从HR到HRBP业务能力提升“三诊断”

从HR到HRBP，业务能⼒提升“三诊断”HRBP，当之⽆愧的⼈⼒资源⾏业热词，百度2,040,000条检索结果。当企业对⼈⼒资源提出原来越复合化的能⼒要求，从HR到HRBP，意味着从Out-Groupmember跨越到In-Groupmember，意味着HR从间接服务于业务，到直接服务于业务。业务能⼒，是HR转型HRBP的通⾏证。⽽HRBP如何理解业务、识别痛点，实现赋能？在⾏业纷繁复杂，业务千奇百态，状况特点不⼀的情况下，这有没有统⼀的⽅法论？多年的BP经验，我⾃⼰践⾏的是HRBP“三诊断”原则：第⼀，诊断商业模式规划；第⼆，诊断战略落地痛点；第三，诊断业务流程协同。这三点究竟如何去看，具体问题怎么解决，希望下⾯的三个案例能给你启发。（以下案例内公司名和⼈员为虚构，请勿对号⼊座。）01案例⼀：HRBP诊断商业模式“云XX”红包业务逻辑的迷思当时我服务的公司决定在开放式智能⼿机平台中进⾏⽣态构建，公司计划投放⼀款“云XX”购物APP，旨在打造⼀个不同于淘宝PC端的购物新端⼝。“云XX”运营团队采⽤1元购物、秒杀等活动促销⽅式积累⽤户，⼤概在团队组建2个⽉左右，就拿到了很漂亮的运营数据，包括商家接⼊、会员运营、设计等等⽅⾯，这⼀业务因此备受⾼管关注。在⼀次会议上，“云XX”团队负责⼈详细介绍了云XX计划推⼴的云红包业务模式，并反复强调：“云红包”模式下的会员运营和活动运营，是零成本的，这⼀观点得到了在场团队成员的认同。但随后在BP与业务团队leader的沟通中，业务leader⼜在反复强调另⼀个观点：“云红包”活动中，客户和商家都能获利。那么问题来了：活动运营是零成本的，客户和商家也都是盈利的……这可能么？于是HRBP试着抛开复杂的业务模式规划，⾃⼰画了⼀个简单逻辑图：HRBP理解的简单业务逻辑图问题变得清晰：如果客户和商家都获利，那“云XX”的9元红包，谁来买单？HRBP于是⾛访了公司的财务部门，进⾏了抽丝剥茧的数据分析，发现结果会是公司给“云XX”红包买单。在⼜⼀次业务会议上，HRBP把这个问题提了出来。运营团队把制作的红包发出规划与财务部提供的测算数据进⾏对⽐分析，确认如果继续按照这⼀业务逻辑进⾏“云XX”红包业务推⼴，公司需要先投⼊接近1.6亿元的成本。会后，HRBP把详细的分析报告提交给了HRBP⽼板，经HRBP团队向公司建议，最后公司决定撤销此次推⼴活动。当然，现实情况远⽐上述表述复杂，否则也不会有那么多⼈没能第⼀时间找出成本的问题所在。但我想说的是，在这个案例中，BP真正深⼊到了业务的商业实现模式中，从集团战略助⼿的⾓⾊出发，对业务逻辑给出了中⽴的分析和判断。甚⾄更进⼀步，为此采集和验证了必要的数据，帮助⾼层作出了决策。出了中⽴的分析和判断。甚⾄更进⼀步，为此采集和验证了必要的数据，帮助⾼层作出了决策。⽽如果BP没有站在业务的⾓度思考，等到最终财务审核时才发现这⼀问题，那么BP的价值何在？02案例⼆：HRBP诊断战略落地业务转型期巧妙敲边⿎某“微公司”在从PC端向移动端的产品转型期⼤胆启⽤新⼈，从A分公司调配了⼀位⾼管，指导微公司原PC团队跳出现有思维模式，找到产品和运营的突破点。新⽼板履职后，HRBP团队所⽀持的原“微公司”PC团队总监们，纷纷反应弄不懂新⽼板在说什么，或者说在会议上他们认为⾃⼰已经完全明⽩了⽼板的意思，但⼀回到⼯位上，就不知道⾃⼰要⼲啥……HRBP于是花了⼤量的时间和各个层⾯的⼈聊天，有⼈说这是由于A分公司和“微公司”的风格不同导致的，也有⼈说新⽼板更重视他从A分公司带来的团队，想要把“微公司”原来的⼈替换掉……有点管理常识的⼈都知道这是胡话，但这⼀胡话的出现意味着这是⼀个严重的管理危机。我们和新⽼板的助理聊天，验证了前⾯的问题，还发现了⼀个更严重的问题，“微公司”的总监们总是不能理解⽼板的意图，但新⽼板的意图是什么呢？作为⽼板助理的她也说不出来……我们⾸先尝试组织会议，把来⾃两个分公司的总监和⽼板助理拉到⼀个会议室，罗列出来⼤家普遍觉得不满意的⼯作事项，逐项找出⾏动计划和⾥程碑；然后第⼆天的追踪发现，离开会议室后⼤家⼜觉得那天的讨论不够深⼊，拿出来的计划不可⾏……我们再次尝试⽤背对背的⽅式做访谈和沟通，由BP单独找A分公司的总监、单独找“微公司”的总监、单独找⽼板助理，锁定⼤家觉得不满意的⼯作事项和问题……经过⼏天的验证，发现这个⽅式也⾏不通。反⽽由于总是挑战⼀项⼯作，导致了⼀个总监的情绪问题……连续碰壁让BP不得不坐下来再次研究。我们⾯临的问题确实存在么？答案是肯定的；我们⾯临的问题可以定义吗？答案似乎是否定的；我们⾯临的问题可以罗列和衡量吗？答案是绝对否定的……经过讨论，BP⼩团队决定更⼤胆⼀些，抛弃以往常见管理学中严谨的表格追踪式办法，改⽤不可衡量、不可定义的⽅法，把⽬标修改为：⼈对了就什么都对了……后⾯发⽣的事情听起来不太符合常理：经过和业务团队⼏名总监的讨论，⼤家同意在⼀段时间内总监们盲⽬信任我们，每天⽆条件完成HRBP的⼀个不合理要求。是什么要求呢？就是“微公司”的总监们需要每天和新⽼板说⼀句与⼯作⽆关的话，QQ、私信、邮件电话均可，但必须与⼯作⽆关。⽽且每天HRBP要检查作业，实在没话说，说⼀句“吃了么”也可以，但必须获得⽼板的回应，哪怕是“吃过了”……经过⼤概⼀、两周的时间，从每天⼀句⽣硬的对话，到满屏的对话。忽然有⼀天⼀个总监跑过来和我们说，我知道⽼板要的是什么了！我们也不知道变化如何发⽣的……更神奇的是，我们当时就问他，你说说⽼板想要的是什么？他居然很⾼兴的回答说，这个说不清楚的，但我就是知道了。那之前的问题呢？是因为⽼板没说清楚还是其他原因呢？他很开⼼的说，⽼板不⽤说清楚就是那么回事，谁也没办法说的很清楚的……然后没多久就有了新的产品和运营⽅式，新产品和⽅式不仅⽼板满意、业务团队也⾮常满意……这个事件让BP团队沉思好久：站在HR专业视⾓，业务是通过各种管理⼿段和⽅法，最终实现公司战略落地的过程。但如果这中间的确存在⼀些⽆法描述、⽆法定量衡量的内容的时候，我们该如何做？近现代的管理学多数发端于⼯业⽂明后的时代，对所有的内容都进⾏了细分和定量、评价，但中国古代的管理学是怎样的呢？中国的管理学似乎从来没有进⾏过细分和各种定量式的评价。⾯对说不清楚的业务战略，⾯对说不清楚的落地路径，需要践⾏战略落地职责的BP们，或许需要适当抛弃HR专业时期的管理执念，转⽽从业务与⼈性的⾓度出发，解决径，需要践⾏战略落地职责的BP们，或许需要适当抛弃HR专业时期的管理执念，转⽽从业务与⼈性的⾓度出发，解决实际问题。03案例三：HRBP诊断业务流程破局研发与产品的协同在移动互联⽹公司，产品和研发之间总是有着说不清、道不明的牵扯与恩怨。产品团队需要背负公司线上收⼊的指标，因此每个⽉都在绞尽脑汁寻找新收⼊的可能性，这就给研发团队带来⼀个问题：每个⽉产品都要更新，并且经常是更新到核⼼业务逻辑。研发团队对产品性能直接负责，任何研发逻辑上的变动都牵⼀发动全⾝，能少做⼀个调整就尽量少做⼀个调整，任何调整都需要经过严谨的开发排期、测试后才能上线。简单的业务落地过程在某家公司任职的时候，⼀段时间内连续出现了⼏次研发⼩事故，我们和研发团队的负责⼈沟通，他觉得问题其实不⼤，只是最近产品更新节奏太快，⽽研发团队的同学也普遍反应其实还能胜任，相信过了这段频繁的产品调试期就会好了……为此，HRBP团队召集了⼀次讨论会，因为BP没有研发团队那么乐观，我们达成的共识是：对于创业型的产品和研发团队来说，这种功能调整和发版调整预计会在很长⼀段时间成为常态，这段时期不会很快过去。那么，如何解决功能调整、版本调整给团队带来的压⼒问题呢？等这段时间过去肯定不是办法。通过头脑风暴，我们找到⼀个岗位叫项⽬经理，也有公司叫版本管理，专门负责版本、功能、进度等协调⼯作。相对于研发⼈员来讲，他的⼯作更加侧重⼈际，能充分理解研发的各种情况。HR团队决定给研发团队配备⼀个项⽬经理的⾓⾊，承担研发团队的节奏管理和进度沟通。和研发负责⼈沟通后，他并不看好这个岗位的设置，尤其是这个⾓⾊占⽤⾃⼰团队的⼈⼯成本预算。HRBP决定从解决问题出发，先找⼈，再谈成本。经过⼀段时间的搜寻，HR锁定了候选⼈，协调研发负责⼈和候选⼈沟通后，研发leader觉得可以尝试⼀下。之后这个⼈的到来迅速帮助研发团队解决了和产品团队之间的协同问题，并把研发团队中⼤量消耗管理⼈员时间的业务追踪⼯作承担起来。研发Leader特别谈到，这个岗位的锁定，帮助团队解决了⼤问题。在BP开展⼯作的过程中，常常遭遇业务部门的不理解。因为每个岗位的每个⼈都有⾃⼰的经验，这种不理解是⼀种常态。BP除了承接业务部门的主动诉求外，也需要利⽤⾃⼰的专业敏锐度，帮助业务部门抓住问题核⼼，提前做好备案。这是⼀种“策略性主动”的打法，也是BP需要持续修炼的内功。作为⼀名HRBP，我所体会到的最有趣的经历，就是在不同的公司，由于构成业务团队的⼈具备不同的经验背景，这些不同带来了⾮常有意思的、让⼈眼前⼀亮的成果。这些经历让我总结出了HRBP看业务的“三诊断”视⾓，也提醒我在掌握HR关键⼯具与能⼒的同时，不要被公司的组织结构图束缚住，也不被⼀个个岗位的名称束缚住，⽤⼼去感受业务的难点和需求，⼀定会有⼀个适合BP的业务解决⽅案在等着你。留下你的想法作者：赵冬存第⼀资源诚意分享精选⽂章“点击图⽚，报名参会”关于我们第⼀资源，中国领先的⼈⼒资源第三⽅媒体平台第⼀资源，成⽴于2007年，致⼒推动中国企业⼈⼒资源管理进步和中国⼈⼒资源产业⽣态发展，第⼀资源集团旗下第⼀资源