职能部门绩效考核培训

绩效考核第一页，共四十页。有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干为什么要进行绩效考评—水道曲折，操舟者迷，立岸者清未来收入预期不明敬业精神弱化士气不高缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动人才浪费对自己的职业生涯发展期望低第二页，共四十页。为什么要进行绩效考评谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动谁应该辞退奖励与惩罚晋升与降职调薪与调岗建立员工认同的标准解决管理问题第三页，共四十页。为什么要进行绩效考评谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进员工发展问题第四页，共四十页。为什么要进行绩效考评员工对工作没有积极性好的员工流失员工工作效率低下员工责任感企业运营效率员工工作效率员工目标与企业目标保持一致企业策略问题当一天和尚撞一天钟第五页，共四十页。绩效管理的核心目的是激励价值创造企业战略目标达成管理者价值实现员工价值实现

明确并传递集团价值导向集团战略实现明确集团战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵引激励价值创造第六页，共四十页。建立绩效管理流程计划实施考核应用绩效管理促进企业绩效不断提升及目标实现通过战略目标的分解制定各部门、岗位的目标；制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；定期面谈，了解员工的工作进展；通过定期报表和有关记录等，收集绩效数据；直接上级给予员工指导或帮助；更新和修改目标直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定绩效改进和个人发展计划，帮助员工提高绩效薪酬等级调整绩效工资员工岗位等级晋升员工培训轮岗第七页，共四十页。对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况逐级考评原则

定量与定性结合

在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位，不能一刀切

绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定，即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作，又不能过于复杂适用原则将绩效考核结果，与员工的薪酬、职级相结合，通过正负激励，促进员工整体业绩改善，以达到公司绩效持续改善的目的持续改进原则绩效考核设计原则第八页，共四十页。明确绩效考核组织考核管理委员会1、作为公司考核工作领导机构2、构成：CEO、VP、CEO高级顾问、人力资源总监3、职责：负责绩效考核导向的提出；绩效考核中争议及重点事项的决策；员工考核申诉的最终处理；人力资源部职责：1、绩效考核方案的拟定；2、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；3、对各部门考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果；5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；

第九页，共四十页。各部门负责人职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈；第十页，共四十页。考核周期：月度考核本制度适用于F团工作满2个月的员工分类内容用途月度考核总监级别以上中高层管理者不参与月度考核

作为计算季度奖励的绩效工资的依据；作为晋升、淘汰、薪资等级以及年终奖金分配、员工培训的依据生产第一线员工：BD、编辑（以及其直接主管）以实际业绩为考核依据非一线员工按照关键绩效指标评分并进行强制性分布季度奖励季度绩效工资的发放

年度奖励年终奖金分配、晋升、淘汰、薪资等级以及员工培训等

第十一页，共四十页。考核时间安排季度年度月度考核周期考评时间当月1日－当月31日当月25日－次月10日考核周期考评时间第一季度考核：4月1日—10日；第二季度考核：7月1日—10日；第三季度考核：9月20日—30日；第四季度考核：1月1日—10日当季度第三个月25日—次月10日考核周期考评时间1月1日—12月31日12月25日－次年1月10日其中能力评价：1月1日—10日第十二页，共四十页。二线人员考核1、考核流程图2、考核步骤3、考核评分方法示例第十三页，共四十页。KPI提取模式指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传递自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取接下来公司绩效体系建立过程中，主要采用自下而上的模式进行，但会在公司层面自上而下进行把握，以确保指标整体方向的一致性各岗位的指标组成：3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标流程职责战略目标核心竞争因素指标制订示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B职责A职责B指标自上而下分解指标自下而上反馈第十四页，共四十页。二线人员季度考核流程被考核人直接上级人力资源部考核管理委员会评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果示例第十五页，共四十页。考核步骤程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理第十六页，共四十页。考核第一步：上级与下级协商绩效指标定量指标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值定性指标工作态度工作能力行为规范沟通协调。。。第十七页，共四十页。各部门绩效指标指标设定时：可量化的指标一定要量化，确保符合SMART原则；不可以量化的指标，一定要细化，明确工作目标，进行定性描述；指标性质编号指标名称指标定义评分标准权重数据来源备注定性指标1指标1指标内涵或计算公式

2指标2

定量指标4指标3

5指标4

6指标5

7指标6

示例第十八页，共四十页。考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：及时沟通，及时调整；计划性第十九页，共四十页。季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在

绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？第二十页，共四十页。季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法

知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。第二十一页，共四十页。考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度第二十二页，共四十页。考核第五步：评分与汇总上级就KPI指标给下属员工评分人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。第二十三页，共四十页。考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级

部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。第二十四页，共四十页。综合评定等级定义等级优秀良好及格待改进不胜任定义实际表现显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十五页，共四十页。绩效等级所占比例优秀（A）不超过10%良好（B)A+B不超过30%合格(C)A+B+C不超过80%待改进（D）D+E不少于20%不胜任（E）不少于10%（不强制要求）绩效考核结果公布员工考核结果采取强制近似正态分布，各等级人数的所占比例要求如下：优秀（A）良好（B）合格（C）待改进（D）不胜任（E）第二十六页，共四十页。考核结果的硬性比例限制为什么要做比例限制？1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。第二十七页，共四十页。考核第七步：审批考核管理委员会审批所有考核结果要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准第二十八页，共四十页。考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施第二十九页，共四十页。反馈考核结果反馈的重要性定量定性加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效第三十页，共四十页。考核反馈对员工的影响

员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足

员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为

根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈反馈的知觉行为意向意向反思第三十一页，共四十页。考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义第三十二页，共四十页。申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第三十三页，共四十页。考核等级的应用考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理

人力资源开发、技能与素质能力培养第三十四页，共四十页。大约40%现工资收入岗位工资绩效工资薪资比例调整对原有固定工资进行分解，按比例分为岗位工资和绩效工资两部分增加固定工资的15%计入绩效工资部分绩效工资与绩效考核结果挂钩

约15%大约60%大约40%大约60%

约15%第三十五页，共四十页。绩效考核等级对应的薪资水平新员工机制级别咱发月工资员工数季度总暂发工资季度奖金基数系数绩效奖金基数（浮动薪酬）实发季度奖金单个员工季度总薪酬季度总薪酬薪酬增幅浮动薪酬占总薪酬比例A级60001018000060010600060002400024000033.3%25%B级6000203600006006360036002160021600020%16.7%C级6000509000006003180018001980019800010%9.1%D级600010180000600-1-600-60017400174000-3.3%17.2%E级600010180000600-6-3600-360014400144000-20%0%

1001800000

198000010%

现有员工机制级别咱发月工资员工数季度总暂发工资季度奖金基数系数绩效奖金基数（浮动薪酬）实发季度奖金单个员工季度总薪酬季度总薪酬薪酬增幅浮动薪酬占总薪酬比例A级60001018000060010600060002400024000033.3%25%B级6000203600006006360036002160021600020%16.7%C级6000509000006003180018001980019800010%9.1%D级600010180000600-1-