居安思危企业发展“1、2、5”1、适应型企业★浮躁30规模经济效益之规律单位成本规模与产量规模经济与成本递减企业规模与成本递增总平均成本组织成本生产成本规模经济效益之规律单位规模与产量规模经济与成本递减总平均成本31成长的困惑—放权与控制体系简单放权

直接控制1、一放即乱，严重失控2、中高层管理人员乱来3、自作主张，我行我素4、为自己（或小团体）利益奔波5、决策分散，无统一战略6、对公司战略执行不起劲1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性3、上有政策，下有对策4、总裁忙得团团转5、一人决策风险加大6、对市场，用户把握不住成长的困惑—放权与控制体系简单放权32企业的生存与发展三种成长模式1、Intensivegrowth内在型成长（市场份额）2、Integrativegrowth延伸式成长（上下游企业）3、Diversificationgrowth扩散式成长（多元化经营）三种发展战略1、OverallCostLeadership成本最低（运作效率）2、Differentiation性能与指标独特（拉开距离）3、Focus针对特定市场企业的生存与发展三种成长模式三种发展战略33企业成长三步曲123复制（机械性模仿）改进（革新性提高）独立自主，自力更生，“探索”古为今用，洋为中用，“复制”企业成长三步曲123复制34再见!再见!35管理经济学

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主讲管理经济学

综合分析图片XXX主讲36企业市场经营管理—市场导向执行检查控制修正

环境/现状分析确定企业面临的机会与挑战InternalAnalysisExternalAnalysis目标和能力用户和竞争对手市场经营战略确定企业的价值所在SegmentationTargetingPositioning找出潜在市场选择目标市场确定公司定位市场经营要素确定企业的价值交付体系ProductPlacePricePromotionPeopleProcess产品渠道定价宣传人员工作程序企业市场经营管理—市场导向执行37目标市场的选择—市场细分将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。甜冷热目标市场的选择—市场细分将一个大市场分隔成若干个小市场，38●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势12为什么要进行市场细分3●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性39市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战40市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战41市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域42服装市场的细分案例行业应用西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服老年男子中青年男子男孩子女孩子中青年女子老年女子服装市场的细分案例行业西装配套产品休闲装43市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场机会与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃”？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场●定位决定44市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假设经验证实？否定？变量与风险修正不确定性市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场45市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料可乐矿泉水果汁奶牛茶啤酒果酒分散与集中的平衡市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电厨房用品黑色家电自来水46竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的供应商47现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构★行业中的小企业过多，实力相当★行业中只有几个规模相当的大企业★竞争对手分散（战略，地区，特色）★战收益越高成本条件★固定成本越高——相对于增值税来说★储存成本越高★竞争者之间成本差别越大需求和市场条件★市场需求弹性越大★市场增长缓慢★产品生命周期短★产品和服务的差异性小★市场横向透明度越低，纵向透明度越高★转换厂家成本越低市场退出条件★退出市场的“沉没成本”越高★退出市场的固定成本越高★退出市场的“感情”障碍越大★公司内部业务单位之间的战略关系越密切★政府和社会的限制越多现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构成本条件需求和48替代品的威胁★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）★技术上先进，代表一种发展趋势★比现有产品更有利于健康★比现有产品更有利于环境保护★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能达成同样的目的加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁替代品的威胁加入竞争的供应商的现有的直接49加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）★进入该市场的资金需求很大（如半导体）★产品可替代性低，转化产品代价高（软件）★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家★专用技术、专利、地点优势，学习周期长★无法利用现有的销售渠道★政府严格控制的一些行业加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单50供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几家供应商，相对垄断﹡没有更便宜或更适当的替代品﹡对供应商来说该行业并不重要﹡供应商的产品是企业产品的核心部件﹡产品独特，转换产品代价高﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几51用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量非常大的大用户﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重﹡产品标准化，缺乏独特性，很容易替代﹡改变供应商的转换成本低﹡用户的最终产品利润低（指工业品）﹡产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品）﹡用户可自行设计或制造﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量52市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商合作商低市场，用户，价格高横向透明度★★★●●●△△△无序过度竞争△△●●★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商低市场，用户，价格高横向53竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实54竞争焦点的演变与预测性能质量（Performance&Quality）运作（Operation&HR）市场（Marketing）80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境”MacvsPC21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家竞争焦点的演变与预测性能质量55协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时，商场上是合作当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用户自己协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得56销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小●销售渠道是企业资源的一个重要部分●中间商的兴趣点1、经营利润率2、经营难度（市场需求）3、厂家支持与服务水平4、厂家的管理水平（市场控制力）5、厂家的长期承诺6、资金需求和付款方式销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小57不同销售渠道的利弊分析优点缺点直销代销不同销售渠道的利弊分析优点缺点直销代销58销售渠道的评估与考核考核因素■地域覆盖

■业务范围■公司规模■财务状况■人员素质■产品结构说明■有多少网点，在哪里■行业，专长，客户网■营业额，利润率■资产负债状况■学历，技术等级■产品范围，档次相对重要性总分100定量分析销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性总59销售渠道的评估与考核考核因素■成长潜力

■人员干劲■信息交流■计划能力■公司文化■经营水平说明■公司实力，专长■工作热情，态度■提供用户/市场信息■中长期经营战略■价值观念，行为准则■管理经验，领导素质相对重要性总分100定性分析销售渠道的评估与考核考核因素说明相对重要性总60市场开发的三种策略◆争取市场份额◆与市场共同成长◆从无到有创造市场市场开发的三种策略◆争取市场份额61市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现实需求与潜在需求达成企业的经营目标（销售额、利润、成长）权衡企业实力与市场机会的平衡提供恰当的产品和贴切的服务计划执行检查修正分析市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现达成企业