渠道整合计划

ABCD市场计划项目MP05.渠道整合计划ABCD市场计划咨询项目第三阶段报告2002年7月5日TOC\o"1-5"\h\z一、范围界定与目标确定31、目标确定32、范围界定3渠道结构整合策略3问题管理3渠道管理政策3渠道信息管理4二、业务益处41、问题解决42、显著性益处53、不可预测的益处5三、实现途径5渠道整合策略6现有渠道结构梳理6自建营业厅7大客户部7合作营业厅7合建营业厅7WEB8专营店8代办点8自助渠道8渠道管理8确定有效的渠道管理方案9设计渠道组织11渠道管理策略11渠道冲突的管理12销售政策13渠道培训13渠道信息系统（MIS）14代理基金制14分级别渠道管理14代理基金规则14一、范围界定与目标确定1、目标确定本方案实现以下几个目标：根据ABCD现有渠道情况，在渠道规划与建立方面，逐步实现，最终达到无缝集成多个客户交互渠道，使得容易做生意；提供增值的通讯与交流和容许客户自助式服务、多渠道交互销售方式；通过因特网提供自助购买服务；信息共享，使渠道更有效和体现增值；把渠道转化成“服务商+客户经理”的模式，提高渠道的忠诚度，并为销售服务。2、范围界定考虑到ABCD通信市场渠道发展逐渐成熟，竞争激烈，代办商主要是利益驱动型的，而现有的渠道管理政策多是结果管理和以利益激励，因此根据ABCD的特点，阳光加信编制了以下渠道结构和层次。渠道结构整合策略对现有渠道结构进行梳理和重定位，确定长期的渠道拓展战略根据渠道类别制定不同的渠道政策，体现渠道政策的差异化，并对不同渠道类型有激励作用拓展亚£8等新型渠道类型，建立全业务类型的渠道建立和优化致力于降低客户接触成本的销售渠道、缴费渠道和服务渠道体系，结合产品、价格、促销和品牌来营造综合竞争力（服务渠道体系见MP01-客户服务）把渠道当作ABCD市场政策和活动执行的触角，延伸ABCD的资源和服务，并作为市场调研的前沿反馈市场、竞争者和用户信息。2.2问题管理定位渠道问题报告、跟踪、分析、逐步深入和提供解决方案所需的流程、组织和技术架构与产品开发部门形成一个闭环反馈系统根据渠道反馈的信息支持将来的产品可维护性设计定义渠道问题和解决方案数据库以便于问题的解决渠道管理政策把渠道当成大客户进行管理，实现专营和其他代理商（或代理点）向服务商的转型，进行价值核算，进一步实现“客户经理+服务商”的合作模式。在向服务商转型的过程中，逐步形成大客户服务商框架协议，保证一条龙服务，为大客户提供更有针对性的服务和产品对社会渠道和自建渠道确定不同的渠道管理政策，自建渠道以服务和业务办理为主、社会渠道以销售+服务为主确立渠道管理政策。并定义流程、组织和技术架构增强代办渠道的服务功能，根据渠道和用户业务需求开发渠道业务代办软硬件系统，并在主营运系统中提供对接接口，方便用户并为渠道提供增值服务（见MP01-客户服务）•在现有的对渠道的利益激励政策的基础上，建立“积分制”渠道政策，根据渠道开展的用户数量、质量和客户投诉等几个方面来确定渠道的积分建立非利益因素的渠道激励政策，在渠道形象设计、业务管理、人员培训、促销活动、感情交流等方面对渠道进行管理，加强非利益的联系纽带作用实行分级渠道管理，建立渠道评级制度，按渠道的类型、渠道的性质、新增用户数、用户质量、用户投诉等方面建立一个比较完备的分级等级标准，过考核经销商的战略、业绩、管理、品牌忠诚等因素，逐渐培育成战略伙伴关系，并定义流程、组织和技术架构建立“代理基金会”，从资金、技术、人员培训等方面扶持非自建渠道（营业厅、合建营业厅），即已在实施的合作营业厅、专营店、代办点等社会渠道的发展建立渠道管理领导小组，定期举行例会。渠道信息管理定义支持渠道信息管理的流程、组织和技术架构与产品/服务分销建立渠道和用户信息系统（见市场经营数据模型部分）结合渠道反馈信息建立闭环反馈系统（见市场经营数据模型部分）二、业务益处1、问题解决ABCD公司在营销渠道的管理上存在条块分割的问题。由于经销商所反映的市场问题往往是综合性的，因此单方面的反馈不能够完整的解决市场问题ABCD公司给予专营厅的支持比较强，专营厅希望能够进一步加强在品牌推广、人员培训、专业知识等方面的支持和扶植专营厅希望增加营业厅的部分业务，缓解消费者对业务的需求，同时增进专营厅与移动公司的合作关系经销商主要考虑的是什么产品好卖，会比较详细的计算各种卡之间的价格差异，并向消费者进行介绍和讲解；不会过多的考虑移动公司的产品之间的品牌关系所有的经销商，包括专营厅和代理点都认为移动公司的品牌、技术、服务比联通强，应该充分利用移动的综合优势，进行高层次的竞争，而不仅仅是价格战，价格战给经销商的压力也是非常大的，希望有一个长期的产品规划专营厅希望增加营业厅的部分业务，缓解消费者对业务的需求，同时增进专营厅与移动公司的合作关系移动公司对于经销商的管理和控制有比较大的改进空间；目前制定的考核标准并没有非常严格的实行，有一些流于表面目前对经销商的管理除了资金管理之外，没有其他的辅助措施和手段；尤其是对专营厅的控制比较松，在业务考核、人员配置、管理制度上存在不少需要改进的地方。2、显著性益处渠道忠诚度提高，渠道品牌和自身实力增强客户投诉减少，服务内容增多，客户满意度、忠诚度和保持力的提高渠道环境透明度提高、标准统一，提高了中小经销商的积极性渠道间的竞合关系改善，与ABCD的关联更紧密，ABCD政策和市场活动的执行的支持力度更大对客户需求和客户信息的更准确的把握，能够有效的进行市场促销3、不可预测的益处把渠道作为一个业务来管理的能力的提高渠道服务人员的知识和技能提高，效率提高通过渠道整合，把渠道当作ABCD产品、品牌、服务等策略实施的平台能力提高渠道成本和利益的核算进一步细化和明朗从长远角度看，有助于与渠道建立长期的合作关系，渠道抗竞争者渠道政策的冲击能力增强三、实现途径渠道网络的拓展和管理是企业市场政策制定的基础和市场活动推广的前沿和平台，从类型上讲，有销售型和物流型两种。而对于移动通信行业，可以分为销售+服务型和服务+销售型两种，渠道整合的关键点是确定不同的渠道类型承担的销售和服务业务的比例以及在确定职责的前提下如何开展渠道管理策略来达到目的。在进行渠道结构设计时采用”客户导向的分销系统”设计方法.

13客户导向的分销系统设计方法流程图14设计最佳渠道13客户导向的分销系统设计方法流程图14设计最佳渠道渠道整合策略ABCD市场上存在着多种渠道类型，不同的渠道类型其主要业务不同，在整个渠道结构中所占的比例不同，对ABCD的利润贡献率、品牌贡献率等方面不同，对其管理政策和支持力度也不同。梳理现有渠道结构，调整渠道的广度和深度，并确立每一渠道的权责利是渠道整合的核心。现有渠道结构梳理渠道的广度反映了客户需求的个性化，而渠道的深度则反映了接触市场和用户范围的大小，对于移动通信产品，渠道结构的扁平化具有降低渠道成本、便于管理和信息沟通的优势。目前，ABCD具有多种渠道类型，但渠道深度只有一级，移动产品和服务能直接通过ABCD自己的营业厅或社会渠道销售给用户。

自建营业厅自建营业厅具有良好的声誉,能办理缴费和各种业务,主要以服务为主,在新用户的发展数量中大约只占5%左右.由于自建营业厅数量少,分布较集中,而其他渠道又缺乏相应的业务办理功能,因此对于有办理业务需求的用户来说,很不便利.目前，ABCD自建营业厅大约有9家，自建营业厅的CI设计不统一，需要进一步改善。由于自建营业厅主要承担服务的职责，因此需加强服务功能的完善，降低为客户服务过程中客户的经济成本、时间成本、精力成本和情感成本。大客户部见MP01-客户服务。合作营业厅合作营业厅是ABCD最初尝试与社会资源合作开展移动产品销售和服务业务的一种渠道形式，合作方负责合作营业厅的位置选择，合作营业厅建设、装修等，ABCD负责业务系统建设和对服务人员进行培训。由于合作方承担的经营管理费用过重,特别是合作营业厅租金的波动很剧烈,给合作方带来的经营风险很大.而且在业务受理上多采用传真机的方式把用户的业务需求反映到ABCD方,还不能做到真正实时的业务办理。目前ABCD大约有4家合作营业厅，开办的业务过少，业务处理过程也不实时，容易造成用户的投诉，对ABCD的营业厅形象造成一定的影响。因此重点是规范合作营业厅的日常经营，并扩展受理业务的范围。合建营业厅合建营业厅是另外一种形式的与社会资源合建的一种渠道形式，业务主要是移动服务，同时兼顾销售。ABCD负责房租租金和业务设备建设，并提供人员培训和店面设计等支持。合作方承担其他费用和经营管理费用。合建营业厅降低了合作方的经营风险，加大yABCD对其的控制力度，对一些市场政策的执行和开展更有保证。合建营业厅与其他类型的渠道的一个显著区别是用户能在此办理相当多的业务，对于区域集中的ABCD自建营业厅来说，合建营业厅提高了用户办理业务的便利性，特别是在一些偏远区域建立合建营业厅更能提高用户的满意度和减少用户的投诉。是渠道结构中应该大力发展的一种渠道类型。WEB见MP01-客户服务.专营店专营店是ABCD渠道结构中的重要组成部分，数量大约占松散层的40%左右。从对渠道调研的结果反映，有众多的代办点希望能成为ABCD的专营店，专营厅对于经销商具有如下主要利益：A：能够提高消费者的预期价值B：提高经营场所的知名度和美誉度C：获得相对优惠的政策支持在专营店进入门槛上，只要具备有一个经销点完全代办ABCD的产品和服务的条件就能成为ABCD的专营店。部分专营店存在着代售竞争者产品的问题，需要加以解决。由于ABCD对专营店有较大的支持，因此一般代办点有成为专营店的强烈需求。代办点代办点是另外一种形式的社会渠道，也是松散层的主要渠道形式，在为用户提供的产品和服务上，与专营店相同。代办点的典型特征是利益驱动,在选择ABCD和AB联通的产品时，其选择的基准就是利益,他们会仔细核算和评价每一种产品的利润和成本,然后根据供应商的销售政策来选择对他们利益对大的供应商.自助渠道在商场等用户聚集的地方设立的移动自助服务设备多是为了满足突然有业务办理需求的用户,这不是一种主要的销售和服务渠道,在一定程度上是出于建立企业形象和提高用户期望的目的。渠道管理一个高效率的渠道结构中各渠道成员具有很容易相互交流，为了共同的目标而相互合作，具有一个明确定义的层次或权利系统或者管理中有对成员恰当行为的激励等一些特点，对于移动通信行业，应该通过以上控制，形成一个用户驱动的分销渠道，即在赢利的同时，依据目标客户的需求为他们提供服务产品的分销渠道。在分销渠道中，为客户服务是一个连续的过程，有效的服务要求分销渠道在客户看来是无缝集成的，但由于不同的渠道成员对不同的问题具有自己的权利和看法，因此其服务水平也是不同的，因此，在渠道中，需要进行统一的渠道管理确保利润最大化，而且是充分的由客户驱动的结果。下图是渠道管理过程图。

确定有效的渠道管理方案通过前期的渠道调研工作，渠道反应ABCD现有的渠道管理主要问题在第二阶段的市场计划中有详细阐述，这里不再赘述。在进行有效的渠道方案选择时，分别从ABCD和渠道两个角度出发考虑：从ABCD的角度出发，对现有渠道进行评估和选择未来渠道伙伴的标准如下：＞渠道伙伴的财务实力（收入、利润及亏损）＞销售能力（销售代理商的数量、销售和技术能力）＞产品线（有竞争力的产品、适当产品、配套产品）＞声誉（领导才能、资信情况、社会地位、关键管理人员的背景、专业知识水平等）＞市场覆盖率（地理覆盖率、行业覆盖率、覆盖区域被光顾的频率或密度）＞销售业绩相关产品种类的销售业绩总体销售业绩发展前景向销售对象进行渗透的能力是否成功地到达了目标市场✓售后跟踪服务＞管理能力（规划、雇员关系、营销导向、战略方向）＞广告和促销计划＞培训计划（自我管理、是否愿意供应商参与）＞销售报酬计划＞订货和付款程序＞是否愿意向单个品种品牌投入资源＞是否愿意在共同计划中合作＞是否愿意分享数据＞是否愿意接受定额从渠道的角度出发，在选择供应商（ABCD或人8联通）时，主要考虑以下因素：＞具有便捷的订货程序＞接受未被售出而退回的商品（如准备退出市场的一些产品）＞维持足够的产品供应＞立即处理投诉＞供应商在渠道和市场、用户中有良好的声誉和形象＞经营产品种类范围广＞提供经常性的促销补贴＞不限定最小和最大订货规模＞新产品容易获得＞允许在建议标价上有一个浮动余地＞提供足够的总体促销支持＞提供广告合作＞为具体产品提供促销建议结合以上ABCD和渠道两方面的考虑因素对现有的渠道进行评价，找出每种渠道所具备的和所不具备的条件，以及现有渠道对ABCD满意、不满意和希望增加的方面进行分析评价来制定一个有效的渠道管理方案。

设计渠道组织渠道组织的设计依据有所有权密集度、分销密集度和组织结构三部分组成。渠道类型不同，在这三方面的权重也是不同的。渠道类型所有权密集度分销密集度组织结构自建营业厅ABCD所有区域集中性分销内部组织结构/权责利明确大客户部ABCD所有区域集中性分销内部组织结构/权责利明确合作营业厅ABCD提供业务系统建设、人员培训等选择性分销战略合作伙伴/过程管理合建营业厅待定选择性分销战略合作伙伴/过程管理WEBABCD所有排他性分销内部组织结构/权责利明确专营店专营店所有相对全区域分销战略合作伙伴/向过程管理转变代办点代办点所有全区域分销战略合作伙伴/向过程管理转变自助渠道ABCD所有选择性分销从渠道的收入和成本角度来考虑：3.2.3渠道管理策略

对渠道进行管理的目的是为了实现产品的销售和充当ABCD的触角感知市场和用户信息并反馈给ABCD形成一个闭环系统，提高市场的响应速度和市场活动的准确性和高效性。渠道种类众多，首先要面对的是对渠道冲突的管理。渠道冲突的管理上图是供应商与渠道之间冲突的层次图，从图中可以看出，两者之间冲突的程度高受争端的重要性、争端的激烈程度和争端的频率三个纬度的影响。ABCD在与渠道进行合作的过程中，根据冲突的来源可以分为两类：目标分歧和领域差异。中度冲突区低度冲突区争端频率不经常的分歧低争端的重要性持续的关系恶化偶尔的不快高度冲突区上图是供应商与渠道之间冲突的层次图，从图中可以看出，两者之间冲突的程度高受争端的重要性、争端的激烈程度和争端的频率三个纬度的影响。ABCD在与渠道进行合作的过程中，根据冲突的来源可以分为两类：目标分歧和领域差异。中度冲突区低度冲突区争端频率不经常的分歧低争端的重要性持续的关系恶化偶尔的不快高度冲突区小分歧偶尔激烈的分歧相当激烈分歧的争端争端的激烈程度目标分歧：每个渠道成员与其他成员在目标上存在着一定的分歧，如代办点和专营店注重销售额，而自建营业厅和合建营业厅关注对客户的服务和业务受理。鉴于这种目标冲突很普遍，是不可消除的，而且其在ABCD与渠道之间的代理关系中也是处于核心地位。对这种目标冲突的解决方法是根据渠道类型的不同制定不同的销售政策和支持政策，比如对代办点以销售业绩考核为主，对其多提供一些销售支持和广告促销支持；对合建营业厅坚持销售与服务并重，完善服务体系，营建服务品牌等。领域差异：主要包括覆盖的地域和营销中涉及的技术问题两个方面。AB市区与郊县和滨海有着不同的市场环境，所服务的拥护群体的特征也有明显区别，这就决定了渠道在进行销售时的销售政策的制定和实施有很大的差异。解决方案就是因地制宜，根据环境和用户的特点来制定销售政策，投入销售成本，培训销售人员，提供销售服务。销售政策ABCD现有的销售政策较脆弱，易受市场的波动而变化，特别是针对竞争对手改变销售政策时，由于渠道具有较强的讨价还价能力，因此在销售政策的制定和执行上都较被动。同时，销售政策一般都是短期性的，对与渠道关系的改善和提高渠道的忠诚度来说从长远考虑是明显不足的。在基于现有的销售政策的基础上，阳光加信建议从以下几个方面着手改善：✓控制某些技术含量较高、需较多服务和销售人员支持的产品不在一些非核心层渠道销售，如全球通不在一般经销渠道销售；✓改进并落实“积分制”激励计划：积分制计划把渠道发展的新用户的个人消费特点包含进对渠道的奖励模式中，给予渠道第二次奖励，对渠道的积极性起到很好的作用。但由于渠道在发展新用户之前并不知道，也无法估计该用户在以后几个月的实际消费情况，因此用用户开机后几个月的消费情况来做为一个指标偶然性很强，与渠道的实际工作努力程度没有直接的必然关系。建议继续使用新用户的投诉、用户资料是否符实等指标，把新用户以后几个月的消费情况进行分级别，在某一级别内的给予若干奖励的形式。弱化利益因素对渠道的激励作用，强化非利益因素对渠道的激励。如对专营店和合作营业厅的店面装修设计、工作服装、演唱会门票等其他一些感情交流活动。从市场调研的结果中，代办点有强烈转为移动专营店的需求，主要是因为移动对专营店有很大的支持，降低了经营风险和提高了声誉。在销售支持上，定期及时更新产品和服务手册并送交给各渠道，与渠道合作进行广告促销活动策划宣传，并提供相应的技术支持和人员支持。建立业务代办系统（具体见MP01-客户关系）。渠道培训对渠道进行培训主要包括三个方面：一是经营管理人员的管理培训、二是销售人员的业务知识和销售技巧，三是负责业务代办的人员的业务系统的技术培训。对经营管理人员的培训，可组织他们一起参加针对管理人员开展的管理知识和管理技能培训，提高渠道的管理水平和管理效率。负责业务代办人员的培训见MP01-客户服务。渠道的销售人员是直接面向客户，也是与客户进行交流、沟通，反馈客户信息的重要来源之一。销售人员服务质量的好坏、对移动产品和业务的掌握程度、对用户推荐产品和业务的诚信等都是影响客户是否做出购买决策的重要因素。因此，对渠道进行培训，重点就是对销售人员的培训上。主要有以下几方面的内容。✓对于新产品和新业务，由ABCD派遣业务熟悉的业务员负责带领几名销售人员，对其进行现场培训，等他们掌握了必要的知识后，ABCD的业务员可以离开渠道。✓对于已有的业务或产品，逐步培训他们熟悉了解此产品的其他服务内容或与此产品有着紧密关系的其他产品的内容，坚强产品间的横向联系的业务知识培训和技能。✓对其培训如何进行搜集用户数据和资料，并能分析判断的能力，充当ABCD的触角，沟通和反馈客户信息。✓与手机设