经济效益审计第三讲(审计标准)课件

经济效益审计第三讲审计标准主讲：陈希晖经济效益审计第三讲(审计标准)课件1一、经济效益审计的评价标准内容：1.国家政策、法律法规和国民经济计划例如：国家产业政策；法律文件规定的目标、法定职责等。2.组织及所在行业制定的预期目标和标准例如：计划、预算、定额、合同责任等；资产经营责任书中规定的责任指标；上层决策文件、可行性研究报告中的目标；各种行业标准等。效益审计评价标准的内容一、经济效益审计的评价标准内容：效益审计评价标准的内容2一、经济效益审计评价标准的内容3.计划目标水平、本组织历史水平（1）主要用于技术经济指标的评价；（2）注意影响可比性的因素，（如内外经济环境的变化、规模和条件的变化、会计政策的变化、指标含义和计算口径的变化等；）（3）注意相对数和绝对数的应用。效益审计评价标准的内容一、经济效益审计评价标准的内容3.计划目标水平、本组织历史水34.理论依据和科学计算数据内部控制评价、风险管理、公司治理等。投资方案预测、经济批量、最优合格率等效益审计评价标准的内容一、经济效益审计评价标准的内容4.理论依据和科学计算数据内部控制评价、风险管理、投资4二、经济效益审计评价指标体系1.经济效益审计的两种服务方向服务方向评价主体结果使用者评价目的

内向型本单位内审本组织内部管理层用于经营管理决策帮助提高效益、控制风险、提高管理效率和水平

外向型外部审计外部使用者包括投资者、债权人、政府、公众等检查受托经济责任、任期责任、公共资源责任，用于各项决策效益审计评价指标体系二、经济效益审计评价指标体系1.经济效益审计的两种服务方向服5效益指比较标是投入产出两类指标的比较反映了效益的形成资料来源不仅局限于会计资料(1)内向型服务的效益审计评价指标体系投入—产出—效益体系综合—局部—周转体系(2)外向型服务的评价指标体系企业效绩评价指标体系为利害关系人的决策服务数据来源于公开向外披露的信息1.经济效益审计的两种服务方向效益审计评价指标体系平衡计分卡体系效益指比较标是投入产出两类指标的比较(1)内向型服务的效益审62.投入-产出-效益体系模式（61页）投入消耗指标指标占用指标

指标产出有形产出体系指标无形效果

效益综合效益指标指标分项效益指标较比效益审计评价指标体系2.投入-产出-效益体系模式（61页）较比效益审计评价指标体7(1)验证企业财务绩效为主的指标体系——企业效绩评价操作细则特征：以企业财务信息为基础测算的指标包括：财务效益状况指标资产营运状况指标偿债能力状况指标发展能力状况指标效益审计评价指标体系3.外向型评价指标体系(1)验证企业财务绩效为主的指标体系效益审计评价指标体系3.8(2)检查受托经济责任的指标体系——企业综合评价指标体系特征：根据财务信息和非财务信息测算（1）企业盈利状况指标（2）市场竞争能力指标（3）资产经营状况指标（4）经营管理水平指标（5）企业发展能力指标3.外向型评价指标体系效益审计评价指标体系(2)检查受托经济责任的指标体系3.外向型评价指标体系效益审91.企业绩效审计指标体系的发展1）1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括六项指标。2）1993年的两则、两制中规定了八项指标，分别从偿债能力、营运能力和盈利能力三个方面评价企业财务状况和经营成果。3）1995年财政部发布了企业经济效益评价指标体系包括10项指标，从投资者、债权人和社会贡献三个方面来评价企业。4）1997年国家经贸委、国家计委、国家统计局修订了原来的工业经济评价考核指标，由6项修订为7项，重点从盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力能力三个方面来评价企业。5）1999年6月财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合发布国有资本金绩效评价指标体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。三、企业效绩评价指标体系(外向型)企业效绩评价指标体系1.企业绩效审计指标体系的发展1）1992年，国家计委、国务106）2002年2月财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委对原国有资本金效绩评价体系进行修订，并更名为企业效绩评价指标体系修订后的企业效绩评价指标体系包括8项基本指标、12项修正指标、8项评议指标。企业绩效审计指标体系的发展企业效绩评价指标体系6）2002年2月财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障117）2006年4月国资委发布《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。企业绩效审计指标体系的发展企业效绩评价指标体系7）2006年4月国资委发布《中央企业综合绩效评价管理暂行122002企业绩效评价指标体系表三、企业效绩评价指标体系企业效绩评价指标体系(2002)2002企业绩效评价指标体系表三、企业效绩评价指标体系131）基本指标（1）财务效益指标总资产报酬率＝(息税前利润总额／平均资产总额)×100％净资产收益率＝(净利润／平均净资产)×100％2.企业效绩评价指标体系(2002年版)企业效绩评价指标体系(2002)？？重要意义？1）基本指标（1）财务效益指标总资产报酬率净资产收益率＝(净141）基本指标（2）资产营运指标流动资产周转率(次)＝主营业务收入／平均流动资产总额总资产周转率(次)＝主营业务收入／平均资产总额企业效绩评价指标体系(2002)两种含义？价值补偿资产创收一般小于1一般要大于11）基本指标（2）资产营运指标流动资产周转率(次)总资产周转151）基本指标（3）偿债能力指标已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出资产负债率＝(负债总额／资产总额)×100％企业效绩评价指标体系(2002)如何判断适度负债？一般为3？1）基本指标（3）偿债能力指标已获利息倍数＝息税前利润总额／161）基本指标（4）发展能力指标资本积累率＝(本年所有者权益增长额／年初所有者权益)×100％

销售(营业)增长率＝(本年主营业务收入增长额／上年主营业务收入总额)×100％企业效绩评价指标体系(2002)1）基本指标（4）发展能力指标资本积累率销售(营业)增长率＝172）修正指标（1）财务效益指标主营业务利润率＝(主营业务利润／主营业务收入)×100％资本保值增值率＝(扣除客观因素后的年末所有者权益／年初所有者权益)×100％企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（1）财务效益指标主营业务利润率资本保值增值率企182）修正指标（1）财务效益指标成本费用利润率＝(利润总额／成本费用总额)×100％（新增）盈余现金保障倍数＝经营现金净流量／净利润企业效绩评价指标体系(2002)如何评价？？2）修正指标（1）财务效益指标成本费用利润率＝(利润总额／成192）修正指标（2）营运能力指标应收账款周转率(次)＝主营业务收入／应收账款平均余额存货周转率(次)＝主营业务成本／存货平均余额不良资产比率＝(年末不良资产总额／年末资产总额)×100％企业效绩评价指标体系(2002)如何评价？2）修正指标（2）营运能力指标应收账款周转率(次)存货周转率202）修正指标（3）偿债能力指标现金流动负债比率＝(经营现金净流量／流动负债)×100％速动比率＝(速动资产／流动负债)×100％

企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（3）偿债能力指标现金流动负债比率速动比率＝(速212）修正指标（4）发展能力指标三年资本平均增长率=[(年末所有者权益总额／三年前年末所有者权益总额)1/3－1]×100％

（新增）三年销售平均增长率＝[(当年主营业务收入总额／三年前主营业务收入总额)1/3－1]×100％

企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（4）发展能力指标三年资本平均增长率（新增222）修正指标（4）发展能力指标（新增）技术投入比率＝(当年技术转让费支出与研发投入／主营业务收入)×100％企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（4）发展能力指标（新增）技术投入比率＝(当年技233）评议指标（在教材上更正）（1）经营者基本素质（2）产品市场占有能力（3）基础管理水平（4）发展创新能力（增）（5）经营发展战略（6）在岗员工素质（7）技术装备更新水平（8）综合社会贡献（增）

企业效绩评价指标体系(2002)3）评议指标（在教材上更正）（1）经营者基本素质（2）243以财务为指标进行业绩评价的局限性

（1）以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向

（2）当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资。

（3）

由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，短期行为会企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化

（4）

片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善

（5）忽略了战略（有战略，难执行）企业效绩评价指标体系3以财务为指标进行业绩评价的局限性（1）以25以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面企业效绩评价指标体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性指标非26四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡（75年来最伟大的管理工具）

平衡计分卡是美国RobertKaplan和DavidNorton于1992年合作设计的。

四本经典著作：《平衡计分卡——化战略为行动》描述战略1996《战略中心型组织》衡量战略2000《战略地图——化无形资产为有形成果》管理战略2004《组织协同——利用平衡计分卡创造企业合力》2006平衡计分卡四、评价标准的发展趋势(内向型)

27四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡1.平衡计分卡是由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四部分组成。平衡计分卡四、评价标准的发展趋势(内向型)

28四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡四部分的关系：财务绩效是最终目标，客户和内部经营是外部和内部的手段，学习与成长是支持的基础。平衡计分卡四个部分足够了吗?供应商\环保\社区业绩四、评价标准的发展趋势(内向型)

29四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡每个方面涉及六个要素：有时在任务后增加一个“预算”要素

平衡计分卡目标关键成功因素指标目标值行动方案任务四、评价标准的发展趋势(内向型)

30四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡2.平衡计分卡的平衡之含义平衡计分卡财务和非财务的平衡因果的平衡过程和结果的平衡长期和短期的平衡每个指标都是因果关系链中的一环四、评价标准的发展趋势(内向型)

31学习与成长员工之技能顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面3.各项指标间的因果关系（因果链）平衡计分卡流程质量流程时间内部业务流程学习与成长员工之技能顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财32平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡计分33平衡计分卡的四个方面目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡计分卡的四个方面目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面34平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用、现金流量等财务面传统的绩效指标过程性指标客户面内部流程面学习与成长面新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标财务性指标是一般企业常35平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标财务面传统的绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户价值主张：时间，质量，价格，功能和服务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外，还包括关系和形象客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利率过程性指标客户面内部流程面学习与成长面新增的绩效指标顾客让渡价值？平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标财务面传统的绩效指标平36平衡计分卡的四个层面：内部流程面结果性指标财务面传统的绩效指标建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程过程性指标客户面内部流程面学习与成长面新增的绩效指标价值创造的长波、短波平衡计分卡的四个层面：内部流程面结果性指标财务面传统的绩效指37平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合过程性指标客户面内部营运面学习与成长面结果性指标财务面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个38运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会流程人力资本信息资本组织生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产效率价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象供、产、销、风险管理选择、获得、保持、增长机会识别、设计开发、上市环境、安全、健康、招聘、社区提高客户价值增加收入机会财务层面客户层面流程层面学习与成长层面战略地图说明企业如何创造价值运营管理流程39关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战40四.评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡3.平衡计分卡的关键成功因素及指标设计平衡计分卡SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的一个目标可以有多个关键成功因素一个关键成功因素可以由多个指标来衡量四.评价标准的发展趋势(内向型)

41利用平衡计分卡进行大学生涯设计你的目标是什么？有哪些关键成功因素？用哪些指标来衡量？目标值？行动方案？任务？利用平衡计分卡进行大学生涯设计你的目标是什么？424、财务、客户、流程、学习与成长四个方面的关键指标设计平衡计分卡四.平衡计分卡4、财务、客户、流程、学习与成长四个方面的关键指标设计平衡计43财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素44客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素45内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术46学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提47建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业48确立战略企业生命周期SWOT分析价值定位战略目标部门目标个人目标流程客户财务学习/成长财务财务客户客户流程流程学习/成长学习/成长浮动薪酬体系跟踪绩效分析反复调整确立战略企业生命周期SWOT分析价值定位战略目标部门目标个人49由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/50绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束规划发展评估激励与支51落实战略贯彻执行策略的能力

据估计70％至90％的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告落实战略贯彻执行策略的能力1999年财富杂志封面故事52关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为：85％的执行人员每月花在讨论战略的时间少于半小时60％的组织对战略无预算只有25％的经理们的致力于战略的执行仅有5％的人力理解战略关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为：53宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工“给普通人享有与富人购买相同产品的机会”“让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备”宗旨价值愿景策略全面质量管理授权/个人目标

我需要做什么54我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与追踪使命/核心价值愿景战略目标测量标准我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与追踪使55

连接目标/宗旨/策略

使命/策略(销售额增长)

更高层的目标(按时送货)

本岗位目标本岗位目标（降低机器故障率)(物料配送及时)连接目标/宗旨/策略56优化IT资源的使用效率增加收入运用

IT维系顾客客户关系增加IT服务的增值设定IT服务目标聆听客户需求、预测变化趋势*Technologyidentification增加顾客多样化的选择定制创新性的IT解决方案获得、加强和保持IT的技能和竞争力平衡IT部门员工的沟通促进团队精神IT流程整合ProcessIntegration股东内部流程学习CustomerFocusLeverageITtoCreateValue顾客StrategyMap优化IT资源的使用效率增加收入运用IT维系顾客客户关系增57经济效益审计第三讲(审计标准)课件58公安部门平衡计分卡总目标相关指标二级目标（关键成功因素）相关指标公众满意公众满意度公众安全感警民关系降低犯罪发案率、重大刑事案件发案率、刑事犯罪人数等打击犯罪破案率、缉捕犯罪人数等交通安全交通事故发生件数、交通事故死亡率、每千公里交通事故发生件数增长率等警民关系警民关系融洽程度客户公安部门平衡计分卡总目标相关指标二级目标相关指标公众满意公众59总目标相关指标二级目标（关键成功因素）二级目标要素相关指标塑造令公众满意的内部流程服务效率等投入人力投入警察数量、警察数量结构等、物力投入警车数量、武器数量等服务常规服务巡警数量、巡警的管辖范围、接警反应时间、110接警服务台每天接警量、立案率、民警违法数量等应急服务应急救援的现场指挥协调能力、技术支持能力、后勤保障能力等后续服务投诉处理投诉处理时限、投诉数量、市民投诉第一时间解决处理的比率等公安部门平衡计分卡总目标相关指标二级目标二级目标相关指标塑造令公众满意的内部流60总目标相关指标二级目标（关键成功因素）相关指标提高改进业务流程的能力人力资本状况信息资本状况组织资本状况民警能力民警满意度、民警辞职率、民警培训时间、培训满意度等信息系统能力信息反馈速度和周期、信息反馈成本、当前取得信息与期望取得信息之比等协作能力民警提出合理化建议的数量、民警建议被采纳的数量公安部门平衡计分卡总目标相关指标二级目标相关指标提高改进业务流程的能力人力资本61总目标相关指标二级目标（关键成功因素）相关指标经济性经费使用完成率经费节约率开源年度经费预算节流办公经费、管理经费公安部门平衡计分卡财务总目标相关指标二级目标相关指标经济性经费使用完成率开源年度经62投入流程服务流程后续服务流程警力、装备等接警时间、立案率等投诉数量等民警能力信息系统能力协作能力民警满意度培训时间等信息反馈速度信息反馈周期等民警提出合理化建议的数量等经费成本费用内部流程方面学习与成长方面财务方面交通安全降低犯罪打击犯罪公众安全感警民关系公众满意度社会公众方面公安机关使命投入流程服务流程后续服务流程警力、装备等接警时间、立案率等投63

(平衡计分卡)总结1、平衡计分卡是美国RobertKaplan和DavidNorton于1992年合作设计的，由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四部分组成。2、四部分的关系：财务绩效是最终目标，客户和内部经营是外部和内部的手段，学习与成长是支持的基础。3、评价指标：（1）财务包括三大主题：收入增长、降低成本、财务状况。不同经营战略阶段，评价侧重有所不同：——成长阶段，侧重于收入的增长；——维持阶段，侧重于获利能力和成本；——收获阶段，侧重与现金流量和财务状况。

(平衡计分卡)总结1、平衡计分卡是美国RobertKap64（2）客户方面包括两个层次：核心指标和属性指标核心指标：客户获得率客户满意度客户保持率属性指标：产品服务属性品牌形象关系性能、质量价格、服务便利、信任（3）内部流程：内部价值链（创新-经营-服务）创新循环经营循环服务循环新产品的销售比重时间、质量指标承诺和保证书新产品开发投入成本降低指标支付手段等（4）学习与成长包括三种资源；人员、信息和程序指标包括：员工素质指标、满意度和流失率、内部信息沟通能力、管理程序化程度等

(平衡计分卡)总结（2）客户方面包括两个层次：核心指标和属性指标

(平衡计分卡65本讲到此结束再见本讲到此结束66经济效益审计第三讲审计标准主讲：陈希晖经济效益审计第三讲(审计标准)课件67一、经济效益审计的评价标准内容：1.国家政策、法律法规和国民经济计划例如：国家产业政策；法律文件规定的目标、法定职责等。2.组织及所在行业制定的预期目标和标准例如：计划、预算、定额、合同责任等；资产经营责任书中规定的责任指标；上层决策文件、可行性研究报告中的目标；各种行业标准等。效益审计评价标准的内容一、经济效益审计的评价标准内容：效益审计评价标准的内容68一、经济效益审计评价标准的内容3.计划目标水平、本组织历史水平（1）主要用于技术经济指标的评价；（2）注意影响可比性的因素，（如内外经济环境的变化、规模和条件的变化、会计政策的变化、指标含义和计算口径的变化等；）（3）注意相对数和绝对数的应用。效益审计评价标准的内容一、经济效益审计评价标准的内容3.计划目标水平、本组织历史水694.理论依据和科学计算数据内部控制评价、风险管理、公司治理等。投资方案预测、经济批量、最优合格率等效益审计评价标准的内容一、经济效益审计评价标准的内容4.理论依据和科学计算数据内部控制评价、风险管理、投资70二、经济效益审计评价指标体系1.经济效益审计的两种服务方向服务方向评价主体结果使用者评价目的

内向型本单位内审本组织内部管理层用于经营管理决策帮助提高效益、控制风险、提高管理效率和水平

外向型外部审计外部使用者包括投资者、债权人、政府、公众等检查受托经济责任、任期责任、公共资源责任，用于各项决策效益审计评价指标体系二、经济效益审计评价指标体系1.经济效益审计的两种服务方向服71效益指比较标是投入产出两类指标的比较反映了效益的形成资料来源不仅局限于会计资料(1)内向型服务的效益审计评价指标体系投入—产出—效益体系综合—局部—周转体系(2)外向型服务的评价指标体系企业效绩评价指标体系为利害关系人的决策服务数据来源于公开向外披露的信息1.经济效益审计的两种服务方向效益审计评价指标体系平衡计分卡体系效益指比较标是投入产出两类指标的比较(1)内向型服务的效益审722.投入-产出-效益体系模式（61页）投入消耗指标指标占用指标

指标产出有形产出体系指标无形效果

效益综合效益指标指标分项效益指标较比效益审计评价指标体系2.投入-产出-效益体系模式（61页）较比效益审计评价指标体73(1)验证企业财务绩效为主的指标体系——企业效绩评价操作细则特征：以企业财务信息为基础测算的指标包括：财务效益状况指标资产营运状况指标偿债能力状况指标发展能力状况指标效益审计评价指标体系3.外向型评价指标体系(1)验证企业财务绩效为主的指标体系效益审计评价指标体系3.74(2)检查受托经济责任的指标体系——企业综合评价指标体系特征：根据财务信息和非财务信息测算（1）企业盈利状况指标（2）市场竞争能力指标（3）资产经营状况指标（4）经营管理水平指标（5）企业发展能力指标3.外向型评价指标体系效益审计评价指标体系(2)检查受托经济责任的指标体系3.外向型评价指标体系效益审751.企业绩效审计指标体系的发展1）1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括六项指标。2）1993年的两则、两制中规定了八项指标，分别从偿债能力、营运能力和盈利能力三个方面评价企业财务状况和经营成果。3）1995年财政部发布了企业经济效益评价指标体系包括10项指标，从投资者、债权人和社会贡献三个方面来评价企业。4）1997年国家经贸委、国家计委、国家统计局修订了原来的工业经济评价考核指标，由6项修订为7项，重点从盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力能力三个方面来评价企业。5）1999年6月财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合发布国有资本金绩效评价指标体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。三、企业效绩评价指标体系(外向型)企业效绩评价指标体系1.企业绩效审计指标体系的发展1）1992年，国家计委、国务766）2002年2月财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委对原国有资本金效绩评价体系进行修订，并更名为企业效绩评价指标体系修订后的企业效绩评价指标体系包括8项基本指标、12项修正指标、8项评议指标。企业绩效审计指标体系的发展企业效绩评价指标体系6）2002年2月财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障777）2006年4月国资委发布《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。企业绩效审计指标体系的发展企业效绩评价指标体系7）2006年4月国资委发布《中央企业综合绩效评价管理暂行782002企业绩效评价指标体系表三、企业效绩评价指标体系企业效绩评价指标体系(2002)2002企业绩效评价指标体系表三、企业效绩评价指标体系791）基本指标（1）财务效益指标总资产报酬率＝(息税前利润总额／平均资产总额)×100％净资产收益率＝(净利润／平均净资产)×100％2.企业效绩评价指标体系(2002年版)企业效绩评价指标体系(2002)？？重要意义？1）基本指标（1）财务效益指标总资产报酬率净资产收益率＝(净801）基本指标（2）资产营运指标流动资产周转率(次)＝主营业务收入／平均流动资产总额总资产周转率(次)＝主营业务收入／平均资产总额企业效绩评价指标体系(2002)两种含义？价值补偿资产创收一般小于1一般要大于11）基本指标（2）资产营运指标流动资产周转率(次)总资产周转811）基本指标（3）偿债能力指标已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出资产负债率＝(负债总额／资产总额)×100％企业效绩评价指标体系(2002)如何判断适度负债？一般为3？1）基本指标（3）偿债能力指标已获利息倍数＝息税前利润总额／821）基本指标（4）发展能力指标资本积累率＝(本年所有者权益增长额／年初所有者权益)×100％

销售(营业)增长率＝(本年主营业务收入增长额／上年主营业务收入总额)×100％企业效绩评价指标体系(2002)1）基本指标（4）发展能力指标资本积累率销售(营业)增长率＝832）修正指标（1）财务效益指标主营业务利润率＝(主营业务利润／主营业务收入)×100％资本保值增值率＝(扣除客观因素后的年末所有者权益／年初所有者权益)×100％企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（1）财务效益指标主营业务利润率资本保值增值率企842）修正指标（1）财务效益指标成本费用利润率＝(利润总额／成本费用总额)×100％（新增）盈余现金保障倍数＝经营现金净流量／净利润企业效绩评价指标体系(2002)如何评价？？2）修正指标（1）财务效益指标成本费用利润率＝(利润总额／成852）修正指标（2）营运能力指标应收账款周转率(次)＝主营业务收入／应收账款平均余额存货周转率(次)＝主营业务成本／存货平均余额不良资产比率＝(年末不良资产总额／年末资产总额)×100％企业效绩评价指标体系(2002)如何评价？2）修正指标（2）营运能力指标应收账款周转率(次)存货周转率862）修正指标（3）偿债能力指标现金流动负债比率＝(经营现金净流量／流动负债)×100％速动比率＝(速动资产／流动负债)×100％

企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（3）偿债能力指标现金流动负债比率速动比率＝(速872）修正指标（4）发展能力指标三年资本平均增长率=[(年末所有者权益总额／三年前年末所有者权益总额)1/3－1]×100％

（新增）三年销售平均增长率＝[(当年主营业务收入总额／三年前主营业务收入总额)1/3－1]×100％

企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（4）发展能力指标三年资本平均增长率（新增882）修正指标（4）发展能力指标（新增）技术投入比率＝(当年技术转让费支出与研发投入／主营业务收入)×100％企业效绩评价指标体系(2002)2）修正指标（4）发展能力指标（新增）技术投入比率＝(当年技893）评议指标（在教材上更正）（1）经营者基本素质（2）产品市场占有能力（3）基础管理水平（4）发展创新能力（增）（5）经营发展战略（6）在岗员工素质（7）技术装备更新水平（8）综合社会贡献（增）

企业效绩评价指标体系(2002)3）评议指标（在教材上更正）（1）经营者基本素质（2）903以财务为指标进行业绩评价的局限性

（1）以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向

（2）当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资。

（3）

由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，短期行为会企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化

（4）

片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善

（5）忽略了战略（有战略，难执行）企业效绩评价指标体系3以财务为指标进行业绩评价的局限性（1）以91以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面企业效绩评价指标体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性指标非92四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡（75年来最伟大的管理工具）

平衡计分卡是美国RobertKaplan和DavidNorton于1992年合作设计的。

四本经典著作：《平衡计分卡——化战略为行动》描述战略1996《战略中心型组织》衡量战略2000《战略地图——化无形资产为有形成果》管理战略2004《组织协同——利用平衡计分卡创造企业合力》2006平衡计分卡四、评价标准的发展趋势(内向型)

93四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡1.平衡计分卡是由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四部分组成。平衡计分卡四、评价标准的发展趋势(内向型)

94四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡四部分的关系：财务绩效是最终目标，客户和内部经营是外部和内部的手段，学习与成长是支持的基础。平衡计分卡四个部分足够了吗?供应商\环保\社区业绩四、评价标准的发展趋势(内向型)

95四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡每个方面涉及六个要素：有时在任务后增加一个“预算”要素

平衡计分卡目标关键成功因素指标目标值行动方案任务四、评价标准的发展趋势(内向型)

96四、评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡2.平衡计分卡的平衡之含义平衡计分卡财务和非财务的平衡因果的平衡过程和结果的平衡长期和短期的平衡每个指标都是因果关系链中的一环四、评价标准的发展趋势(内向型)

97学习与成长员工之技能顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面3.各项指标间的因果关系（因果链）平衡计分卡流程质量流程时间内部业务流程学习与成长员工之技能顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财98平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡计分99平衡计分卡的四个方面目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡计分卡的四个方面目标考量财务面“我们在股东目标考量客户面100平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用、现金流量等财务面传统的绩效指标过程性指标客户面内部流程面学习与成长面新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标财务性指标是一般企业常101平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标财务面传统的绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户价值主张：时间，质量，价格，功能和服务。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标，除此之外，还包括关系和形象客户面指标主要包括：市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利率过程性指标客户面内部流程面学习与成长面新增的绩效指标顾客让渡价值？平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标财务面传统的绩效指标平102平衡计分卡的四个层面：内部流程面结果性指标财务面传统的绩效指标建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程过程性指标客户面内部流程面学习与成长面新增的绩效指标价值创造的长波、短波平衡计分卡的四个层面：内部流程面结果性指标财务面传统的绩效指103平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合过程性指标客户面内部营运面学习与成长面结果性指标财务面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个104运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会流程人力资本信息资本组织生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产效率价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象供、产、销、风险管理选择、获得、保持、增长机会识别、设计开发、上市环境、安全、健康、招聘、社区提高客户价值增加收入机会财务层面客户层面流程层面学习与成长层面战略地图说明企业如何创造价值运营管理流程105关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战106四.评价标准的发展趋势(内向型)

——平衡计分卡3.平衡计分卡的关键成功因素及指标设计平衡计分卡SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的一个目标可以有多个关键成功因素一个关键成功因素可以由多个指标来衡量四.评价标准的发展趋势(内向型)

107利用平衡计分卡进行大学生涯设计你的目标是什么？有哪些关键成功因素？用哪些指标来衡量？目标值？行动方案？任务？利用平衡计分卡进行大学生涯设计你的目标是什么？1084、财务、客户、流程、学习与成长四个方面的关键指标设计平衡计分卡四.平衡计分卡4、财务、客户、流程、学习与成长四个方面的关键指标设计平衡计109财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素110客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素111内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术112学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提113建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业114确立战略企业生命周期SWOT分析价值定位战略目标部门目标个人目标流程客户财务学习/成长财务财务客户客户流程流程学习/成长学习/成长浮动薪酬体系跟踪绩效分析反复调整确立战略企业生命周期SWOT分析价值定位战略目标部门目标个人115由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/116绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束规划发展评估激励与支117落实战略贯彻执行策略的能力

据估计70％至90％的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告落