项目风险管理超详细+案例

1/96项目风险管理

2/961项目风险概述2项目风险管理3风险管理规划4风险识别5定性风险分析6定量风险分析7风险应对规划8风险监控9十条良好实践10IT项目风险管理主要问题及对策本章内容☞

3/96据一项调查分析，在失控的项目中，有55％的失控项目发生成本严重超支或进度严重超期，而这些项目根本就没有进行风险管理；有38％的项目只做了一些风险管理工作，但其中的一半项目在进行的过程中并没有处理已经发现的风险；而另外7％的失控项目并不能确定是否进行了风险管理工作。研究表明，实施风险管理对提高项目成功的可能性、防止项目失控是非常重要的。1项目风险概述

4/961.1项目风险定义及相关术语风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到各种偶然性或不确定性，涉及到某种选择时，才称为有风险。对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：一是某事件发生的可能性；二是该事件发生所带来的影响。1项目风险概述1.风险定义

5/96Webster’sDictionary：风险是指遭受损失、伤害、破坏的可能性。风险是不利的情况（或损失）发生的不确定性（不期望发生的事件的客观不确定性）。风险是在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的与结果之间的差异，差异越大则风险越大。（可能有正偏差、也可能有负偏差）项目的诸多不确定性，决定了项目一定有风险。1.1项目风险定义及相关术语——1.风险定义

6/961.1项目风险定义及相关术语2.项目风险项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目利害关系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。项目风险产生的原因主要是由项目的不确定性所造成的；而不确定性是由项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化所造成的；这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过主观努力来降低。

7/961.1项目风险定义及相关术语——2.项目风险项目风险贯穿整个项目生命周期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。风险随着项目的进展而变化，其不确定性一般会逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。

8/961.1项目风险定义及相关术语——2.项目风险PMI：项目风险是一种不确定的事件，一旦发生，将对项目目标产生某种负面或正面影响（机会）。项目所处的环境和条件本身的不确定性。项目干系人主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。给项目干系人带来损失、带来机遇两个方面的可能性。项目风险产生的原因：人们认识能力有限信息本身的滞后性特性项目环境条件的发展变化项目信息资源和沟通管理

9/963.风险要素风险事件风险概率得失量风险条件包括项目环境中可能导致项目风险发生的某些因素，例如，不良的项目管理，或依赖于不能控制的外部参与方。1.1项目风险定义及相关术语

10/961.1项目风险定义及相关术语4.相关术语关键风险和非关键风险触发器（trigger，风险征兆或风险预警信号） 表示风险已经发生或即将发生二次风险风险承担度风险效用（或风险容忍度） 指人们对风险的偏爱程度（从潜在的权衡中得到满足或愉悦的程度）：

风险回避；风险喜好；风险中立11/961项目目风风险险概概述述1.2项目目风风险险的的主主要要特特征征风险险的的客观观性性风险险是是客客观观存存在在的的，，特特别别是是目目前前我我们们的的组组织织普普遍遍地地处处于于内内外外部部的的不不确确定定环环境境下下，，风风险险的的存存在在就就具具有有客客观观性性。。风险险的的随机机性性风险险发发生生是是偶偶然然事事件件，，发发生生时时间间、、地地点点、、形形式式和和内内容容都都是是不不可可准准确确预预知知的的。。风险险的的相对对性性（风风险险与与机机遇遇））同一一风风险险对对于于不不同同的的组组织织、、项项目目、、不不同同的的人人，，危危险险、、处处置置、、结结果果和和承承受受能能力力都都是是不不同同的的。。风险险的的渐进进性性大部部分分风风险险不不是是突突然然爆爆发发的的风险险的的阶段段性性12/961.2项目目风风险险的的主主要要特特征征风险险的的可管管理理性性风险险作作为为一一种种事事件件，，也也是是可可预预测测、、可可识识别别、、可可分分析析、、可可跟跟踪踪和和可可管管理理的的；；获获取取相相关关的的信信息息。。不确确定定性性(项项目目风风险险源源于于其其不不确确定定性性)需求求不不确确定定；；组织织外外部部的的不不确确定定性性（自自然然、、政政治治、、经经济济、、法法律律、、技技术术等等的的环环境境不不确确定定））组织织内内部部的的不不确确定定性性认识识能能力力项目目的的外外部部干干系系人人的的影影响响和和作作用用不不确确定定……………………….13/96损失失概率率（（可可能能性性））风险险增增大大高度度风风险险区区中度度风风险险区区低度度风风险险区区增大大风风险险的的思思路路14/96降低低风风险险的思思路路损失失概率率（（可可能能性性））风险险增增大大高度度风风险险区区中度度风风险险区区低度度风风险险区区15/961项目目风风险险概概述述风险险的的来来源源划划分分：：外部部、、内内部部风风险险。。考察察风风险险的的方方向向：：业务务、、技技术术、、机机构构风风险险。。风险险的的作作用用划划分分：：技术术、、市市场场、、财财务务和和人人为为风风险险。。风险险的的状状态态划划分分：：静态态风风险险、、动动态态风风险险。风险险的的后后果果划划分分：：纯粹粹风风险险、投投机机风风险险。。风险险的的可可预预测测性性：：已知知、、可可预预测测和和不不可可预预测测风风险险。。风险险是是否否可可管管理理划划分分：：可控控制制、、不不可可控控制制风风险险。。按照照风风险险是是否否可可接接受受：：可接接受受的的和和不不可可接接受受的的风风险险。。按照照风风险险的的影影响响范范围围划划分分：：局部部风风险险、、整整体体风风险险。。按照照风风险险的的影影响响期期限限划划分分：：短期期风风险险、、长长期期风风险险。。按照照风风险险后后果果的的承承担担者者划划分分：：项目目业业主主、、政政府府、、承承包包商商、、投投资资方方、、设设计计单单位位、、监监理理单单位位、、供供应应商商、、担担保保方方和和保保险险公公司司风风险险等等。。1.3风险险的的分分类类16/961项目目风风险险概概述述10.1.4项目目生生命命周周期期不不同同阶阶段段的的主主要要风风险险全生生命命周周期期个个阶阶段段每个个阶阶段段典典型型风风险险事事件件启动动计划划执行行收尾尾风险险风险险投投资资总总额额总体体项项目目风风险险风险险投投资资总总额额缺乏乏主主要要专专家家问题题定定义义不不明明无可可行行性性研研究究目标标不不明明确确购买买（（通通过过竞竞标标））没有有风风险险管管理理计计划划计划划草草率率缺乏乏准准确确参参数数传播不准确角色定义不明明确团队缺乏经验验员工缺乏技能能材料可获得性性罢工天气范围变更进度变更管理制度要求求无合适的控制制系统质量差客户不接受基建规模更改改现金流问题得失量影响最高期17/961.5IT项目风险成本本IT项目的风险往往往意味着损失，当风险事件件发生时会引引发多种不良良后果、甚至至导致项目的的失控和失败。风险事故造成的损失或减少的的收益以及为为防止发生风风险事故采取的预防措施而支支付的费用，，都构成了风风险成本。风险成本包括括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的的费用。1项目风险概述述18/961项目风险险概述2项目风险险管理3风险管理理规划4风险识别别5定性风险险分析6定量风险险分析7风险应对对规划8风险监控控9十条良好好实践10IT项项目风险管理理主要问题及及对策本章内容☞19/962.1项目风险管理理的概念项目风险管理理就是项目管管理班子通过过风险识别、估计、评价，并以此为基基础合理地使用多种管理方法、技技术和手段对对项目活动涉涉及的风险实实行有效的控制，采取取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成成的不利后果，以最少的成本保证安全、可可靠地实现项目的总总目标。2项目风险管理理20/962.1项目风险管理理的概念项目风险阶段段风险潜在阶段段——识别风险并预预见其后果，，做好风险规规避。风险发生阶段段——采用风险转化化与化解的办办法对风险进进行控制与管管理，做好风风险化解。风险后果阶段段——采用消除项目目风险后果的的措施消除和和减少项目风风险所造成的的影响。21/96项目风险管理理是为减轻潜潜在的不利风险管理是一种投资，需要成本。在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。2项目风险管理理2.2项目风险管理理的特点22/962.3IT项目风险管理理过程图2IT项目风险管理理过程2项目风险管理理23/96风险管理规划划：决定如何开展展项目风险管管理活动。风险识别：判断风险对项项目的影响，，以书面形式式记录特点。。定性风险分析析：对风险进行排排序，以便随随后进一步分分析。定量风险分析析：对识别的风险险进行量化分分析。风险应对规划划：根据项目目标标制定风险应应对方案。风险监控：在整个项目生生命周期中，，跟踪已识别别的风险、监监测残余风险险、识别新风风险和实施风风险应对计划划，并对其有有效性进行评评估。2项目风险管理理——2.3IT项目风险管理过程程24/96风险容忍度（（风险效用））效用保守型中间型冒险型潜在回报从承担风险中中得到满足或或快乐的程度度机会（危险））的货币价值值数量26/96项目风险的监监控项目风险管理理计划编制项目风险应对对计划编制项目风险的度度量（定性、、定量）项目风险的识识别项目结束结束？否是2项目风险管理理——2.3IT项目风险管理过程程27/961项目风险险概述2项目风险险管理3风险管理理规划4风险识别别5定性风险险分析6定量风险险分析7风险应对对规划8风险监控控9十条良好好实践10IT项项目风险管理理主要问题及及对策本章内容☞28/96风险管理规划划——定义项目风险险管理过程、、决定风险管管理活动所用用的方法、技技术和标准，，为各项活动动分配相应的的资源，以及及明确各项活活动的人员角角色和责任。。结果是针对对项目生命周周期风险管理理计划，是一一个指导性文文件。风险管理计划划——描述整个项目目生命周期内内，项目团队队如何组织和和开展项目风风险识别、度度量、应对和和监控等项目目风险管理活活动。风险管理计划划的主要任务务制定项目风险险管理的一般般性指导原则则制定项目风险险应对的计划划和原则3风险管理规划划3.1风险管理规划划的概念29/96表1风险管理规划划应该明确的的问题3风险管理规划划——3.1风险管理规划划的概念30/96P.252把风险事故的的后果尽量限限制在可接受受的水平上，，是风险管理理规划和实施施阶段的基本本任务。风险应对计划划是指一项已识识别的风险事事件发生时，，项目团队将将采取的预先先确定的措施施。风险应对的主主要选择包括括风险预防、、风险规避、、风险转移、、风险减轻、、风险自留以以及损失控制制等。利用这些方法法，可以针对对不同的风险险事件制定相相应的应对措措施。3风险管理规划划——3.1风险管理规划划的概念31/96风险管理规划划：决定如何何着手和计划划一个项目的的风险管理活活动风险管理规划工具与技术范围定义风险管理计划划成果制订项目管理计划项目范围说明明书项目管理计划划计划编制会议议风险分解结构构3风险管理规划划——3.2风险管理规划划流程32/963风险管理规划划——3.3风险管理规划划的内容方法论：定义义可能用于项项目中进行风风险管理的方方法、工具和和数据源。角色和责任：：定义在风险险管理计划中中每一类行动动的领导、支支持和风险管管理团队。预算：为项目目确立一个用用于风险管理理的预算。定时(Timing)：定义在项目目生命周期中中实施风险管管理过程的频频率。评分和解释：：与采用的定定性和定量风风险分析类型型与定时相适适应的评分和和解释方法。。承受度(Threshold)：由谁、以何何种方式作用用的阈值标准准报告格式：描描述风险应对对计划的内容容和格式。跟踪：记录任任何保存风险险活动的所有有方面信息以以及当前项目目、未来需要要和教训。33/963.4风险分解结构构（RBS）项目技术的外部的组织的项目管理需求分包商和供应应商项目依赖关系系估算技术管理规定资源计划编制复杂性和界面面市场资金控制绩效和可靠性性客户优先级沟通质量气候3风险管理规划划34/963.5IT项目风险管理理计划风险管理规划划的主要成果果是风险管理理计划，它描描述如何安排排与实施项目目风险管理，，主要包括：：风险管理方法法论风险管理相关关活动的岗位位职责说明风险管理活动动的预算和进进度用于定性和定定量分析的记记分描述和说说明方法风险的阀限值值风险管理活动动的报告格式式有关项目团队队如何跟踪和和记录这些风风险活动的描描述3风险管理规划划35/9610.2风险管理规划划10.2.2IT项目风险管理理计划表10-2风险管理计划划模板3风险管理规划划——3.5IT项目风险管理理计划36/96IT项目成功潜力力评分表（风风险源）3风险管理规划划——3.5IT项目风险管理理计划37/961项目风险险概述2项目风险险管理3风险管理理规划4风险识别别5定性风险险分析6定量风险险分析7风险应对对规划8风险监控控9十条良好好实践10IT项项目风险管理理主要问题及及对策本章内容☞38/964风险识别风险识别是指认识和鉴鉴别项目存在在哪些风险及其其特征，以及对项目目可能产生的影影响，并形成成文档。风险识别是是一种全过程程、持续的和和系统性的工工作。参与人员——项目经理、团团队主要成员员、有经验的的专家和其他他干系人风险识别的主主要工作和内内容识别并确定项项目有哪些潜在的风风险？引起风险的主要原因是什什么？这些风险所引引起的后果及严重程程度如何？4.1风险识别的定定义39/96风险识别工具与技术范围定义风险登记册成果制订项目管理计划项目范围说明明书项目管理计划划风险管理规划风险管理计划划文件审查信息搜索技术术(头脑风暴/德尔菲方法/SWOT)核对表分析假设分析图解技术4风险识别4.2风险识别的流流程40/96项目各阶段典典型风险事件件风险价值各阶段典型风险事件时间启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段机会和风险得失量风险发生最高时期风险影响最高时期.缺少相应专业的专家.对需求界定不清.没有做可行性研究.目标不清.没有风险管理计划.仓促计划.缺少管理层支持.职能界定差.项目队伍缺乏经验.人员技能不够.材料短缺.人员误工.天气影响.范围改变.项目进度改变.环境要求.没有适当的控制体系.产品或服务质量差.客户不能接受成果.现金流出现问题41/96风险识别过程程框图确认不确定性的存在建立初步清单确定风险事件并推测其结果制定风险预测图进行风险分类建立风险目录摘要42/964.3风险的来源项目的规模技术的成熟程程度对所采用技术术的熟悉程度度项目目标缺乏乏唯一性缺乏相应的预预留资源进度还是来源源于实际和详详实的计划对关键任务或或准关键任务务缺乏控制4风险识别43/96IT项目风险的来来源用户的参与高层管理者的的参与明确的需求说说明书适当的计划编编制切合实际的预预期更小的项目里里程碑胜任的项目团团队成员所有权清晰的前景和和目标努力工作、专专注的团队成成员4风险识别——4.3风险的来源44/964.4IT项目风险识别别的过程风险识别包括括确定风险的的来源、风险险产生的条件件，描述风险险特征和确定定哪些风险事事件有可能影影响整个项目目。风险识别应当当在IT项目的生命周周期自始至终终定期进行。。风险识别可可分为三步进进行：收集资料估计项目风险险形势根据直接或间间接的症状识识别潜在的风风险。4风险识别45/964.5风险识别的方方法主要方法包括括：文件审查:对项目计划、、假设、先前前的项目文档档和其他信息息等项目文件件进行系统和和结构性的审审查。信息收集技术术:包括德尔菲法法、头脑风暴暴法、访谈法法、SWOT分析法。检查表：用来记录和整整理数据的常常用工具。假设分析：根据一套假定定、设想或假假设进行构思思与制定。图解技术：主要包括因果果图、系统或或过程流程图图等。4风险识别46/96知识领域风险条件整体计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价。范围工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当。时间错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早地上市。成本估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得很差。质量错误的质量观；设计／材料和工艺不符合标准；质量保证做得不够。人力资源差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导。沟通计划编制与沟通比较粗略；缺乏与重要项目干系人的协商。风险忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理。采购没有实施的条件或合同条款；对抗的关系。表10-A与各知识领域域相关的可能能风险条件4风险识别——4.5风险识别的方方法47/964.6风险登记册风险识别之后后应把识别的的成果整理出出来，整理的的结果载入到到风险登记册册中。风险识别过程程将形成项目目管理计划中中风险登记册册的最初记录录。风险登记也包包括其他风险险管理过程的的成果。4风险识别48/96风险登记册的的编制始于风风险识别过程程，主要依据据下列信息编编制而成：已识别风险清清单潜在应对措施施清单风险根本原因因风险类别更新新4风险识别——4.6风险登记册49/961项目风险险概述2项目风险险管理3风险管理理规划4风险识别别5定性风险险分析6定量风险险分析7风险应对对规划8风险监控控9十条良好好实践10IT项项目风险管理理主要问题及及对策本章内容☞50/96定性风险分析析是评估已经识识别出的风险险发生的可能能性及其影响响，以及确定定它们的重要要性和优先级级。定性风险分析析的目的根据各类风险险对项目目标标的潜在影响响，对风险进进行排序。通过比较风险险值确定项目目总体风险级级别。指导风险应对对计划制定和和开展项目风风险控制。定性分析的描述风险概率5级：百百分比；自然然语言；数字字风险影响自自然语言言；数字时间阶段5定性风险分分析51/96工具与技术术范围定义风险登记册册（更新））成果风险识别项目范围说说明书风险登记册册风险管理规划风险管理计计划定性风险分析风险概率与与影响评估估概率和影响响矩阵风险数据质质量评估风险分类风险紧迫性性评估5.1.定性风险分分析流程5定性风险分分析52/965.2.IT项目定性风风险分析的的目的对IT项目风险进进行定性分分析，可以以从宏观上上对项目是是否可行有有一个初步步的概括与与了解，可可以加深项项目管理人人员对项目目风险的认认识与了解解。通过项目风风险进行定定性分析，，可以达到到如下目的的：确认项目风风险的来源源确认项目风风险的性质质估计项目风风险的影响响程度为项目风险险的定量分分析提供条条件5定性风险分分析53/965.3.定性风险分分析的方法法风险概率与与影响评估估概率和影响响矩阵十大风险事事项跟踪风险数据质质量分析风险分类风险紧迫性性评估5定性风险分分析54/96评估一个风风险对项目目主要目标标的影响项目目标非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%项目整体进度拖延5-10%项目整体进度拖延介于10-20%项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响项目的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需得到业主的批准质量的降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用定性风险分分析方法——风险影响评评级55/965.4.更新风险登登记册定性风险分分析成果主主要是更新新的风险登登记册。对风险登记记册进行更更新的内容容包括：按照轻重缓缓急排序的的项目风险险清单按照类别分分类的风险险需要在近期期采取应对对措施的风风险清单需要进一步步分析与应应对的风险险清单低优先级风风险观察清清单定性风险分分析结果的的趋势5定性风险分分析56/961项目风风险概述2项目风风险管理3风险管管理规划4风险识识别5定性风风险分析6定量风风险分析7风险应应对规划8风险监监控9十条良良好实践10IT项目风险险管理主要要问题及对对策本章内容☞57/96定量风险分分析是量化化分析每一一风险的概概率及其对对项目目标标造成的后后果，也分分析项目总总体风险的的程度。定量风险风风险的目的的测定实现某某一特定项项目目标的的概率。量化项目的的风险暴露露，决定项项目可能需需要的成本本和时间的的应急储备备通过量化各各风险对项项目目标的的影响程度度，甄别出出最需要关关注的风险险识别现实的的和可实现现的成本、、进度及范范围目标6定量风险分分析6.1定量风险分分析概述58/96定量风险分分析是指对对定性风险险分析过程程中作为项项目需求存存在的重大大影响而排排序在先的的风险进行行分析，并并就风险分分配一个数数值。定量风险分分析是在不不确定情况况下进行决决策的一种种量化方法法通过采用用决策树分析析和模拟技技术等得到如下结结果。对项目目标标以及实现现项目目标标的概率进进行评估并并量化。通过量化各各项风险对对项目总体体风险的影影响，确定定需要特别别重视的风风险。在考虑项目目风险的情情况下，确确定可以实实现的切合合实际的成成本、进度度或范围目目标。在某些条件件或结果不不确定时，，确定最佳佳的项目管管理决策。。6定量风险分分析59/96工具与技术术范围定义风险登记册册（更新））成果定性风险分析项目范围说说明书风险管理规划风险管理计计划定量风险分析风险登记册册制定项目管理计划项目管理计计划项目进度管管理计划项目费用管管理计划6定量风险分分析定量风险分分析流程数据收集和和表示技术术定量风险分分析和模型型技术60/966定量风险分分析用于在未来来结果不确确定的情况况下辅助选选择最优的的行动。一一般都是自自上而下的的来生成的的；每个决决策或事件件都可能引引出两个或或多个事件件，导致不不同的结果果，把这种种决策分支支画成图形形很像一棵棵树的枝干干，故称决决策树。风险定量分分析方法之之一：决策策树法6.2定量风险分分析方法61/96决策定义决策节点机会节点纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策（对、错）依据：情景概率，发生后的奖励成果：EMV计算：（盈利减去费用）沿路径建造或升级级建造新厂升级旧厂强需求弱需求强需求弱需求决策的EMV为49美元-120美元65%200美元35%90美元65%120美元35%60美元-50美元机会节点的的EMV为49美元机会节点的的EMV为41.5美元80美元-30美元70美元10美元风险定量分分析方法之之一：决策策树法6定量风险分分析——6.2定量风险分分析方法决策节点机会节点每一个分支支都采用预预期损益值值（ExpectedMonetaryValue,EMV）作为其度度量指标。。决策者可可根据各分分支的预期期损益值中中最大者（（如求最小小，则为最最小者）作作为选择的的依据。预预期损益值值等于损益益值与事件件发生的概概率的乘积积，即：EMV=损益值×发生概率例如：某行行动方案成成功的概率率是50%，收益是10万，则EMV=10*50%=5万。决策树分析析决策树分析析示例EMV=0失败：P=30%,outcome=-200,000成功：P=70%高性能：P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低性能：P=70%,outcome=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500实施后：EMV=6,500不实施EMV=-200,000*30%=-60000决策树分析析示例利用决策树树风险分析析技术来分分析如下两两种情况，，以便决定定你会选择择哪种方案案：（要求求画出决策策树）方案A：随机投掷掷硬币两次次，如果两两次投掷的的结果都是是硬币正面面朝上，你你将获得１１０元；投投掷的结果果背面每朝朝上一次你你需要付出出１.５元。方案B：随机投掷掷硬币两次次，你需要要付出２元元；如果两两次投掷的的结果都是是硬币正面面朝上，你你将获得１１０元。决策树分析析示例0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=--$0.75元GameA:EMV=10.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.510元-1.5元8元=10-2-2元-2元-3元66/96在确定性的的基础上，，分析假定定某因素发发生变化时时，将对项项目产生的的影响程度度。目的是研究究影响因素素的变动将将引起目标标变动的范范围。找出出影响项目目的关键因因素，并进进一步分析析与之相关关的可能产产生不确定定性的根源源。风险定量分分析方法之之二：灵敏敏度分析法法6定量风险分分析——6.2定量风险分分析方法67/96风险定量分分析方法之之三：概率率估计注：1.合同工期为为12个月，每月月工程款按按总价除以以工期月数数概算。2.损失费包括括因付款误误期导致承承包商借款款从而增加加借款利息息，借款利利息按月息息1%计算例如：业主主付款拖期期损失概率率分布平均拖期月数发生概率（%）期望损失（万美元）按时付款拖期1月拖期2月拖期3月1020502000.170.830.50合计1001.506定量风险分分析——6.2定量风险分分析方法68/96可能发生的风险因素权数（W）风险因素发生的可能性（C）W*C很大1.0比较大0.8中等0.6不大0.4较小0.2政局不稳0.05√0.03物价上涨0.15√0.12业主支付能力0.10√0.06技术难度0.20√0.04工期紧迫0.15√0.09材料供应0.15√0.12汇率浮动0.10√0.06无后续项目0.10√0.04ΣW*C=0.56风险定量分分析方法之之四：专家家判断法（（德尔菲法法）6定量风险分分析69/96软件项目定定量风险分分析的方法法数据收集和和表示技术术：访谈、概率率分析及专专家判断等等。定量风险分分析和模型型技术：敏感性分析析、期望值值法、决策策树分析法法、蒙特卡卡罗分析法法。项目工作分分解结构：：分析项目的的组成、各各个性质、、关系等。。常识、经验验和判断：：分析相关信信息和项目目资料。实验或试验验结果：利用实验或或试验结果果识别风险险。6定量风险分分析70/966.3IT项目风险评评估IT项目风险评评估分为以以下三个过过程：风险分类：：根据已识别别出的项目目风险，使使用既定的的项目风险险分类标志志，即可对对识别出的的IT项目风险进进行分类，，以便全面面认识项目目风险的各各种属性。。风险分析：：项目风险原原因的分析析与确定、、项目风险险后果的分分析与确定定、项目风风险发展时时间进程的的分析与确确定。风险排序：：确定项目风风险的度量量和项目风风险控制的的优先序列列。6定量风险分分析71/96表6软件项目风风险评估清清单6定量风险分分析——6.3IT项目风险评评估72/961、风险评评估的常用用方法：风险评估方方法；评评分分法及DELPHI法等风险图法法；层层次分分析法（AHP）效用理论方方法；保保险险单对照表表法模糊数学方方法；蒙特特卡罗模拟拟法；决策策树法PERT模型；多多目标决决策法敏感性分析析法；图图形形评审技术术（GERT）影响图技术术（ID）风险评审审技术（VERT）综合应急评评审与响应应技术（SCERT）73/961项目风风险概述2项目风风险管理3风险管管理规划4风险识识别5定性风风险分析6定量风风险分析7风险应应对规划8风险监监控9十条良良好实践10IT项目风险险管理主要要问题及对对策本章内容☞74/967风险应对规规划风险应对规规划是针对对风险定性性、定量分分析的结果果，为降低低项目风险险的负作用用而制定的的风险应对措施。风险应对规规划必须与与风险的严严重程度、、成功实现现目标的费费用有效性性相适应，必须与项项目成功的的时间性、、现实性相适应。风险应对规规划必须得得到项目所所有利益相相关者的认可，应由专人人负责。75/96组织在识别别和度量之之后，必须须对风险作作出适当的的应对，以最小化负负面风险，，最大化正正面风险。。负面风险的的应对策略略风险回避：：通过消除除风险条件件来消除特特定的威胁胁风险接受：：一旦发生生，承担其其后果风险转移：：把管理的的风险和责责任转移给给第三方风险缓解（（控制）：：降低风险险事件发生生的概率和和减少风险险发生后果果的影响程程度。正面风险的的应对策略略风险开发，，风险共担担，风险增增大，风险险接受7风险应对规规划76/96工具与技术术风险登记册册（更新））项目管理计计划（更新新）与风险相关关的合同协协议成果定量风险分析风险管理规划风险管理计计划风险应对规划风险登记册册7风险应对规规划消极风险或或威胁的应应对策略积极风险或或机会的应应对策略威胁或机会会的应对策策略应急应对策策略77/96规避:“我无法忍受受厨房里的的高温，所所以我远离离厨房。””如合格供货货商筛选，，增加项目目资源和时时间等转移：“我无法法忍受厨房房里的高温温，所以我我让厨子代代替我站在在里面。””让他人来分分担风险，，如保险、、各种保函函、担保及及选择合同同类型等缓解解：““我我将将呆呆在在厨厨房房里里，，但但是是为为了了防防止止中中暑暑，，我我将将安安装装空空调调。。””如执执行行一一种种能能够够减减少少问问题题的的新新行行动动方方案案等等接受受：““我我将将呆呆在在高高温温的的厨厨房房里里，，忍忍受受中中暑暑的的折折磨磨，，并并且且接接受受这这个个结结果果。。””积极极接接受受：：制制定定应应急急计计划划消极极接接受受：：不不采采取取任任何何行行动动消极极风风险险或或威威胁胁应应对对策策略略78/96开拓拓旨在消除与特特定积极风险险相关的不确确定性，确保保机会肯定出出现。分享把应对机会的的部分或全部部责任分配给给最能为项目目利益抓住该该机会的第三三方。提高旨在提高机会会的发生概率率或积极影响响。接受是指机会发生生时乐以利用用，但不主动动追求。积极风险或机机会应对策略略79/96管理准备金与与应急准备金金管理准备金：考虑到不可可能预料的未未来情况而个个别计划的一一笔费用。由管理层控制制用于在确立的的项目范围和和预算基准以以外的情况其动用将造成成项目范围和和成本基准的的变更应急准备金：在定义的项项目范围内为为只能部分地地计划的未来来情况而预备备的费用。由项目一级控控制用于在项目范范围、进度和和成本基准以以内的情况动用该准备金金是在经过批批准的范围、、预算和进度度基准内的。。7风险应对规划划80/96IT项目风险应对对的原则制定风险管理理应对方案时时应遵循的原原则：可行、适用、、有效性原则则经济、合理、、先进性原则则主动、及时、、全过程原则则综合、系统、、全方位原则则7风险应对规划划81/96IT项目风险的应应对方法应对项目风险险有多种策略略，比较常见见的有减轻、、预防、转移移、回避、接接受和后备措措施等。消极风险或威威胁的应对策策略:回避、转移与与减轻积极风险或机机会的应对策策略:开拓、分享或或提高威胁和机会的的应对策略:接受应急应对策略略：应对措施仅在在发生特定事事件时才使用用。7风险应对规划划82/961项目风险险概述2项目风险险管理3风险管理理规划4风险识别别5定性风险险分析6定量风险险分析7风险应对对规划8风险监控控9十条良好好实践10IT项项目风险管理理主要问题及及对策本章内容☞83/968风险监控随着项目的进进展，风险监监控活动开始始进行，项目目管理者监控控可能造成风风险变高或变变低的因素。。风险控制就是是为了改变项项目管理组织织所承受的风风险程度，采采取一定的风风险处置措施施，以最大限限度地降低风风险事故发生生的概率和减减小损失幅度度的项目管理理活动。IT项目风险监控控就是在整个IT项目生命周期期内跟踪已经识别的风风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划划并评估其有有效性的过程程。84/96风险监控主要要包括：跟踪已识别的的风险、监视视残余风险和和识别新的风风险保证风险管理理计划和风险险应对计划的的执行与实施施评估这些计划划对减低风险险的有效性。。风险监控在整整个项目生命命周期过程中中，不断持续续进行。8风险监控85/96风险控制的目目的风险应对计划划（含风险应应对措施）是是否得到有效效实施风险应对措施施是否有效，，是否需要制制定新的应对对方案和应对对措施项目假设前提提是否依然成成立风险暴露水平平与以前的状状态相比是否否发生变化，，并做出“趋势”分析某一风险触发发器／征兆是是否已经发生生适当的组织政政策和管理程程序是否得到到了遵从是否有新的风风险（即原先先未识别的风风险）发生或或出现。8风险监控86/96工具与技术风险登记册（（更新）请求的变更推荐的纠正措措施推荐的预防措措施组织过程资产产（更新）项目管理计划划（更新）成果风险应对规划风险管理规划风险管理计划划风险监控风险登记册整体变更

控制批准的变更请请求指导和管理

项目执行工作绩效信息息绩效报告绩效报告8风险监控风险再评估风险审计偏差和趋势分分析技术绩效测量量储备金分析状态审查会87/961.识别风险监控的基基本原理风险陈述2.分析3.计划4.跟踪风险Top105.控制风险消除整个过程的核核心依据是需需要一个不断断优化更新的的风险管理计计划8风险监控88/968.1IT项目风险监控控的目标IT项目风险监控控的目标是：：努力及早识别别和度量项目目的风险。努力避免项目目风险事件的的发生。积极消除项目目风险事件的的消极后果。。充分吸取项目目风险管理经经验与教训。。8风险监控89/968.2IT项目风险监控控的方法风险监控应该该围绕项目风风险的基本问问题，制定风风险监控标准准，采用系统统管理方法进进行：风险再评估风险审计技术指标分析析储备金分析状态审查会变差和趋势分分析8风险监控90/968.3IT项目风险监控控的结果更新的风险登登记册请求的变更更新的组织过过程资产更新的项目管管理计划8风险监控91/961项目风险险概述2项目风险险管理3风险管理理规划4风险识别别5定性风险险分析6定量风险险分析7风险应对对规划8风险监控控9十条良好实践践10IT项项目风险管理理主要问题及及对策本章内容☞92/96承认风险是无无处不在的公开交流风险险—讨论本身似乎乎能减少风险险的影响奖励阻止风险险发生的人，，而不仅仅是是惩罚和管理理那些造成风风险的人同一时刻不要要管理太多的的风险（前十十大风险条目目跟踪）记下风险将风险管理集集成到项目管管理，并使用用恰当的工具具开始时不要对对量化过于强强调记住风险计划划可能引入新新的风险或增增加成本使用组织层的的风险数据库库以便项目间间互相借鉴不要仅关注于于容易处理的的风险9十条良好实践践93/961项目风险险概述2项目风险险管理3风风险管管理规规划4风风险识识别5定定性风风险分分析6定定量风风险分分析7风风险应应对规规划8风风险监监控9十十条良良好实实践10IT项目目风险险管理理主要要问题题及对对策本章内内容☞94/9610IT项目风风险管管理主主要问问题及及对策策1）项目目经理理主动动进行行项目目风险险管理理推广项项目管管理理理念有效管管理项项目风风险多渠道道沟通通和谈谈判争取高高层领领导的的支持持2）建立立企业业风险险管理理体系系，并并贯穿穿于项项目管管理全全过程程。3）增强强风险险意识识，使使干系系人都都来关关注风风险、、控制制风险险和管管理风风险。。95/96摩菲定定律告告诉我我们：：“会会错的的终将将会出出错””关注利利益相相关者者是判判别风风险的的重要要方法法关注造造成80%损失的的20%的风险险。为项目目预留留风险险储备备金和和必要要的时时间风险出出现时时要