北某公司各内部业绩考核管理制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档北京全聚德烤鸭股份有限公司各分店(子公司、分公司)内部业绩考核管理办法 为了使公司所属各分店(子公司、分公司)责、权、利明细化，有必要对各分店(子公司、分公司)内部业绩与预算、决算结合起来制定本办法进行考核：考核小组组成：组长：股份公司董事长；副组长：股份公司副董事长、股份公司总经理、股份公司总会计师；组员：各店总经理、股份公司人事部部长、股份公司财务部部长；考核期间：与年度预算管理和聘任期相同。考核内容：分成财务类和业务类两部分指标：财务类指标：包括主营业务收入、毛利率、其他业务收入、费用率、应收账款周转天数、存货周转天数、利润总额（考核及计算方法见三）；业务类指标：每餐位接待人数、人均主营营业收入、人均利润、每平方米经营面积主营业务收入、创新菜数（预算年度内每300万元主营业务收入应有有一个创新菜）。考核办法：各分店根据审计后的利润总额在加减内部调整因素后再乘以内部考核权数予以确定。注：㈠内部调整因素：⑴集团公司和股份公司本部在各店食堂工作餐费（按照每人每餐2元计算）；⑵股份公司本部办公地点的房租（按照每平方米每天4元计算）；⑶扣除超过每平方米经营管理面积的折旧费或者加上低于每平方米经营管理面积的折旧费；㈡内部考核权数：为鼓励各店在经营上将精力投入到应该重视的方面特制定内部考核权数，用相应权数乘以下述十项指标的完成率对利润总额进行调整后再行考核；其中：主营业务收入权数0.40，毛利率权数0.1，其他业务收入权数0.05，费用率权数0.1，应收账款周转天数权数0.05（配送中心为0.1），存货周转天数权数0.05，人均主营营业收入权数0.05，每平方米经营面积主营业务收入权数0.05，创新菜权数0.1，接待人数权数0.05（上述十项指标权数总和为1）；注释：上述十项指标中，最后两项对于配送中心不适用，为了更科学的考核配送中心的经营状况，在前八项的基础上增加考虑外销完成率权数为0.1；各餐饮分店考核计算方法：1）审计后利润总额=审计前利润总额+（-）审计调整利润数；2）内部调整利润总额=审计后利润总额+内部调整因素⑴+内部调整因素⑵+内部调整因素⑶；3）考核用利润总额=内部调整后利润总额*∑（十项指标完成率*十项指标权数）；配送中心考核计算方法：1）审计后利润总额=审计前利润总额+（-）审计调整利润数；2）内部调整利润总额=审计后利润总额+内部调整因素⑴+内部调整因素⑵+内部调整因素⑶；3）考核用利润总额=内部调整后利润总额*∑（九项指标完成率*九项指标权数）；考核结果的兑现：公司根据考核小组核查的结果，在10天内予以兑现。如果未达到预算指标，则相应扣减各分店（分公司、子公司）经理层的年薪；如达到或超过下达的年度预算指标，则给予相应的奖励（需扣除个人所得税）。本内部业绩考核管理办法由财务部及人力资源部负责解释和修改。2002年5月23日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目的评价部门及员工的工作绩效，考核员工任职能力，调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职级和待遇，促进人才的开发和合理使用，将员工、部门完成本职工作的能力转化为公司绩效并不断改进和提高，将每一位员工的健康成长和公司绩效改进最大程度地融合。适用范围适用于丽景集团有限公司本部所有员工、物业公司的总经理。职责董事办确定绩效考核管理规定的主要思路，批准绩效考核管理规定行政人事部根据公司经营发展的需要，制订与集团发展现状相符的绩效考核管理规定。组织公司绩效考核工作的实施和持续完善。负责绩效考核成绩的汇总和总体调控以及考核结果的应用。各部门根据绩效考核管理规定的要求积极参与考核和被考核的工作。过程与方法考核原则操作简洁方便。考核内容、考核实施过程简洁顺畅，既方便操作，又充分体现考核有所依据。关注关键业绩。将考核内容与现有每月工作计划和总结结合起来，使主要工作有总结，总结有考核，考核有总结作为依据。凸现领导作用。由直接上级进行考核，谁主管、谁考核。激发个人潜能。考核着眼于激发员工个人潜能，促进岗位能力的持续提高，通过绩效面谈，考核双方进行面对面的交流，直接上级针对工作表现提出具体考核意见。公平公正客观。考核人以事实为依据考核下属，上级领导对考核结果进行审核，行政人事部受理员工有关考核的申诉。考核类别：按岗位性质分为管理岗位考核和基层岗位的考核。管理岗位考核：对担任有行政职务的管理人员的考核。基层岗位考核：对工作在一线岗位上的基层员工的考核。考核周期：每月考核一次。确定考核成绩明确下月的考核指标和内容确定考核成绩明确下月的考核指标和内容提出绩效整改建议绩效面谈部门考核汇总汇报上月工作完成情况和自评分拟定下月的考核指标和内容岗位考核表验证考核内容和初步评分审核下月的考核指标和内容每月1号被考核人每月3号考核人每月8号每月6号行政人事部汇总备案 考核内容与权重管理岗位主要考核关键业绩指标（占40分）和每月重点工作任务（占60分）.基层岗位主要考核岗位行为表现（占40分）和关键业绩指标（占60分）.岗位考核表的内容填写要求关键业绩指标的制订要紧紧围绕各部门及岗位的业务特点由考核双方月初协商确定，能量化的指标要进行量化，不能量化的要具体化。重点工作任务是指部门当月重要工作事项和公司会议的有关决议以及董事办下达的任务，各项重点工作任务要有具体的时间及明确质量目标等描述，当月未完成的重点工作任务要继续体现到下月的重点工作任务中，直到任务完成，以便于跟踪考核。当月实际工作完成情况首先应根据上月制订的考核内容描述清楚具体完成的时间进度和达成的质量目标，再描述其它计划外的重点工作。 考核成绩评分指引关键业绩指标及重点工作任务单项评分标准：评分区间评分标准（每项10分）时间进度完成质量得分≥9分以上按时间或提前完成业绩指标或任务。达到或超出了预期效果或目标。得分＝8～8.9分基本按计划时间完成了业绩指标或任务，取得了实质性的进展。达到计划预期的整体效果或目标，个别方面还存在一定的不足之处，但影响不大。得分＝7～7.9分未按计划时间完成，只是取得了业绩指标或任务的阶段性成果。只达到了计划预期的部分效果或目标，实施当中存在较多不足之处，造成了一定的不良影响和后果。得分＝6～6.9分未按计划时间有效组织实施，工作进展缓慢，只是取得少量的进展。只达到了计划预期的小部分的效果或目标，实施当中存在较多疏漏或很多不足之处，造成了不良的影响和后果。得分<6分未按计划时间有效组织实施，工作存在严重滞后状态。几乎没有达到计划的任何预期效果，给工作造成极大的不良影响和严重的后果。备注：1、计划内容因客观原因取消可不列入考核评分范围之内。2、计划进度或指标因客观原因或不可预测因素需要调整的，应在考核前说明原因，经考核双方的同意以后，考核评分时方可按调整后的进度和质量要求进行考核评分。3、以上两点必须在考核时由考核双方注明理由并签名确认。员工行为表现评分：表现优秀得5分，表现良好得4分，表现一般得3分，表现较差得2分，表现很差得1分。考核得分计算方法管理岗位：关键业绩指标考核得分＝考评总分÷总分值×40分。重点工作任务考核得分＝考评总分÷总分值×60分。综合得分＝关键业绩指标考核得分＋重点工作任务考核得分。基层岗位：行为表现考核得分＝考评总分÷总分值×40分。关键业绩指标考核得分＝考评总分÷总分值×60分。综合得分＝行为表现考核得分＋关键业绩指标考核得分。综合评分审核各部门审核：各部门员工考核得分统计汇总以后，应提交由部门经理进行审批，同时关注部门员工的整体考核效果，如发现有明显的偏差，应给予直接考核人正确的引导和纠正。行政人事部审核：由行政人事部对公司全体考核人员的成绩进行审核，当公司员工的考核成绩整体分布结构超出以下控制目标范围，由行政人事部参照部门运营管理状况等其它相关标准对评分等级进行强制性排序，确定员工的考核等级，考核等级分布结构控制目标范围如下：考核等级优秀良好一般（合格）较差（不合格，需改进）很差考核分数得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60人数控制目标10％左右60％左右20％左右5％左右5％以下年度考核成绩：被考核人的年度考核成绩为年度累计考核成绩除以年度考核次数。相关处罚：未按规定时间提交个人或所属部门员工相关考核内容的，每拖延一天，扣除相关责任人当月考核分数１分。规定提交给行政人事部的由行政人事部监督执行，规定提交考核人的由相关考核人监督执行（遇到休息日或节假日推延到下一工作日提交的情况除外）。绩效面谈指引由考核人主导绩效面谈工作并事先做好面谈的相关准备，对被考核人的实际工作完成情况要认真的阅读、核实及评估，确定面谈的思路和具体内容。绩效面谈要注重双向沟通，以工作业绩为中心，既肯定员工所付出的努力和成绩，又帮助员工认识自身的不足，共同分析原因fdcew，最终达到提高和改善被考核人工作业绩的目的。在绩效面谈中必须确定的内容：对下月考核内容的确认、对被考核人下月工作安排中存在的偏差提出明确的纠正或补充意见（填写在补充意见一栏）、评分的依据（必要时书面说明）、说明工作中存在的不足及改进的方向，明确下一步工作目标及发展方向（填写绩效改进建议一栏），最后的处理结果等。面谈杜绝空泛的表扬和批评，均以具体的工作业绩及表现为依据，以方便考核人改进。各级负责人必须关注和了解所属员工的绩效面谈效果，必须认识到日常谈话和绩效考核面谈的根本区别，将绩效考核面谈当作是上下级统一思想、提高认识、强化凝聚力和团队建设、切实帮助下级改进、强化部门人力资源管理的平台。行政人事部将不定期调查各部门对员工绩效面谈的实施与效果。员工考核申诉指引员工对上级的考核结果若有异议，可在考核面谈中沟通协商，协商不成可先向部门上级领导反映解决，解决未果方可向行政人事部提出申诉并最终裁决。申诉日期自绩效面谈当日起两日内有效，过期视为对考核结果的认可，行政人事部不再受理申诉。考核结果的应用与月度绩效奖金挂钩：工作业绩超出或未达到考核要求，可在本人月度绩效奖金的基础上上下浮动，浮动情况在当月的绩效奖金中执行（营销策划部结合佣金制度的相关规定执行）。与绩效奖罚挂钩：对考核内容的达成情况表现突出的，应给予适当的奖励，对考核内容的达成情况表现不力的，应给予适当的处罚，奖罚标准可参照公司奖罚制度的有关规定执行。作为职务及工资调整的条件之一：平均考核成绩80分（含）以上（按最近三个月计）方可具备晋升和调薪的资格。连续三个月的考核成绩在70分（不含）以下或半年内累计出现三次月度考核成绩为70分（不含）以下给予调岗降职处理。连续三个月的考核成绩在60分（不含）以下或半年内累计出现三次月度考核成绩为60分（不含）以下给予辞退处理。与年度评优挂钩：年度平均成绩作为年度评优的依据之一，以当年具体的评优办法为准。与年终