施工组织-项目施工进度管理

项目施工进度管理大型体育场馆类建筑，在以后的工程建设中会越来越多，多为具备某项目重大活动而建设，闭门工期较多，计划管理在类似工程的建设中占据的管理任务艰巨，更加是工期履约的保证。项目管理需要投入大量的精力，充分分析各类不利因素，制定全面的、可行性强的施工计划，借鉴QC质量管理的PDCA循环法管理方法与专业协调相结合，强化过程管理，提高计划管理执行能力，保证过程工期履约，实现最终计划节点，不失为一种高效的管理模式，有一定的参考意义。1.1.施工计划管理1.1.1.计划管理体系建设总包项目部成立计划部，负责计划的组织协调、提示预警、监督考核、计划文件管理、专业协调等工作，配备计划经理、计划工程师。各专业分包单位设置计划管理专员，由专业分包项目负责人或生产经理或总工兼任，以保障总承包计划管理的贯彻和执行力度，保证计划的正常运行。1.1.2.计划文件管理计划文件主要包括公司总承包管理办法要求的计划管理文件以及考核分析、工期预警、工作联系单、工期发函、会议纪要等文件，由计划部统一归档、发放。1、总计划管理在项目经理组织领导下，项目总工组织项目主要管理人员，考察国内类似体育场馆建设情况，结合工程实体特点、环境因素等情况，分析出重难点施工工序、工艺，充分考虑技术准备、招采准备、资源配置等因素，根据总承包合同工期节点要求，共同研讨编制施工总进度计划，明确责任层级，经过审批后，由计划部存档，统一交底下发给总包项目部各部门和专业分包单位。2、重要节点计划管理在项目总工组织下，由项目计划部、技术部根据总进度计划，梳理出大型钢结构、索承结构、超长预应力混凝土结构、BRB屈曲约束支撑、金属屋面等关键工序，将主要控制节点细化，排定自有劳务和专业分包的起始、验收时间和重要节日前形象进度，列出各分项工程主要工程量、关键技术方案和所需的人材机等资源配置需求，经研讨审批后，由计划部统一整理备案后，交底给各业务部门和专业分包单位。3、月、周计划管理月计划管理，由生产经理负责组织工程部对年计划和重要节点计划进行分解编制月计划，体现出下月分项工程形象进度和主要物资设备、劳动力需求、技术准备等，经计划部审核后实施，交底给项目各部门和分包单位。周计划由区域工长根据月计划分解编制，明确具体业务完成时间核责任人以及资源需求，经生产经理、计划经理审核后，交底给各区域劳务班组和专业分包单位。1.1.3.计划管理的PDCA循环中心工程自身的特性决定了其施工过程中，必然存在大量的复杂工艺、专业穿插，管理难度加大。吸取QC质量管理经验，萃取其PDCA循环管理方法精华，加上专业协调，及时发现问题、协调解决问题，保证施工进度计划节点的实现。在施工计划管理范畴里，按照PDCA管理流程加上专业协调，将计划分为：计划的编制、计划的执行、计划的考核分析、计划的改进和纠偏四部分+专业间协调。我们可将它成为PDCA+C管理方法，可以在各级别计划内循环使用，也可在各层级计划间使用，保障计划的周保月、月保季（或重要节点），最终实现总、年计划节点。1、施工计划的编制（Plan）P为计划的编制阶段，为计划开始的第一个阶段，在各责任岗位充分研读图纸、合同文件的基础上，结合各类资源配置、招采进度、环境因素，本着“计划先行，合作共赢”的原则，与各专业分包单位充分沟通，编制各层级的施工进度计划，明确责任人，利用项目专家顾问资源严格把关，保证计划的合理性、可行性，经过审核、批准后，在计划部备案，下发给项目各业务主管部门、分包单位执行。2、施工计划的执行（Do）D阶段为施工计划的执行阶段，也是工期目标实现的最为关键的环节，各业务部门根据各层级计划制定实施方案，开展实体工作。该环节包含的工作内容极为丰富、繁杂，各专业工程师要根据计划任务和职责分工，落实各类分包单位进场、界面交接、工序转换、资源配置、环境因素协调等工作。在xx工程中，钢结构、索承结构、预应力、BRB、金属屋面、幕墙等10个关键技术重难点工序，前期做了大量的招采考察、设计深化等工作，涉及全国18个城市、40余家单位，各类准备工作启动早，准备足够充分，很大程度上保证的工程进度正常开展。在专业分包进场后，由总包项目部牵头组织召开专业协调会，由专业分包单位汇报专业施工内容、施工进度安排，其他相关联分包单位提出配合需求和需协调解决的问题。3、施工计划的考核分析（Check）C阶段为施工计划的检查分析阶段，既是总承包管理以考核为手段的要求，也是过程管理的必需。随着工程建设的推进，动态管理中必然存在意外情况和新的问题，通过周、月、季末的阶段性考核，召开总结分析会，不断的分析、总结、发现问题并解决问题，以提高施工管理水平。对于主场馆劲钢结构、屋盖罩棚、预应力拉索结构等关键工序施工，单独建立考核档案，过程持续跟踪考核，分析影响因素，及时解决问题，取得了不错的工期管理成效。4、施工计划的改进与纠偏（Action）A阶段为PDCA循环管理流程的最后一个阶段，为完结阶段，同时也可以或可能是下一个工作循环的开端。每一项工作的实施，都要及时的进行总结、反思，积累经验，改进不足。根据现场实际情况，精心策划，科学组织，制定下一步的改进措施和纠偏方案，将出现工期滞后的施工工序弥补过来，保证下一工序的如期开展。5、专业协调(Coordinate)由于本工程的使用性质，功能性要求多，包含大量的专业施工内容，存在大量的专业交叉施工，专业协调工作贯穿工程始终，尤其是主体结构封顶以后更加明显。大型体育场馆类项目多数专业技术含量高、专业性很强，界面划分错综复杂，整个专业施工的事前、事中、事后都需要做大量的专业协调、配合工作。前期的技术准备、施工准备工作量大，过程专业穿插、交叉施工多，完成后的验收移交下道工序牵扯的专业多。对于专业施工存在的问题要提前组织研讨、分析，及时组织召开专题会确定解决方案。XXxx中心项目的体育场索承结构施工，很有专业协调代表性。在屋盖索承结构前就要进行大量的招采考察、方案论证、模型分析工作，涉及到参建的设计院、钢结构施工、索生产、索施工等单位60余个工程师参与，各单位地理位置距离较远，信息沟通流畅度不佳，同时也受各家单位专业业务限制，工程师间或单位间沟通多为单线联系，沟通信息实时分享效果不佳，有个别问题影响大面工作推进情况出现。总包单位项目部充分发挥总承包管理职能，及时对接跟踪考核各单位深化进展情况，组织了大量的技术协调会，定期组织各单位现场集中对接，推进深化工作进度。施工过程中，在钢结构屋盖成形后方可进行径向索的安装，在径向索安装到80%左右才能开始环向索的提升，然后进行高空连接。在这个过程中，环向索体量较大，还要地面安装环向索夹，施工周期较长，在径向索开始施工前就要组织协调钢构单位拆除部分支撑胎架，提供工作面进行地面环向索拼装作业。环向索提升至高空后，进行高空径、环向索对接安装后，开始径向索张拉准备工作，组织采集现场钢构、索数据信息，及时反馈设计、深化设计单位对比分析，确定下一步张拉力及变形控制。最终张拉完成后，组织联合验收，进行V形撑安装，V形撑安装完成后还要进行整体顶升、卸载作业，各项工序完成验收后，才能将工作面移交金属屋面施工。过程专业协调管理的每一个环节都至关重要，专业性比较强的分项工程往往会因一个点的问题得不到及时解决，影响整个面的工作开展，影响整个施工计划的执行。1.2.施工计划管理探讨1.2.1.对计划管理的理解以工期为主线的总承包管理，更多的是一个工期计划履约管理，各部门的工作任务最终都是为了计划的实现。这就需要前期付出